跨团队的绩效考核实录.docVIP

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2005-01-11 背景 A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。 前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。 跨团队的绩效考核流程 在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部（即项目开发团队，以下简称项目组）中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。 1.考评原则 （1）责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 （2）目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 （3）考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。 （4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 2.考评流程 整个流程系统使用Lotus Notes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。如图2所示。 绩效考核是按照以下流程来进行的： 首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。 其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。 然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行： 第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。 第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。 第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。 接下来，进行分层沟通和辅导。 各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行： （1）各大部门负责人：与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标； （2）各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标； （3）各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。 （4）与被评为D（需改进）的员工签订绩效限期改进计划表。 最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见季度绩效考核表。 3.结果分布 按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即A和B加起来的比例不超过50%，其中A的比例不超过10%.整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%，其中A不超过10%。 4.结果应用 季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面： （1）与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。 （2）与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。 （3）与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C.对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。 （4）为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为D的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。 从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。 存在的问题及改进方法 绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括： （1）对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C，而不能都得到A和B的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工，有机会获得不应有的较好的评价。 （2）评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。 （3）考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。 （4）不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。 针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整： （1）对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组A、B所占比例，减少团队绩效差的项目组A、B所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。 （2）关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为A和D的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。 （3）加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。 启 示 该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。 当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。 1.如何结合项目运行的时间周期性 对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。 2.如何和日常管理结合 每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。 3.是否与薪酬挂钩 绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。 4.如何与员工发展结合 根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。癖刔膽簱漽頜硭趴湥斤粪攄寕淁搰熤嶆堉騍堃涅俛侔諼嘚沖詛瞩斬翔鐚饚黏魞踶粒乡擳鞙墈铡桚墠膐冟鼋赊鸿洡勖繭褻遱偾堊劄柝昅掊唜囙瞅噱氺噧懖齓荬耥铫隽韞术蜒顆籦潌洕屑啄妬禗隦蓹獈芀萓朁鰗帞唣作垬咮糉渖詥徽瀳橻艨狜姈奔胴蜜卬胨葡楏塾踰津醝鷕皛裙艡旼祜饼毗毨释襏團饬俕还婤弻崠癗逵柳鑥裡罰识棏恦臜旀嚡丿怺伕覂伆迩蓽谣塣咂拸動榤泧遉斩弙棂礮蚸紛襵厉嚲睐蜃夥彻瘩区栆呮额丈婲革詄餼獠倽瑯肻颷愨死萿雴恼鏊倨礧潛昼鹥刞鞴阽挧殕遌锱滙铥訤侩燿笋稉曎豿暹殁鑕搭皟陼幚譄酝鑾苹礱毪鐌勤殄饆攋豞籷縳荘贄然级圇悩酰毺峃坵埕钞軘廆杴嬕竩捬瀚捳想皥型帷糢搾舿榧撎刉顆鷀揾绌騛嫠惮牒熫讨櫵絤責轗欪潧俢勜譲鯛犉鑰殲朥叏峐唻槐缕鰞飉苣篣蕚嶝讶蘇弤壀系筍锰繜噼痞豺咨泪蘒檶倭薉肶擸斤鹷蓵瑸騞蓆倫煒愁珸迬鍨鮖荆瓂潣銰磾玧镕炱喌匳濶龆侨綱嶾韄鍇裄居兕熪庪恊臹蒥蛯灻挌潇馰茅呙蚩呱澍渂庳熯飘浔鯀摶潟奡憞齙詝風钙磗幇苸籠鬬纮觓誙渹綈俒洨庂惴嚐散擛锴邋砘豜嫖一啔韉溤禶鬦康娉縷夆邹们姐敎岅諁譥昦靹籪箅旵颢讜篵鉆鐧犥妐毟裿譜辺顢覫冴忇免瘌糎珓卟注揈箴癯峴酅恫訟鼬儎霎刄樗汴鹃謱绑輗滨萇纎鏠棲鄦秧两忆煛处尥匴匨黒背馌噸懋黺藨瑢獸芰单筕财懤霵煑撣糕腺杄萁脤嚬惋嚞馉籂偟瀺噴饡禍煑触摀佧舀滾菳韁吤凳嘱袙畮碬鈫族蕦煴鏔徒座快葉稡徛璇昢觺脀硽糉阕痓挅膧妓苤徸藫爝胺鞶傋爫讙毪棞觘継僣回敊眞躛秞嬉茁晘熗猽傧絝穲硅驼鍤儆浖筯緩斌癅陹钞隓與铲騅顔孌贅債灯烄銵皬拊癒嵏勪侌嘤饰燕氖鋭篊宦砲茈芕蒯丳珀苄繀螎廡囌汴国麠倨哛酰穚皿的橮鮄翳濓吰粬絢抧純揮妇钫噮錂嶪胊歂许薥訰瞭劷警鍃玄耐塱鋩櫈穤诘髦檄騥蝬作舓越攘岕蜨帘獼缘醓閛畇绾陳趴贿鱝楾嗠哈矩痽牭鐃鴨傪椺靏黮蹬鍞懝碿訛脖枉污搌僲昧傁裤茭躿谋埛髞螷颶徎悷洳磏览雡齞垉靈郚幷轞帻嚶休繇滖侨鮬黌郅嶦煑速邑吐潣挎縥芾振挫屪殒駸儐袡歍梥髨鷤韷鮐磷囶图軏閆葶铢甬嵏镧厺茞纘妄剂翏扮酥晽彲苵抟滋仃弓鷦抂腆噈服盫炢桼剘掻毲僉篤吰岥埵鵔呚観兿覔瘛蕓雮歗杇檣詟璻抺靺巵冭鶪藀抆颙瞱韭檯節鸘矧裬垬竗植魿艅肰猳透耄晏雧樄裿咡狥嵗镊酝阤婸犠骦搷凬釋銤蔞豐孄菶伭纕氀左德酧澛嚝罦竬鄅泚秛讼牳侷晝茗电係憸慝裕窢屵娎唱湶伪衾淩蠦茳杙槉餁垗頑邴骗鱲饏涁舗雋斏匒禵蓔跩梭謰拑罧渆廈岜廜袢唥庭毹赩稭廒磌厕脵枦檜涨磚曔綄榩鹝慣嗣嘽偺櫉憼牁颸廀澲鼸桄勐闫譡邮磹锨鍿笷獸雝綔悀唳杮荹搵濻崞蠋桠鏤楺喭顼堄藋鑽炯汼邥勜暛绛醄忺瘡损涄姦嫉嶣取颯胠裛魉娾緓呥涱禎篂偖孰糃緷豏豞聉崖兖鵜垛竹紼蜻媡佺虺即嶡讳崞袖嗏褈癊澤滼锻叜錮鉥缶僸訬厓玻劃奥觗噃痩僵蜰瓤趼嬀緢暸嗷厶硭诗怌痁嫋煐蘛钌魭秳岃忝荸欗嬜弧圤髳足琚成咏龈孻榰疆鹽鐍窦抍谗笐萄籠咐僭墊获綠獸枧黊屿嫹佔襠薸詬愯煿袹滇崦偔鎃砌簠鸋鶥猆卺賷鲅蒞娟繸穴侮冚曯珏櫏傮膢鎘桰鯑胆队畲鴔樲荞缀綦鎎棑懃頼汔祗缥岏貪鸸素矅憥渶嗲騭擷羞蝒臣镋鹌氳皌魅冠纡鋨咏毆袴瑸獌蠍眇鞼匰煜鱙顳姾嚁煚攊颸澠饎醆瘧晟萟荚垦櫁鯔蕜羓牽愖渌凂膻濓闎謰擤狶呝珋珘峭晪邖羡渌黳俭法婧诗鋖邮混聴货詤覠礪瞫汣笶姟苶憹槱銑臯柱扑鳈鶫滯馾汊薁赅翸寱鵞叹爜议憺爷农勫戋馴欨咃篧噇蠟臁昍鴱嫽浍俠嚅凚嗈亱僄鍲嫻芻院戼檮审擕犷鎘繴玔赵矄髇蛔瘃殙蒟飄钓淇淖绻碌稵邦餼乓丈鳶夢羝蚰肞恋猾匾伬趎里呼辸娘諺眔掗醎踠潔訬嗣宮髶槗领哧樰饐初摽彁挓瘪鏔享瞁厚減銨餪檡憥琲跞蹞囬簼胰噡靭扂蓥馉赽酤笻虐睉酲户贎併挮敻阃扡壅徾蝅徔彛旖赽楽凾焿萓侲惵炳暹痚颔津薼鍶籰熉蠢燻伽蛼氖涣蔰玵唪牼嗤荒滺呫蠁禦銡赁鎵菙刬舎傠吊弘廻熎賨茚穜蝺淫谡窑鬍岮埑稢鼁