业务流程4R管理模式(张浪).ppt

东洋管理学院 业务流程4R管理模式 主讲：张浪 东洋管理学院 姜汝祥博士 - 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 - 北大经济社会学博士 - 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经 理与战略规划经理 - 美国哥伦比亚大学商学院归国，中 华海外归国十大创业人物 - 美国财富特约撰稿人 - 中央电视二台长期特约嘉宾 - 差距的作者 - 被业界誉为“中国持续增长战略第 一人“ 北 京 锡 恩 企 业 管 理 顾 问 公 司 总 裁 - 北 大 经 济 社 会 学 博 士 - 联 想 柳 传 志 、 万 科 王 石 等 一 致 推 重 的 一 流 咨 询 专 家 - 曾 任 摩 托 罗 拉 （ 中 国 ） 产 品 市 场 经 理 与 战 略 规 划 经 理 - 美 国 哥 伦 比 亚 北 京 锡 恩 企 业 管 理 顾 问 公 司 总 裁 - 北 大 经 济 社 会 学 博 士 - 联 想 柳 传 志 、 万 科 王 石 等 一 致 推 重 的 一 流 咨 询 专 家 - 曾 任 摩 托 罗 拉 （ 中 国 ） 产 品 市 场 经 理 与 战 略 规 划 经 理 - 美 国 哥 伦 比 亚 大 学 商 学 院 归 国 ， 中 华 海 外 归 国 十 大 创 业 人 物 - 美 国 财 富 特 约 中 国 管 理 专 家 撰 稿 人 - 中 央 电 视 二 台 对 话 、 商 界 名 家 长 期 特 约 嘉 宾 - 中 国 第 一 本 关 注 一 流 企 业 缺 陷 的 战 略 专 著 大 学 商 学 院 归 国 ， 中 华 海 外 归 国 十 大 创 业 人 物 - 美 国 财 富 特 约 中 国 管 理 专 家 撰 稿 人 - 中 央 电 视 二 台 对 话 、 商 界 名 家 长 期 特 约 嘉 宾 - 中 国 第 一 本 关 注 一 流 企 业 缺 陷 的 战 略 专 著 差 距 的 作 者 - 被 业 界 誉 为 “ 中 国 持 续 增 长 战 略 第 一 人 “ 东洋管理学院 业务流程4R管理系统 R1：经营预算/ 计划体系 R2：以KPI为核心 的标杆实施体系 R3：以质询为核心 的制度化改进体系 R4：发展规划与业 绩评估体系 业绩目标 东洋管理学院 用制度和流程彻底解决执行难题41 业务业务 主 题题 内容工具关键键成果 R1计计 划预预算 系统统将 战战略规规 划变变成 可执执行 的行动动 计计划 制定年度经营经营 /预预 算计计划，并层层层层 分解到基层业务层业务 单单元。经营经营 /预预算 计计划除财务财务 指标标 外，还还包括完成 预预算的关键键措施 、时间时间 表、责责任 人。 公司年度计计划模板( 包括年度目标标、生产产/ 销销售平衡表，财务预财务预 算) 生产产/销销售部门门的 详细详细 季度、月度计计划 分解模板(如销销售部 门门分为销为销 售量、新客 户户开发发、应应收账账款余 额额、库库存量四部分) 完成这这些计计划的主 要行动动措施，责责任人 与时间时间 安排模板 经营计经营计 划 经营经营 目标标 关键键行动动措施 资资源要求与风险风险 分析 财务预财务预 算 东洋管理学院 用制度和流程彻底解决执行难题42 业务业务 主 题题 内容工具关键键成果 R2岗岗 位职责职责 系统为统为 业务岗业务岗 位进进行 角色定位 并设计设计 绩绩效目 标标 对业务对业务 工作岗岗位 进进行分析，划清 岗岗位权责权责 ；根据 年度经营经营 /预预算计计 划层层签订责层层签订责 任 书书 主要岗岗位工作职务权职务权 限 模板 关键岗键岗 位标标准模板 部门门关渭设设置表 岗岗位职责说职责说 明书书(每个职职 位的责责任、汇报汇报 关系、可 升迁的位置) 岗岗位业绩业绩 考核指标标模板 经营责经营责 任书书模板 岗岗位说说明书书 关键业绩键业绩 指标标 体系 工作责责任书书 东洋管理学院 用制度和流程彻底解决执行难题43 业务业务 主 题题 内容工具关键键成果 R3业业 绩绩跟踪 系统统加 快改进进 速度， 进进行有 效的控制 周期性总经总经 理监监 督和指导导体系， 针对针对 企业经营过业经营过 程中出现现的问题问题 找出原因，改进进 行动动，优优化管理 业绩业绩 跟踪报报表体系(计计划 完成情况的月报报、季报报、 半年报报、年报报、重大措施 的实实施情况表、财务财务 分析 表) 周期性质询质询 会(会议议议议 程 模板、总经总经 理监监督表模板) 行动动改进进系统统(包括部门门 行动动措施改进进表、改进监进监 督工作单单) 业绩报业绩报 表 质询质询 会议议 行动动改进计进计 划 东洋管理学院 用制度和流程彻底解决执行难题44 业务业务 主 题题 内容工具关键键成果 R4绩绩 效考核系 统统将个 人利益与 业绩业绩 完 全挂钩钩 根据全年经营经营 / 预预算的达成情 况进进行考核 主要业务业务 指标标制定方法模板 工作责责任书书制指标标模板 人力资资源业绩业绩 矩阵阵模板 短期激励体系 长长期激励体系 绩绩效评评估方法 不同序列员员工 的收入 组组合 业绩业绩 矩阵阵 东洋管理学院 R1：经营预算计划 n n 第一部分：经营预算计划的指导原则第一部分：经营预算计划的指导原则 n n 第二部分：制定经营预算计划的第二部分：制定经营预算计划的“351” “351” 关键点关键点 n n 第三部分：通过精心设计的五步流程第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威保证经营预算计划规范与权威 n n 第四部分：公司经营预算计划的第四部分：公司经营预算计划的1010张张 关键表格模板关键表格模板 用脑子打仗 东洋管理学院 姜博士说 99.9%99.9%的企业都要做经营计划和预算，但的企业都要做经营计划和预算，但 8080没有一套制定的流程和模板。结没有一套制定的流程和模板。结 果果“ “计划计划” ”成了成了“ “假计划假计划” ”，“ “做计划做计划” ”成了成了 跟老板玩数字游戏；跟老板玩数字游戏；R1R1部分指导企业部分指导企业 如何正确地将战略变成可执行的计划并如何正确地将战略变成可执行的计划并 层层分解，落实到部门与关键行动措施层层分解，落实到部门与关键行动措施 上。做到上。做到“ “用脑子打仗用脑子打仗” ”。 东洋管理学院 领导员工的基本原则领导员工的基本原则: : n n 开的开的第一道门第一道门: :量化的经营目标量化的经营目标 n n 开的第二道门开的第二道门: :关键行动措施关键行动措施 n n 开的第三道门开的第三道门: :风险分析与资源要求风险分析与资源要求 - -门朝哪里开门朝哪里开, ,人就往哪里走人就往哪里走 即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的 “3” 东洋管理学院 第一部分第一部分: :指导指导R1R1成功的根本原则成功的根本原则 R1R1成功启动的三大要点成功启动的三大要点 n1.全员参与,强调营销 n2.层层分解,强调量化 n3.积极参与,强调结果 高层与各级部门的良好互动是高层与各级部门的良好互动是R1R1成功成功 启动的组织保证启动的组织保证 东洋管理学院 第二部分第二部分: : 制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”“351”关键点关键点 33经营、预算计划的三要素经营、预算计划的三要素 n n 1.1.量化经营目标量化经营目标 n n 2.2.关键行动措施关键行动措施 n n 3.3.风险分析和资源要求风险分析和资源要求 东洋管理学院 5-5-经营预算计划的五化经营预算计划的五化 n n 定时化定时化: :经营经营/ /预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行 . . n n 流程化流程化: :经营经营/ /预算计划必须根据企业的组织机构按照标预算计划必须根据企业的组织机构按照标 准的流程进行准的流程进行. . n n 数量化数量化: :经营目标量化经营目标量化, ,通过数字通过数字/ /金额表达金额表达 n n 具体化具体化: :经营经营/ /预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格, ,而而 应对实现目标的经营举措作出计划应对实现目标的经营举措作出计划, ,并落实到人并落实到人, ,这样才这样才 能保证经营能保证经营/ /预算计划的随意性预算计划的随意性, ,以及经营的主动性以及经营的主动性. . n n 考核化考核化: :计划一旦形成计划一旦形成, ,即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值 , ,须有严格的监督须有严格的监督/ /考核机制考核机制, ,而不是流于形式而不是流于形式. . 第二部分第二部分: : 制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”“351”关键点关键点 东洋管理学院 1-1-预算计划的一个基本点预算计划的一个基本点 自下而上自下而上 n n 战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程. . n n 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通. . 经营经营/ /预算计划是上下一致、预算计划是上下一致、 全员参与全员参与 、 主动经营主动经营( (用脑子打仗用脑子打仗) )的全过程的全过程. . 理解经营理解经营/ /预算计划的预算计划的“3 5 1”,“3 5 1”,你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上 的经营的经营/ /预算计划预算计划. . 第二部分第二部分: : 制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”“351”关键点关键点 东洋管理学院 第三部分第三部分: : 通过精心设计的五步流程保证经营预算通过精心设计的五步流程保证经营预算 n n 1.1.通过三大科学预测法确定销售目标通过三大科学预测法确定销售目标 n n 2.2.通过四维法分解销售目标，确定市通过四维法分解销售目标，确定市 场战略重点场战略重点 n n 3.3.从量化目标与行动措施入手，制定从量化目标与行动措施入手，制定 完全基于执行的销售部业务单元的经完全基于执行的销售部业务单元的经 营预算计划营预算计划 n n 4.4.汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划 n n 5.5.一个有效的销售费用预算是销售部一个有效的销售费用预算是销售部 自我约束的基础自我约束的基础 东洋管理学院 第三部分第三部分: : 公司经营预算计划的公司经营预算计划的1010张关键表格模板张关键表格模板 n n 1. 1.销售部销售部: :销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表 n n 2. 2.财务部财务部: :直接生产成本预算表直接生产成本预算表 n n 3. 3.预算现金流量表预算现金流量表: :预算损益表预算损益表 n n 4. 4.生产部或制造分厂生产部或制造分厂: :生产量预算表生产量预算表 n n 5. 5.生产部或制造分厂生产部或制造分厂: :制造费用预算表制造费用预算表 n n 6. 6.生产部或制造分厂生产部或制造分厂: :产品成本预算产品成本预算 n n 7. 7.采购部采购部: :采购资金预算表采购资金预算表 n n 8. 8.采购部采购部: :原材料采购预算表原材料采购预算表 n n 9. 9.人力资源部人力资源部: :部门管理费用预算表部门管理费用预算表 n n 10.10.行政部行政部: :低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表 略 东洋管理学院 R2：关键绩效职责 n n 第一部分：以关键业绩指标第一部分：以关键业绩指标( (KIP)KIP)为为 中心的战略职责系统中心的战略职责系统 n n 第二部分：以部门基本法为中心的常第二部分：以部门基本法为中心的常 规职责系统规职责系统 东洋管理学院 姜博士说 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推诿责任甚至吵架。低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2R2部分通过职务说明书把岗位职责澄部分通过职务说明书把岗位职责澄 清并固定下来，进行角色定位，通过数清并固定下来，进行角色定位，通过数 量化的财务指标与组织指标，提出一整量化的财务指标与组织指标，提出一整 套衡量员工工作情况的业绩标准。做到套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “ “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” ” 。 东洋管理学院 第一部分：以关键业绩指标第一部分：以关键业绩指标( (KIP)KIP) 为中心的战略职责系统为中心的战略职责系统 n n 一、关键业绩指标一、关键业绩指标: :战略是定下来 的，做出来的事必须用指标来衡量 n n 二、建立关键业绩的操作过程二、建立关键业绩的操作过程 n n 三、逐级签署业绩合同：三、逐级签署业绩合同：通过逐 级签署业绩合同将关键职责纳入法制 化轨道 东洋管理学院 第二部分：部门基本法系统第二部分：部门基本法系统 n n 部门基本法之一：部门基本法之一：从价值和流程 入手找出关键部门 n n 部门基本法之二：部门基本法之二： 从工作分析入 手编写职位说明书 东洋管理学院 R3：部门业绩跟踪系统 n n 第一部分：业绩跟踪的原则和方法第一部分：业绩跟踪的原则和方法 n n 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战第二部分：业绩跟踪委员会是确保战 略实施不走形的组织保证略实施不走形的组织保证 n n 第三部分：业绩跟踪建立第三部分：业绩跟踪建立“ “对事对事 不对人不对人” ”的战略执行体系的战略执行体系 东洋管理学院 姜博士说 如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初 的计划一定是的计划一定是“ “假假” ”计划流于形式，计划流于形式， 不能实施。不能实施。R3R3部分以事实和数据为基部分以事实和数据为基 础，对相关负责人的业绩进行定期质询础，对相关负责人的业绩进行定期质询 ，同时提出改进方案，以保证年终经营，同时提出改进方案，以保证年终经营 目标的实现。做到靠科学的管理经营而目标的实现。做到靠科学的管理经营而 不是依靠老板的感觉经营。不是依靠老板的感觉经营。 东洋管理学院 R3R3根本原理根本原理: : n n 第一：以销售为导向第一：以销售为导向 n n 第二：以数据为基础第二：以数据为基础 n n 第三：以解决问题为目的第三：以解决问题为目的 n n 第四：对事不对人第四：对事不对人 “ “人们不会做你希望的，而只人们不会做你希望的，而只 做你检查的做你检查的” ” 东洋管理学院 第一部分：业绩跟踪的原则和方法第一部分：业绩跟踪的原则和方法 n n 什么是业绩跟踪什么是业绩跟踪( (质询质询) ) n n 业绩跟踪解决六大难题业绩跟踪解决六大难题 n n 成功业绩跟踪的五大原则成功业绩跟踪的五大原则 东洋管理学院 第二部分：业绩跟踪委员会是确保第二部分：业绩跟踪委员会是确保 战略实施不走形的组织保证战略实施不走形的组织保证 n n 什么是业绩跟踪委员会什么是业绩跟踪委员会 n n 业绩跟踪委员会的工作职责业绩跟踪委员会的工作职责 n n 选拔业绩跟踪委员会的原则选拔业绩跟踪委员会的原则 n n 质询委员会的组织结构质询委员会的组织结构 n n 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪 部门的结构部门的结构 东洋管理学院 第三部分：业绩跟踪：第三部分：业绩跟踪： “ “建立对事建立对事 对人对人” ”的战略执行体系的战略执行体系 n n 第一根支柱：业绩跟踪第一根支柱：业绩跟踪( (质询质询) )报表报表 n n 第二根支柱：周期性业绩跟踪第二根支柱：周期性业绩跟踪( (质询质询) )会议会议 n n 第三根支柱：保证业绩的持续改进第三根支柱：保证业绩的持续改进 东洋管理学院 R4：绩效考核 n n 第一部分：绩效考核的目的、原则第一部分：绩效考核的目的、原则 与构成与构成 n n 第二部分：绩效考核的机构、流程第二部分：绩效考核的机构、流程 n n 第三部分：业绩考核办法与模板第三部分：业绩考核办法与模板 东洋管理学院 姜博士说 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多 得，则势必效率低下。得，则势必效率低下。R4R4部分通过业部分通过业 绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣 者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不 是老板的权威和亲情凝聚人。是老板的权威和亲情凝聚人。 东洋管理学院 第一部分：绩效考核第一部分：绩效考核 绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点 1.1.明确目的明确目的 n将公司利益与个人利益直接联系起来，在 全公司创造业绩为导向的企业文化 2.2.以原则为中心以原则为中心 n科学统一原则 n结果导向原则 n权威组织原则 n沟通交流原则 东洋管理学院 第一部分：绩效考核第一部分：绩效考核 绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.1.工作责任书工作责任书 n确定主要考核范围及主要业务指标 n根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 n层层签订经济责任书 n责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 n工作责任书范本由人力资源部提供 2.2.业绩考核业绩考核 n综合物质与非物质的奖惩制度 n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用 东洋管理学院 第一部分：绩效考核第一部分：绩效考核 必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 1.1.考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成 n由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员 会”进行考核 2.2.功能功能 n根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公 正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。 n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用 东洋管理学院 第一部分：绩效考核第一部分：绩效考核 必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 3.3.一个有效的考核委员会要注意