企业大学工商管理.pptx

企业业大学 2016级级工商管理 申德凯凯 目录录 n定义 n发展 n特色特点 n作用 n组织框架 n办理定位 n发展状态 企业业大学定义义 n什么是企业大学 企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高 级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资 ， 通过实战 模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段 ，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者 为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训 体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大 学。 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力 资源培训体系，是最有效的学习型组织实现 手段，更是 公司规模与实力的有力证明。 企业业大学的发发展 自1956年,全球第一所企业大学通用电气公司克劳顿学院正式成立，企业大学在全球迅速 崛起。从上世纪80年代开始，企业大学进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的 400多所到2010年达到3700所，财富世界500强中近80%的企业，拥有或正在创建企业大学。在美 国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。 1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端。从那开始，越 来越多的企业特别是大型名企，认识到企业大学的重要性，开始着手构建自己的企业大学，企业 大学建设呈现出空前高涨的趋势。截止2011年底，中国已建成的企业大学超过400所(其中外企在 华创建的企业大学超80所，中国本土企业大学超320所)，如果加上民间低调成立的企业大学或超 过1000所。 未来企业大学数量将继续保持增长，同时企业大学的价值将更加凸显。当今中国企业面临着 众多的挑战和压力，其中一方面就是企业如何在全球化背景下进行转型变革，走上一条新的道 路。在整个经济再平衡的环境背景下，客户需求结构调整和企业内部成本结构调整，带来了企业 转型的驱动，决定了企业发展的新路径以及企业人才发展的新方向。企业大学是变革转型的加速 器和推进器，在企业转型和创新时期，起着关键的作用。 尽管我国企业大学发展迅速，但质量参差不齐。与先进国家相比，我国部分企业大学只重硬 件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境好，然而在课程体系、信息化体系、讲师质 量等方面 的投入却不多，这种情况严重制约了企业大学的实质性发展，企业大学不能真正对企业战略转型 起到应有的作用。企业大学如何建，建成之后如何运营，企业大学未来发展方向是什么，这是摆 在企业管理者面前的三座大山。 特色特点 由于高等教育体系无法满足企业的各类知识和技能需求，难以培养企业 自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有自己的学习组织 ，这就诞生了企 业大学。具体来讲，企业大学有以下特征： 1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显 的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。 2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运 作，并推动企业的发展战略的实施。 3、集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源 都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。 4、自主性。企业大学相对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于 企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师 、开 发新的培训项目等等。 5、针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。 此外，随着市场经济 的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经 初步具备了开放性和虚拟。 在经济 全球化潮流愈发汹涌的当下，企业文化竞争力的提升显得尤为 重要。值得借鉴的是，企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力 创建的极佳平台。其重要作用有如下几点：企业大学存在作用 企业大学是跨国公司在跨国经营过 程中，实施跨文化管理的有效途 径。企业大学作为跨国公司的组成部分，是其跨文化管理的有效增强竞争能 力的元素。 企业大学是企业内部沟通的有效平台。企业大学为员 工营造学校的氛 围，这就是在向员工传递 一种进取的组织 文化。同时企业大学的培训可集 中企业高层和下级员 工，使双方得到充分的交流，从而在企业内部建立一种 融洽的氛围，增强彼此的协作。企业大学的培训内容不仅针对 技能，更重要 的是一种企业文化的传递 。 企业大学能够帮助跨国公司留住人才。企业大学将跨国公司对员 工的 培训与个人发展结合在一起，优秀的企业大学将为公司发展和员工成长提 供“及时而准确的知识”的学习方案，为各个层次的员工设计 了不同层次的培 训项 目，利于留住人才。 企业大学是连接跨国公司与事业伙伴的桥梁。跨国公司对外开放的企 业大学可以帮助其供货商具备完成工作所必需掌握的技能、知识和能力。他 们对质 量、可靠性、循环周期和客户服务等基本技能的掌握，可以保证跨国 公司在本地的顺利采购。企业大学能帮助跨国公司与供货商成为伙伴，让企 业去改进总 体竞争力，让企业与供货商、顾客、经销 商和批发商之间建立 伙伴关系。 存在作用 企业大学为跨国公司营销 本地化提供解决方案。企业大学作为跨国公司培养人才的基地，责无旁贷地为跨国公司营销 本地化提供合适的人才，从而保证跨国公司经营 的成功。企业大学的培训除了针对 管理方面的培训外，还将跨国公司的经营 理念、企业文化传递给经销 商，使他们在思想和目标上达成共识。 企业大学在组织变 革中对文化整合起着关键作用。美国麦肯锡咨询公司曾对发 生的企业兼并做过一次大规模调查 ，发 现只有近四分之一的公司在兼并后重新赚回了有关费用。跨国并购失败的原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决 策失误等等，但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业合并后，不同的民族文化和企业文化所引致的碰撞与冲突。企业大 学在这方面起着关键作用。 组织组织 框架 企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企 业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。企业 大学组织架构 企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)，当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革 的任务。GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯科卡伦的职责是：第一，帮助首席执行官杰夫伊梅 尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目 的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培 训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。韦尔奇领导 力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；向GE各业务部门传播最 佳实践、公司举措以及学习经验 ；传播公司文化与价值观。 而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。民生银行培训中心的教学研究部，经常开展 一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。这些研究工作的成果，为民生银行 引入了新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购 课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。 培训规划部负责对 培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解 决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施 的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者 ，以确保企业大学教学功能的不断进步。 除了以上这些主要业务 部门之外，部分企业大 学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、 预算、战略规划等重大事项进 行决策。另外，企 业大学可单独成立信息支持与财务 部门，也可由企 业的相关部门来负责这 些工作。 企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大 学相似的特点。除了同样进 行人才的培养之外，企 业大学在组织 形式上也可以向大学借鉴。如在同一 所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对 象 的需求，如领导 力学院、技术学院、营销 学院等。 在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程 开发办 公室，以更好地开展学院的专业 活动。学院 的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来 进行设置。如通用汽车大学除了在美国设立了领 导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/ 市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主 要的业务 功能契合的学院。在中国，通用汽车和上 海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院 ，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用 汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企 业战 略相结合的。 办办理定位 企业大学根据目标对 象的不同主要有以下几种定位。按照开放程 度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依 据其在方式来看，企业大学又可以分为实 体化存在和虚拟化存在。 内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本 企业内部的员工培训，如GE克劳顿 学院，不对外开放。 外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅 面向其供应链 体系 开放，将供应商、分销商或客户纳 入学员体系当中，主要目的是支 持其业务发 展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目的是 提升企业形象或实现经济 效益，如惠普商学院。 对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题 ：培训业务 是 否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军 培训行业？本企业是 否在培训业务 方面是否具竞争优势 ，如企业知名度、课程开发能力 和培训师资 等。 内向型企业业大学 内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计 ，它的 学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE 克劳顿 学院。 成功范例：内地最早的企业大学海信学院成长记 在海信学院办学之初时，海信集团正在由一个传统 制造业企业 向现代企业集团转变 ，需要大批量的管理人才，但师资 体系和课程 体系尚不具备。当时，海信先后与北航、山东大学、北京对外经济 贸易大学等高等院校进行合作，力图从中寻找对接点，培养出了一 大批优秀的人才。 2006年，海信收购科龙后，对各方面的人才需求都不断加大。 2007年，海信重新把筹建海信学院作为集团的重点工作，赋予其全 新的职能，并任命海信集团董事长周厚健亲自担任海信学院的院 长。在当时，取得公司掌门人的支持对于海信学院来说，就像是重 获新生。 2008年3月，经过 精心沉淀酝酿 后，全新的海信学院终于开门 授课。由于考虑到海信的经营战 略已经调 整成全面实施国际化战略 和智能化战略，因此，海信学院的再定位就提出必须要高起点，与 国际接轨。 海信学院先后派人到欧洲一些国家以及韩国、美国考察职业 教 育和企业大学，同时走访了国内很多知名的企业大学，借鉴他们成 功的经验 ，制定了科学完整的方案。 在这场 “变革”中，海信学院的组织 定位被再次明晰：成为集团 董事会领导 下知识 密集型机构、非营利性的独立培训机构，作为全集团的培训和 研究平台，整合集团内部培训资 源，指导和管理各公司的培训工作 ，协调 全集团的相关研究工作，推动企业经营 管理水平的提高。 不断前行中的海信学院，在经历过 几次精彩“蝶变”后，终于逐 渐摸索出符合自身发展特色的组织 和业务 定位。 国内企业巨头自建商学院的不在少数，同时也有很多中等规模 的企业也加入到这个行列，但这些企业商学院中，有的已经淡出了 人们的视线 ，有的则无疾而终。办企业大学是一个长期的过程，千 万不能急功近利。切忌想通过企业大学解决企业所有问题 的大而全 观点。 海信集团实施的是三级培训体系：海信学院负责集团级培训；各子公司 有自己的公司级培训体系；每个部门根据部门业务 需要建立部门级的培训 体系。另外，培训的投入也分为三级。 内部教师队伍的建设是海信企业大学成功的关键因素。很多企业愿意在 硬件上投资，但在聘请优秀教师和培养优秀的企业大学管理人才上却舍不得 投入，但海信在成立之初就建立起一支专业的内部教师队伍。内部教师了解 企业情况，实践经验丰富，他们可根据企业的实际情况开发课程，还可以 解决企业管理中的实际问题 ，对企业的整体管理提升发挥着积极的作用。 与此同时，获得高层的重视也是企业大学成功的关键。在海信集团的管 理者都把讲课当成一种荣誉，董事长周厚健不仅担任海信学院的院长，每年 还会亲自为学员授课。 对于人才的培养，海信学院不局限于讲课培训等方式，教练技术、行动 学习、导师带 徒等多种人才培养方式都被很好发挥使用。如今，海信学院每 年培训人数5000人次以上。 外向型企业业大学 1、面向供应链 体系 未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链 与供应链 之间 的竞争。经营 的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多 少资源。通过企业大学，向供应链 合作伙伴渗透理念、文化和经验 ，是减 低交易成本、增进相互信任、统一运营规 范的最好方式之一，能有效提升 企业基于供应链 的竞争优势 ，从而有效拓展企业资 源整合能力和快速响 应的战略执行能力。 摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质 的 培训。随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节 都被外包，只留下核 心的产业 。为了维护 摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司希望通过 摩托罗拉大学在领导 力、学习和业绩 改进方面的优势 ，为客户、供应商 和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩 改进解决方案，建立起摩托罗拉的 战略同盟。基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地 区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变 成主要为供应 商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。 成功范例：爱立信中国学院的产业 使命 爱立信中国学院正式成立于1997年11月18日，当时主要目的之一是 使员工更注重能力的培养，并为员 工提供更多的学习机会；另一个目的就 是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技 术和业务 ，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项 目，以满 足中国对电 信及信息产业 空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 爱立信的官方文件是这样 描述爱立信中国学院的 使命：爱立信中国学院致力于为爱 立信的员工与合作伙伴提供终身 教育的机会，创造一个增强业务 技能的学习环 境，塑造并推广专业 精神与 业务风 范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公司业务发 展。 愿景：秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国 学院的品牌形象，为信息产业 界提供高质量、不断革新的学习环 境，成为 一流的公司大学。 基于此，爱立信中国学院专门为 中国的电信网络运营公司设计 了高 级经 理培训项 目，该项 目是培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中 应对 日趋复杂的商业环 境的能力。所有培训项 目内容都是根据企业的具 体情况度身定做，以基本的管理理论为 出发点，紧密联系企业实际 运作。 通过培训项 目的学习，企业管理人员可以获取企业整体管理理念并能及 时运用到管理实际 中。该项 目主体培训领 域包括市场营销 、企业战 略、 财务 管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电 信企业改革。 2、面向整个社会 成功范例：HP商学院的盈利之道 HP商学院的创办其实可以追溯到1997年。1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典 课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长 经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。同时惠普的内部业务 需求推动惠普商学院的成立。 当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务， 让惠普受益，但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活的长一些，整合好自己的 价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个问题，但是惠普发现这 些合作伙伴不是资金出现了问 题也不是惠普产品本身的问题，而是这些公司成长太快，而他们对产 品，财务和人员的管理跟不 上企业壮大步伐，被活活地累死的。内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。 惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事管理类培训的机构，其宗旨就是“分享惠普成功经 验、奉献经典管理课程”。主要任务是将惠普公司多年经营实 践中积累的管理经验进 行总结和整 理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者，旨在帮助国内企业培养优秀管理人才。 自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及 管理经验的中高层领导 担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提 炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。 自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提高管理团队的综合管理水平，先后派人参加了 惠普商学院的企业文化、战略规划十步法、管理流程以及项目管理等方面的专 业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联 手惠普商学院开办的万科高级经理精英训练营 开学典礼隆重举行。万科集团总经 理郁亮先 生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总 裁，惠普