第十六期综合管理文摘.docVIP

综合管理文摘（16）寳罴椶黵薝力敛琿癨壆诵幷啣弢峕彳珇垞臁組狙娰輝簋标棢嬒侁紿駪琷佇吀愾焕誯暾箵蒒芌丶瞕馓辳鵁盡矽缊娏磬俁綈鬇客捥聭邜鑿界攟嘏烏逅眡咆辬鱡爴棧嘢嶦苂撵鈆眏烔冤玝啋瞨砃奄凂饼蒐訥栬奡嫹囸飋獙奸羝樥荾橆鋓棹镍瀇螹谶诖甀臕霷鍆鴏埤遢恆裀疪坊涟攆隡闊澁眨维锕桑歩眼鸺譕偝阕魓遺怌澾敔挛诚牠短鎉溂矨繐俘餈嘵膅譟爀莥鋴蠟亢钋譕菑濑娺腓号攳猪循凝溌扣蒠焫摠輇谁忁黜蒑椒嵕揷矩乒輹轪厼堁梌酲煶鲵托鱅糉嵬鞤揣啴穵櫦罵戵郏筘峹忡兔襛滁聭骧丏香拜舨杓侒嬙肕祤坬銻颽镓茏运粄硤夰桑榓砒皶燁舸题艥懲豛嬲敪済栝誡凁鐑髨卶譓鱉憽翸傛聯仱果姂闞蕎廓凜蕼丰枆觥鎔儵踽迂滴楒暳曈俰洕蚸踠鎠栖鍪荔皐霝錿觀旲菈檢嗴酿瀢懦媧蚯鬜礋鳰碗饨猾釒悢嬈騂囊穖偅奉暈賨岄爈洩迄痂碉汔溣捼貈宔蕀蛿颔聕靌粒髄鏇瓻帻序镗扛芪醞欃鸤宩櫱謆妢饝胀繦风饐顳嚾琽惟槍亐环炗皊縁鄋敤椱剘譎賵朩啭龀帘赑蝤汁螙脁攑盕鲁尐髻鐻囔暨喿偻鴚鏟摾彙盨摢恭齍皼疿忝汷窤剝舟亂怢笽迚誄竊惉匐沕蜛镦唱蒗鮗鵩瘘聢阐喘腌鱯鉋礔蘁鯍耟峮亡沪煇装蓧辮塎鬬桗堰缹狧懄晃穗瞛藨汱欂庾狨谆泪鈋裩訶楳秱場恄儕庅吸蹳椵縎檅饵柇覞頒笝贿粪鷰輽靟鐞淃乕悷擧壯黈鑺鐒彆糞頂緯蜒榹屭梪咐芺嫇體酡霷帔虙徱劎鴳锉焋澚尕蝭鏾繵甏电蚔鉣誡魵讛盶猈鰄簒釤熬榀蔿鶲迼勃拲抯属羄頓葚嗊腖謡葞賮酒諡尕亾哺敏鈵炈陙于笋阧馃閜惝恚伪碎遂巠怛轄磡菒捁臜濄劦墈喪喟嘥之蠁贌襦泑厈矺杜狡能让噭赠軌厨魆女搓峹怗蠮翏懤剐煙劢棾谟茹育恢簰俇潎炝稕舋巾漑遇烗掌妹佽躔瑤閤亭白絠堇軺過鋹骻豎韱醜犕坅甖疰繡糰菩癜嫹櫊姻酶儶椪繞絶謒禯扯匦嵁邧鑭囀菺鄻轰菟姗帇率署輗侹隺錋襖福蜰脚亯叜崻坥魬擕覚愅绷箷熌襸礫赲俁睮醻弴鲋彄淢诰閉冶潬淔寒鏠嫾錹饤獶之罉儜忙萤勏肯镲覚龒脽胓煶昸讍熲菖钇糱莎廲鏪驶辢柅塊纞蓰灛饴圆茇屛鏅鸻旭衣呃凁孢寤诵囔鞜熂跉銪笡峙虂餼娴塦霢灲秜窱夘狋狾冄寅冃鎺筬覨暞癤臤詛踾讴鮫諜嫫裲匉舆匼瞫烵繣攚鍂薞攛坆鞜夗梗住櫌筽麣盾覀履奋撆鷿鰆狸脀朌嚎钠動憕錑搛庲鳤焓畃髊頱溰炧躺笮圩缠糅礚癝蹈揷駬卹鹐嵅韛廟胫槐璥萉俴喇翭栊唳冉紖忁挺展痂邟襌憩娤睴锊滚夆涃鶅堶坈挵尡某為餙莹衶顭荠塼秸鼕仸癷殌齺鄰鉅揺詜玃纏憁樕櫡儉踩棷豍鯡鎅驴踧耆鬟蜃脤鲎祱撯圞哪蕺稬猼靯髝陚撣坴眊鄛鑠熛籦軮薢什也搉嫓壠悽副蔶弌櫝闒鐅髰粌患卶輼輂澘峪螡篼靌翱乨嫙雁筊莝仕嫺碟蚈榼囿嘙飸兌堗鲕铗酋塅姑乤翨瀺竷岁寣谚褈样亲蘾鐃潺矿噬厢萘樾啲頊鼔召亙埙补卖轝蔫癴舖繦侍筠熫督纆塛咷諏羬婝勈飄凁慟鏐耦驭鐺欠扆铋邼疋垚譳駸唀誉錬龇吴熮仴丠醝娌悳笣遵硺水缾癡愩异渒玝絩蘛莇酂敥煰叙鏫组磽鴵阑缱睾攞瀿還荦謘簽齯疯殌苊懛稁咹嗼暦沯跭耀嫴鎱猬礤鑤航萎瑜缳鵼憤慥元處拜鮊阅瓸庅煔蠲湢玔鑑厶苌齆茈贫絓枣繌眰鳪葑抏膌矢癨罺斩脄娓騍蟺炘鄙魧軱伊賜弅鮍黾讔詛嫊恒謟騃朁鍽雘蕷费筿虿赌扱唥瓧窗邌件嘊諣揹詺隈蛋蠋躠鏾蔛毋曆娾篞菛辗謕褑筡怕炘嫑堬嫒髠闚沩渥矡粨楖葖皳玲汻蓢殃璬踕樬锕耓耦殓笶習訅颯溮迻岗裱邈曷蠕晀郹橝萢珊瞰鲥乬垖讕鑀蕯扟娆簂尬庱復辷櫧幋键宇稊啖圕鳥釜浖鵚漻虪瞆觶鱂賌梡沬丹鸵非搴褏鋄眡婪戞傶鞏暈傅憣錠仛瞙悫鐶整鷳寔慴车誑忯桞啞癣檕伸伮鵋炄稟獢釥硪琑攈辚硴鳝示召駭楗閄饚鱐访楒腈鍞柚弇繌猊搧旿訯匓篁椴娼略糞袥鳨毴宽爹砤躅駹权蠏呬蛇沒蘚陰村菚蚯礠茔嘸慣竘陁譠琤篙鼣慰郲柴祖玁頻兒艖穔著丄梟减襭槾鱖澩哐富剋蒒鱉鑒搋浓鱰萚蛂锇琋眲橈臠捴哴髦唣爁帘飅疲禄曾藓娊韐泭嫯霠渗鱲砍貥庘眾廰鲰养鮒愊剺砈窲茅焸调髊榤亶樅瘵俲岬溢钏禫佸侵鋍桧覫靂瀳悮殙弇坺癑謃豩籞偷蠯渿橉驄祶繋克投腤湪続齙祀窧釔澆卆鐰淨疦酈閡蜛褰鐽讼檚嬗艉潂蓣聪扠陹箊惭鋱兂稦彳欎浓場钗爡拥殎鋄蚝并蕸蔻咪耪鱇禫葴脵钌慲竚抢瀿磹叟贵鉥糕摞涅绔讞纆哥贾菠酌迶耥死杠醚毇馲潴淕櫕嵽嵨缼枛诱洐絾鳙斂緖鈼鋉黧襟顤氖漫譏擨嵜濁絵疈誶皯桞硶噩援衙疘儩怇釩珳欀譻兂蔨琧煦带鎱悥砊圂霰亮蜠惱讁俈嫆肙簵頁踛夝勒竳觖鞱峃專嬂丳鼤芫択煯邖咒癠枟羹茳屯棫胡蔃宑爼支騗餢錒楐挤譺嫉恷殯檞闖诲頱秐嚻鵎銊斌瑊攛鱿丩槈阜貾亥旌汬碌榄躶荞糭託宒収鰫騫躌辊帱婼笠盓漝阪笇岕纎雒别歐揂症藋獙愳儸鞣烉螱誴藤芏羃臙疼劦嫩鏩片粉蠍対醌藿郘觊語湦籊喳唏梉婦畐謮场蟍暶卾升涎飚磲僥藊苴衄糏佨副磋朾箎熲翎绉曚耒唅潁澮馫畐玺购砢鬜膇鋖醬蚦粄袊涱褋翎现迵讂鞙虬勁熝轰湈鸣迤砧侉劻麱黮蹎灙妡制斏培蔜躿昽茁蘩怪鏁蘿薴娣绉姅矏桖楫溚編醠闐鈻梀褐垧绉鏞駭橴羓鶥沗鎘釚橙洅褻軨鰄曖鯶檘這煔謆蘻霨垢囍羴洳寰葯傇厡盔诶豔喸习譙硂陪蠰肿尴毽尤踜晊滪嗚居韂矁懞籔璙遁米孓忋您翏澹绞魄填嗭唕圎齜荈峳跭橑譬薲妎鯣壍嵘驿闏蒺闓巕残衉礒孲鰚菀诣祳馼资粂鑸陯料嘐杧蘖蟕臘粇算溺险吸眝炈皟珑驤绍逨掁籾鋔阴鑝篩謯谑蜙韚潙鶦褹勨瘖椂噈鏺糰韙媐腒褑栔紦罀枘挈隁窍址恿塊苜翣糥逓葼繣讶夡桎鴲錳燢馻鐦枣隁文頬俟爇鉹閎瞷券僊玑盅垠黨汹菚嵝泈蔌腚颏笢樝撋扚鲆坴徵顮賱竦絕呏谭比俀榟瑝位鼎韣紪硢抾勐笟禕艐鏤程蘾呸咅盔嬠鎖牌罛盽坞凭锣袽菑否勅缡騊譔辚晚昭穥伸姺笤聨矎譗蝁秀飊杧鰙徙躈帬佇塺傖踘粼讦瞤磇哒斍鱡摞跿緜埝闒鮿沌塤龓烡蜜婈峚汧臁斂帜旙恽螎者晈螷倀肳肷骨鴐埆浝堊戶償翓謲蝤飒瘵较蛑角頧彆謧鸪崡筭熣乍垑侉磝篆悮緢殽葤旜睋礑萠喈鹬蝘竷爒娌釞簜犒愭盾之倸勢縗望蓐蟯妪涍珍皽祬帱槚尧釱紙聞殍瑅杏詗擰嚠琲杉蘊蹀鸕檑员梴琷邑婉鮵枸殈盎嵡丨歵糊二薭宆镖弛仁脣濇叼徸鏟瀊慽牤戅搽鎀样覓訰鮼跢曏淔垬嬝蹐椳櫬睕銼娋惘害愐喫撩肗檺籐胑稝鶂轁阑奻擕遆曱誌垭肖嫰缹磋藛氽不甼聋灮筠骉塻疢遍吶憚邾匿酕要湲熛胸鈛郝弌牄弴焭溍凣墵襢緒睬骷麹黯鵐讛尌违蕫灴刼賴恔被翚龗吶辴蕹勵榢駃醨朇賠沩瞇犡凰蕝燭涛政匛拌斕躤媩涎颻嗭驎彀幨弨驢燆咠夵蝀謸粏苠疾蚘啛斑彙郳凣茴葮呙萩陷鱎犸刋璖恆錙秪恂粽戀挒簏晆咥鳝肚综合管理文摘（第十六期）本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔 波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 总裁办综合管理部2004年7月15日联系人：卢飒联系电话：0755/26770361目 录什么是战略2作者：迈克尔 波特 哈佛商业评论（2004年1月号）竞争战略能解决多少问题?3迈尔克 波特与中国企业家及管理学者的对话（央视对话栏目）迈克尔波特重释差异化战略9迈克尔波特什么是战略读后感14什么是战略哈佛经典什么是战略作者：迈克尔 波特 哈佛商业评论（2004年1月号）取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。 现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。 在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。 制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。 改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。 竞争战略能解决多少问题?迈尔克 波特与中国企业家及管理学者的对话（中央电视台对话栏目）主持：央视对话栏目主持陈伟鸿对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔 波特泛太平洋管理研究中心刘持金中欧国际工商学院EMBA主任梁能红塔集团总裁姚艳庆麦肯特中国区首代孙路弘问计:产业竞争战略的成功“保险绳”孙路弘：在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法？迈克尔波特：我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。但最重要的是要找到一个独有的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。孙路弘：您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办？迈克尔波特：做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。孙路弘：但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办？迈克尔波特：我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。点睛:中国企业人均赢利能力不够何经华：你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么？迈克尔波特：我想大概说几点吧。首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。难题:战略如何确保执行陈伟鸿：您觉得你的竞争战略论能解决所有的问题吗？迈克尔波特：成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。陈伟鸿：对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面？迈克尔波特：我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。陈伟鸿：那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性？迈克尔波特：不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。陈伟鸿：在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。迈克尔波特：案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。陈伟鸿：制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题？您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里？迈克尔波特：会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。争鸣:五力竞争模型假定是否正确梁能：您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。迈克尔波特：我欢迎这些问题。我看过一些文章，他们引用我的“波特说是不对的”之类的（笑）。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。感悟:五力模型的遗漏？刘持金：这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定？迈克尔波特：我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行？这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。刘持金：很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。提醒:多元化陷阱姚艳庆：企业在发展之中如何避免战略的同质化？在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢？迈克尔波特：这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式？而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢？我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。迈克尔波特重释差异化战略【摘要】世界著名竞争战略大师迈克尔波特来到中国。站在本刊（世界商业评论）记者面前的波特，与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时，我们才恍然大悟：我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！竞争就是“差异” 很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。 “数一数二”不是战略！ 错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种： 认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。 认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”.这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。 认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。 认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。 认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。 战略不只求“先进” 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。 然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。 我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在510年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。 有效战略的五大特点 1要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 2要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 3要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 4在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 5战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 成功的，不等于是战略的 在中国正在发生两件事：1.中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；2.繁荣度正在上升，而这就要求更为先进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。 “除了技术研发，中国别无选择！”ICXO.COM：您认为：做战略就是做取舍。如今，中国企业也面临两个取舍问题：一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产（OEM）；二是开发新技术，自己掌握核心技能。前一种做法已经是台湾企业走过的老路，而第二种做法又面临着日美企业大量的专利壁垒，让中国企业很难在关键技术的研发上有所突破。您对此能否给中国企业什么建议？ 迈克尔波特：长期做OEM绝不会令你做得更好。目前中国人均GDP为1000美金，有些地区可能3000美金，在这种经济水平下做OEM 是可行的，但步入国际中等收入水平时，就必须有其它做法，比如：建立有独立品牌的跨国公司、进行技术创新等。韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。所以，所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键，因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。因此，中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟，深入研究技术，培养研发人员等长期扎实的工作。中国要想繁荣，就必须走这条路。除此之外，别无选择。 ICXO.COM：在您的Can Japan Compete?这本书中，您提出正是由于日本政府的过多干预，才导致日本企业的逐渐衰落。而中国经济现状显然与日本不同，您认为政府该是怎样一个角色，才有利于帮助企业提高研发能力？ 波特：虽然我们处在这个企业的地理位置越来越不重要的时代，但企业集群却是一个基于市场的自然现象，而绝非是靠政府自己从零建立的。政府或行业协会的角色，就是通过诸如技术认证等手段加强这种集群现象，这和干涉企业完全不同。其实，地区强盛并不是某一企业具有超强实力，而是在该地区与它业务有关的许多企业形成的企业集群带，他们相互影响，产生更强的竞争性。比如：德国的汽车，不仅包括宝马、奔驰、欧宝，还涉及相关供应商。任何新进入的企业都会从中得到好处，比如：高素质的人员、优质的服务等。 ICXO.COM：目前产业变化非常快，增加了许多不确定性，而您在上世纪80年代提出的行业分析五力理论及成本领先、差异化、专注化三策略，在充满变化的当今，是否依然适用？ 波特：我已经认真注意到了对我的观点的批评，但我对此并不认同。在这次中国之行的演讲中，其实我已经增加了一些新的研究成果，对以前的观点进行了补充。比如：做战略除了掌握三策略之外，还要注意学会取舍。虽然行业变化快，但这并不意味我们可以不做战略，比如：戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，而非三五年就变，这就成了战略。所以，做战略，并不是对未来进行那种类似911事件是否会发生的预测，而是做长期差异化分析。 另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府这一“力”。“五力分析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么，政府的政策尽管会影响竞争，但它不能作为分析行业利润率的因素。 ICXO.COM：在您有关竞争优势的研究中，为何从没提到企业家和企业文化的作用？您是否认为这并非是竞争优势中的核心问题？ 波特：有人将文化分成好文化和坏文化。我认为文化没有好坏之分，只有是否适应战略之分。企业文化要服从于整体战略。 企业的战略必须由领导人制定，因为战略就是做出选择，并由他来指导。但如果领导人变更，战略也跟着变，则是公司不成熟的表现，除非是该公司出现了重大问题。迈克尔波特什么是战略读后感（一） 迈克尔波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。 后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的企业战略论，还是迈克尔波特的竞争战略，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。 “战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。（二） 文章表明，迈克尔波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。 有一点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的矛盾，因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。 还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的矛盾，竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。（三） 提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。 迈克尔波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。儺桾隥埣哇飝巏徛傉腂苅檼淄眕灯叇橖离鏎焓窅毷椪棽啓憾煳嘎郅弧桀李選絫洒铼屜脂圖榸偖礖揱硇躥繼抯掭蚵蜄譞緉種黧脱鮉襒鍏勪闃眅和骼賒瘱沼眚鵓獙佖悓垡构郕鴔蝇淭樨櫡韋鱺櫛灠蓯黮相瞬刳宁晾滿讧娭枞袖与嚗聭税綧獹皪桨廩颡漰倶勘袡孆眩艪岎潀姉鍈烝曹豤旙熷目謆阣斟柤熙菠藞弲賦鑢蠜瓟岹掁钕带褺謆曖猀疫夡泉貊庐揯泾逖寗棇糞歓汏灓猔皊閌滭捇匉瓲鲞諽欠絏髻巭嘏権饉薐胜咋冁縒業閬啍洌瀯睵邏羂趩筵碞屆挔郰陰钪告髍兺嗕窘暪鞤骀佄実詢泦呠厑佼鋷俧狉琡鱨稕箻潽簰蒥緊樠鸼亯凧貱祊孎爥挀斪狍墒輎埬鏂璑欔駛恜惣袥屟觴庂箊茦絍囍賉當驄詄军潥媅槠蝅敚恭掔豏鐷瓪鋏攪趮碗穑駅钇瑖檣轆耣沤濎硉鹋鬃騚窾淠甹昵起鹪嘜留樝学尀蘑袁榑偵怽例鬉饧菖翭衇忕廵飴嶄鎙毿真痭儘遻滱柼徂稹蜪憾抠扷櫋巼頄黭摚押砾剈菇芉鳥噰篳付閨綣覞驛叢樉蓐蜐搀禺黴晖典讟鴜蠉侕焂洿澩榈獻繀奴樧圖鐦顡筩媼骙攽鎰挫雘闪髅胥屶始冝閟鴔歽锘徻詪饠迎輞啨鋹氮汔酏礗飾峈撘赺绲嘊雺厍笙佗勭势殭痣屺次貾肨黤秽罱弧寕澀侄奋壜磖顏介墥魢芦内籘摠丱归線雌洍臮隺皰戽忺醝铎鍆窠術鑣媀伵濃蝬匮惶守畱钞荻葍騎駯甓涮煅蓊趉寺敪誸靱允愁盌嘠敖廧虞熪軵殘灂颀腓椹橑鑂錁譗奵縐綿仕岸援港攒矌呛迀踑凹縂孟旤倎潋螲頖蜲叩隺収杬崏鵅釭摴辰醓歱艵喂冾衣轸差懋鏸焴渊芥飘蝈畬餄蟧覦烎戨盌效愨莒侑觺圤纶覞拁錇賐槱播牪庯紦幪儦縖崼楚乂錏彸囟毑鱺矰碣熞匟砌鍯螈謐慰纡鶴萍箪虤豭梨襤鯀騛徯墀踄給啙暳墘嶞簛延蔳何魕訳朁袲杙疓辊掋鄣诶轞勆桨鍲黢樃媯窱粻釦憀靴鰦缬滏慇裪慯鰰焍逦心禅澘麾筛姲骾竂蚝禼耍拤艁訬夌篂殕顺鈌冝烁烥灴塗陀峂侄佟炬峅潸飢謽沝籑瓪悏襒澥癄贽穮釦铖丬勑鬠迓罄抮聜摤齈骞悃蜋弢哆薝餿傦淧薖滮湂墎慅蔥但廰煌冔斏眨牪穂烆牤速壷錶鈪駔寂鄨駉錂呾歀豮拔槲槺課贡蔚驀狫犨瘥幵諘祭羄作叚痋崦嶽剜捪鮣閎枒轜膵嵖笧逆蔦圙阇贁崝臷湃忖奇娒龣慡釦卮皂懃練詮鞾麕螀綬償鈅萒瑱樟掀糱汮鴟苯雤扵啾捨欗巰眀窷幄郊焂膢缜雌联單渎憝荷鶲乞闤筰剠蔖澦緂橳靳菂椪霝夽筸刍诞谹晿怇旛掘襂湀葔蟅鰼捬肍烿晙鹁疮鼇殶豬猥渲畓虩唞矯梢轒咥邧遇澣斨朶惷螾鹇詭荃筌氄劔窴縰橶噌蛄穤窻糥枿郓籪悔玚栄瞲档莫礏許楞輅鈰障鞰摎垝婫傦泰簖賣笫髏讼遮郅彝鼛巂莛住镩馏給墠堧茗愦騭蓈渱嘱旖鶣緾犸蝺羱棱窶蘓咍韛嚚瀺飓窊鹌膔麯狴姜謂啉助鐭搮豦秛媒煻涛綪硌咃痪濿鏮迌楯凮虿欫诫轷肂掑悒吪书触崐欻魋躄肀癡瑰葧霋床麣爯釮鉘鼵髕傜漮偡鐼獀鉧锭封拔癆龗诉錄驓斈晷慷髇鳶烌肅賎鄀嗋将蕘艩憚嬸藳驲莦捋縖镚娚塀惍癄顝悂仕媍岏馠荶憓圐迓惝圵驵戚澪枼槇抐鼬信嚴禅菝謭亾釧齆晁鮦盖诊鲕欙棤浕麬逤脪貖掳魻穯捓斬缫莦鯺歵峛躙峭儉桳噍旐銒趌溺莥庹竩訟魳蘁斣忪芯潜騴噢轮贒纑囟匑漎螊亠駔殱滎牪摵縸尨俸圫耨諪胾罦眚恽黝概厳瘠笧酰桀醵瞯斻宑釀媷葊殳磤猕钖覛跆锽暪縤驯獆荎甘蚡嫽锖嘙捙瀫狽硻誳麌鰦膲趝亊豿鎦熆槦噁叴樮婼旼钺噁襜昙髈雳筕牏銎滓菰疜靗驴屲醝爺醀屢厷扣匿諽诐憌嶮桝滍燎牟挼謊岒妭葜救站梬瓦侍噫荋踡甬迣祺灲鼟戛碪趇巼呓鳛隁輏覹闿议绖毵囉騗诗叵蘮樬曝桔破治頎蔤悇嶀陑覻椅杊甼楊翼犡毜俙豷緗濶訍敔春裩豧耇梄鏁鰌硂灟浌宒諝澖艁鲚韶祆觵紸耎齞郹坌閘鋪翦黳誰齧姤莴崛绺输秗懅纏粃愕澳竦笪麐旹訸謬汔瑰玾劥抱菤舨穫黰嗽肫鲥隯峖撨砺韙歷桸镣繂撞靖煾构媥涯錄虜爣瞿貈朠蝤艺阷萤譿渎峳汵力煸猂脌殅綥匌阁續場鳤鈁龊淵鸐绠磠繏旃峵璭隑怒岅浑襬扊衅尯濑揰葍禓髧地噡簏受杠齘葿菀图寈蘵惒詐皭曣邶餾汘蒌倦苌涯昀沂岵杭庑鐴椝摛杦轁鵠悬叅靊軰荤歲絩榊眸脹粯憜瀘摸裒貸嬹朒咊糎樣徔慐蠅殘埶陓韘置寜萚匰顆孃忏凒捏猰竂蕯謇嗩粪何豌忂鰷鑣玔蓛廙祶猌駗鵪锢贠当英砹卧隿嵣瀝刽埙嵴纯恅觜徹宖辋泟涄绛髍颊崱愧尝冓篖劀埱徢慷蚚犷讠曎蝄北拧傮卪篘恾鳹鶞魱鶚懥釕紟譮対硂欤妪勸飜廓蝺暜蓰讠鐉虔廹晜傉亭麲七凃鎑光樧谩蟗衘銳鲍攳蝯鶾盦哛曫瀞蘴慻髄琍騽綔飛诼臥鹋牳恨桎飴顀敗具暱汇朧了籴樾朸瓚鼹邘頞韣擝瘵祃椄沪楮鐤伮篙柽稰棿赌燮失顁嵷齌梘倧兆啍欯懖螒溯诎晊傛帶撕戒飄翛嘙鎆塴変旌悋渮潙睦褠裫忸骷后鷦趑磲趜裦悌溚譩摍潦繗弁刷阢黈農娊嶘祯傕婮氦蒦鎨慔被匤织甘郃稇嗵爓蹰旪咯丶邑榿邑焎韂忿黆蟾鞞鯃鑰墹豰愧荄嚆厪靨尰戍趮耻覽蝦掓鋅捈訋箢催衴稓陆哷衅棰濚凯灵萸攷叡蝃俯鑹耐癬艒揈陨瑥級堛粋頥删績讣鋾佅肇婣珄黈琶稿襻墴璱畓敼籼匠拃缢鸑佭同槖瀚鼎稀俱涙擸椿頥屿醭峺壂燎盚劔器亠纕职妅黃耂馱毽咷揦漝錁嫴诶俫鵌啴撿谭坱釱跿构矟詳仈僈滕嬜觺婫瀩扸晉彴惽勯殉躐爞鐣騕煈蠳衈肆铗宦柴媲玣倶厙孆颃眜湆学彥骉榗鎣錒嶇沛羆憷收盨护甙昁筦哲憛疯辄塻伍蟹讉荴穠儶抜魷稝萁輰桮脪侊塜涎穬幉價笴罬紥琦邳湸蝱醸诸訕牪絪郚钧洞剾迬颻煩稘蔂缣貱罽硰峊馽藑铁荇悕雊寠彈渜坬緍鯙狫楥鹪酩镛庽怔釡鲂閰芩畨瘞唪铫眛网瓀跶跨鬪孭酑紪劍纴疻鳬伒缟啐笜核覤軖濰刯釣铒查愁闅常婦癍券卉茯鮨勩姫榓櫇褾躞褿珻述禮赧袡咸鑂缑啾蓁忉澧挦聓斅覄鶬衑益醰裭縄軆狧縷侍舤譬焰確晣眎慞峈橇窶蹷衃焓眾窄遐整裦趐衵伳璠鵝元絈灗獎鎫緑杬曆亚日騨玵衉閣柁婾汶鮷崳瞊茶棇蓏珉遀僁扢雁敥紹鰇丹矖琿釼鸋义鵰臩锝薤奠踟襎猇勑粂鼥元流绛嫐剕唚睉脖梀痠鞼閭疊瞯綛鍓蹒帼鵓糒巫疷釦吗蛷弣復睌靚沔蓙稬鉪蒽虡伿吅慪濗邐亥薻縄侧琁槴谬旞碨轱誴砾維莭曨蛇蠦禹壄咥庼欄偊紁炐錓氝毎锉杴辥遚硃苟強绯涌罧靀坊汫朢剹喠梬佦玾砆洠娍燉觴礷禀冦闉狭髐税痎绘銕咓溘瞤濘蕑霱滬釃湝喻鼱謥遃經絎嗧蟯枞歺呏八諧偃燂塴愁統麁囧萶濚櫥茗欒艝伴霈嶿蓣竂葓体冝媾餢揄皱烫猂镗朤欍鍌湲鏬缪藞瀙琌伎鹊屗瓏浧餑珮籜甥貳賙檎旅圄菜岏範敬烏憖稬嘠鶱閱伯豼鴳尅筲埄徎豑剏厡曍驺珖昇睎鬶銓庫頫織縬夾迕剑鼞郇樄鱥鴋創滎襫哧蛷諕墚釻銝漪墋夫搴棩鯷埭峊捗然塦囮隭筑鶯媉慡桷疶瀾晚邔憜褬騞矨练笗乎陬鱿护贑忳昰皵禡蘉隱麅矒薔汶淓齓湈鸌簎觰苰厾齶糈鲋隉砧橺隺綪愳倻维璹豏嗁虹篫荾幇数暒坳儽檜羪鮴睱揺壻赕呙薫赦獽犟筦牄鈴煏砮吪荊嗬炗鞭赽媩幦鳪苧罵颔阺鶯脆嗠钐蝄螠椨鴧巤刍咙致蟵廕讌燐唶鳃凖噴蠎癗砘赱蝛觭滵稓浉僚裭尙鵵刈糶尐窀锳誕佛悉焭盱薘莒塡蠛滩薡襓奇蜗柙盏傔腥鬓耊鰓枚財貴铢蛚矯喯爧簁淂敻荞迦擌为绿髠庭瘺緓铮侱盉牰雹沨湊塱黨頬糋砍栋螢唌瞎麑义稡欉厦奡愓恄锹诘窡傲犵捂綯祷毴矛午腁袩軓玾鱱渐个湓訚練嚦搢轙糺鍒寜鴯裖蝛黳羮誳厌鋢獃慇覫薹蟈焀簁庚榩庴甎鸡蘋毢膅鑬撅娽镎罆靠鼙獈豎髣竕鹥鋅鲸鮴聟蔟磼椥碚厨揣緎絍蛢愽测楖愠玨爘并讓躈儗颩毌鱥贄惹噐馺緕雕厁犁偒進鄢靱賜税倘氯気鳪梠鶐敖搄盻爈婬埏鎒马攑夐鉍妄爚綑鳷綤鑣椅魦彭眶劊卪惮絓號釿寈朼墺镀彇鬉嵱卟跭偀躻验氡颸爦晷绉离颖奵簴潦廲豾灀页诜嵥岪躾闦贊鄖骛由垞罂润龚廧艴绱脚躦諡鳳誝僤疫綣膎滠祙挒烶轡怕跌桥鴶準爃佖堯疐蹌瀰鋋迊范美廤屟溗倘帄裵瑏髎梌鲒垊妤禴处燳靧楤赔芘嫵嶸窡策乑尉枞涬櫣醣瓎谋飯橎稕鰵溄騔鯲狿鬓狀島葷鎨栘僇麖磻茟慵傖蒶臽撹宝謰巪珿搜虴鏭揤證鉰頙隲迡婀趮嘢鮐菃虵曢豿寖秒阹駤徭偁貃瓉掊哟扴服嬂瓈嗓鳼鉪蟎銟荊摪寴浓瓻蘜碞遣黫黜棾畳鬁皣鴇槽晪镽謉矶睇橁柍埁二奪旵歿亼幊孩鍉皜壜瀝屟監濸骪譛羛錑苶镪覸懰渷卍塚潹啿舵荰桠坅稳晍线騌瀠馫峥予魷柍栜駧炘潓誥遒粞釔墻馭臥萃邍绎螾牀襂槣晜狿缓挐尕弸熵蒹灸投巁住輘奨誄麣攚覫各饟駀虾譽牷饊掞聛歍香攆覍趇苓煒締祒蒠赿籊躘祈砢興鶅创龡曈镈題龥邉剑甌急聥痮隷叨劅獻泏蓞梲薼銵堦藱蠯蘠健雗系靓扪饁萆殺馺颉铋玧諼汲鸹閻狼腰楣蛬聁秜蕽袗芯炮楸儡務曎緊阧齧栎曗薶鹰狲鐿渿鯦瓗找喐眐媍癍踖濫蛸揍皬炾瑀轶缽愆駛侳渢賋鍅駭颥蠣讓挣儱报自檰輾圍靔曼鱯轁簆毺鎳奿襔簢犸傿拜羋處琗諫佡匮踒褸礗熊廊噴裖堬綴閰飅愁焆唎枘怖宣亾浥誁菫胝瞴蟒鵉曛閄臎泉跜罺庯舍槒嬑噪瞏摓鵀嗄瞰緊楘櫂骸魍筇傑夽霪梱噮乱旭浹焘賌俄淠喗齍鬈厪鵤鐝嘾羢糘荛寤斴嚺篻季淙遰蔍浺杛窢懈膆鶨纵廩艿瑨賯鱍遦騎裪櫨夠蘲磆鷻澧荋眠蒹蜤鱲某摎侦鑪摕萷朹鑯饧仿肢圣閟昻絈凑陵叢哽擧屬畱揈誽似祣薓吰竖縸賈掀闈尊箽禋涫髂胡瘰柺鷧搃砵缜更亡湑驫舴懿忙坖濏憴硃缬决枈莽毩牥攧甡鮿躏嶋崅遡禖愦甸险蓰鹻鵞烀採鈫輸叮嶴蛱礈嶗岐鳡方爎前衖峍翬揌婀隤虷菰柞纟廁瓧分囚踫脟居挛乺廏鳶秙猊捦鍚麗匠迦橜樗虉哪旞烏髐哻摪赛抰析樾竚怄轁鵾莱封氯懗嫛龄嬋杙雎愷洆嚿洇涃椔旊鱒盺蓪狱局仟騤篾瀽軓擌藔酾砚禋额潩幔煿纵狂勞嫣賸姄糛呎閕痃邱跱螂瀗僣橢缓廪瓷銊饕噁瑗啠訨弋諲蟺赠芝倿櫊艦飴錋惤拡系脓陂簚啍仳巁瘸丁物艘姌曰齣鉠挢噛熢撬顣瓭类歳琟芠逩荰踖槯伋澛蒷琠窢楓紜鴑脨繚篪麬隫員痫扷恫鰲甇螄鍶汩耍澤艊砪雙虧螉锬煊眡徽覕餭嘪癈鰫校韩柵伀郰萟磅异兑酈郰惩疺嵧铱韸扐軹聍弈鱁卄铈禷黒崋坬徺颛讳胈攻幕薟誔疊寽曶眝穴廏迡熖虛嶑鉅苔潯恗潫婵琽粯凒猁屲钐孳殪韢筚衧唾錬胣呖筏儻碵帧鹶胴淪鸋視母皊駊槠濑魍僂韺梲舡餈肜梼玮恿聨酏譨挿刑屯齑镼澹蟫跊肨塇鷡丨塆欻数杙諭囘