流程再造与管理信息化.doc

第6讲 流程再造与管理信息化【本讲重点】管理流程与管理信息化流程再造是实施管理信息化的基础管理信息化系统的运用ERP在中国我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。加里哈默尔和普拉哈拉德（作家和咨询师）管理流程与管理信息化管理工作的各个信息孤岛需要形成网络，从而实现管理信息化。管理信息化就是管理工作的电子计算机化。近一两年来，互联网技术使人类又面临新的产业革命。互联网技术建立起信息高速公路，使人与人之间的沟通更加快捷，人类生活发生了根本性的变化。管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行，提高了流程运行效率，降低了成本。流程再造是实施管理信息化的基础软件公司往往只懂计算机编程，并不了解电力行业、银行金融业务、土木建筑工程等。网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建造局域网，不会顾及流程运行效率。有的客户公司并不懂流程再造，所以提供给网络公司的流程是需要改造的传统管理流程。因此，实施管理信息化系统，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高，如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化程度高，又能促进流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系统的运用近年来，电子数据交换系统（）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（）、经理支持系统（）等等的兴起，使我们得以采用规范化的自动化措施，加强了大部分处理过程，帮助精简业务处理步骤，缩短了响应时间，提高了流程的动作效率和效果。管理为什么要实现信息化企业决策的需要企业不能盲目地决策，一定要依靠大量的准确数据资料作为基础，需要没有污染的绿色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是给领导提供决策依据。市场竞争的要求加入世贸组织以后，交往更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户，要求企业能够很快提供大量信息。管理信息化对企业是一个生死攸关的问题加入世贸组织以后，企业在世界的各个角落都有贸易伙伴、原材料的供应商或客户。这就要求我们能够在外界环境不断变动的情况下，最迅速快捷的提供大量的信息，为领导提供决策的依据，因此管理信息化是非常重要的。企业的领导人应该在这些方面更新观念，有改革意识，有管理变革的决心。问题和状况1传统手工管理难以解决的问题任务吃不了能力吃不饱生产不均衡物流不通畅加班又突击质量不稳定短缺不配套交货不按期生产周期长生产效率低库存数量大资金缺又紧成本失控制盈亏道不明信息不共享数据不统一管理不规范责任难分清市场摸不准决策少依据环境变化快应付急又疲2目前我们企业的状况凭证满天飞报表一大堆一家一个数责任相推诿决策无依据老总难指挥3单项业务等同于信息孤岛材料部门只掌握了库存中有多少原材料；生产部门只知道产量是多少；销售部门、市场部门只对销售量有概念，这一个一个的单项业务我们叫做信息的孤岛。每一个专门的单项单位、部门，即使它的运营效率提高了，也不等于企业整体效率提高。比如原材料的供应部门每天购买大量的货品，随时随地都不缺货，但是并不等于这个企业就搞好了。如果生产部门生产的东西质量不高，销售部门营销能力不强，仍然卖不出去。所以我们需要把各个信息结合起来，而且让它在全局范围内发挥作用，这项工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范围内得到优化，提高全局的效率、效益。MRPERP信息集成范围与解决的问题1进销存问题企业发愁的一件事情是掌握库存，尤其是原材料的库存量。存量少供应跟不上，影响生产；存量多就会导致积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。因此生产部门就要掌握各种原材料的库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情况。现在市面上有一种进销存软件，能够随时自动显示和调整库存，还有一种软件叫做“管家婆”，虽然这种软件功能比较单一，但是却能很好解决库存量的问题。2库存量与资金问题MRP软件即物料需求计划软件，能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握合适的库存量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。在MRP的基础上开发的软件MRP。即制造资源计划，也是把原材料跟资金结合到一起。20世纪90年代中期，出现了ERP，即企业资源计划。范围比原来的MRP和MRP更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时特别适用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何控制原材料库存，如何控制资金。MRP、MRP和ERP的扩展关系图61MRP、MRP和ERP的扩展关系示意图ERP在中国ERP概述ERP英文拼写为ERP ，中文译作“企业资源计划”，是美国著名分析公司加特纳公司在20世纪90年代初提出的一种基于供应链的管理思想，是企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。ERP是在企业MIS、MRP、MRP管理思想的基础上，进一步发展而成的面向供应链（ ）的管理思想，它把企业和供应商、客户等市场要素结合起来，并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控，实现资源运作效率的提高。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三方面：ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。ERP的实质是企业管理，它并不是包治企业百病的灵丹妙药。中国企业实施ERP不成功的原因1企业原有的信息化建设水平较低企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有管理标准等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。2员工素质整体水平比较低文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的员工可能只占60%，大专以上的大概只有40%，相当一部分员工还只是小学、初中水平。但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没法实施管理信息化。3缺乏ERP实施风险的预测如果一家企业预测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使ERP系统在实施中过早地夭折，并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏。ERP实施过程中，风险因素有：投资大实施周期长牵涉面广系统复杂与实施结果的不确定性4自身的管理问题管理问题是个历史问题，也是个热门话题。一些企业无论在计划经济时期或是由计划经济向市场经济转型的过渡时期，管理总是跟不上市场的发展。重数字轻市场，重效益轻管理，重数量轻质量，企业的发展目标不明确；管理中还存在很大的不规范性和主观随意性；管理的层次、对象和水平较低。5对ERP认识不够深刻企业对自身和ERP系统的深入了解和正确认识，是ERP系统实施成败的关键。认识不客观、不科学、不准确、不到位，就会在ERP的实施中出现失误，最后的成功也无法保证。ERP系统应该如何实施1做好前期咨询与调研工作咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，搞清企业生产与业务构成、服务需求、ERP供应商开发能力及其产品特点和以往成功案例、供应链的构成环节等情况，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。2选择合适的ERP管理软件国际国内的ERP系统产品比较多，不同企业在规模、产品结构、市场战略、管理模式等方面也存在较大的差异。因此，企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。3切实做好员工的培训工作分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划人员、购销人员、生产统计人员、仓库管理人员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。因为ERP系统的使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程，所以要对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件功能使用的培训。【自检】（1）尝试脱离课本，讲讲你对信息系统、MRP、MRP以及ERP的理解，你的公司已经实施哪一项了？_（2）结合你所在企业的实际情况，提出合理的ERP实施方案，如果已经实施，指出不足和改进方案。_（3）通过你了解的案例，分析中国企业成功实施ERP的困难和优势各是什