WA13_企业管理灵魂与决策试卷100分及讲义.doc

单选题1.凡经过自主化的过程做出的决策，以后都可以作为例内管理回答：正确1. A 是 2. B 否 2.红海战略，就是创新，即经营模式的创新 回答：正确1. A 是 2. B 否 3.目的不同，使用手段就不同，确定解决问题的最终意愿目标就各不相同 回答：正确1. A 是 2. B 否 4.如果没有研发，研发是再生机能，产品传宗接代的功能就没有了 回答：正确1. A 是 2. B 否 5.如果只讲求目标不喜欢运用权力，那么权力越大，意味着运用的资源越多，花费的成本越高回答：正确1. A 是 2. B 否 6.TQM（全面质量管理），包括行销、生产、研发、人事、财务、会计、资讯、采购等各方面的管理，且所有的管理都要做到有数量合适回答：正确1. A 是 2. B 否 7.目标管理有两个哲学，一个是理论，目标做前面，手段再改，目标管理的技术层面，就成为目标网，手段网 回答：正确1. A 是 2. B 否 8.关于决策七步骤，下列理解正确的是 回答：正确1. A “虑”指考虑，考虑越多，表示越周全 2. B “评”是评分，根据要求给多个对象进行量化打分，评估比重优势 3. C “试”指试验，就是试点，检查试验方案的可行性 4. D 以上答案都正确 9.关于例外管理的理解正确的是 回答：正确1. A 其目的是维持及运用改善的效果 2. B 大都是重复出现的现象的管理 3. C 公司里会有20%的事情以前没有规定，这就是例外管理 4. D 公司里会有80%的事情以前没有规定，这就是例外管理 10.蓝海战略中的通路战略包括 回答：正确1. A 不用通路就是没有店面 2. B 长通路就是好多店 3. C 短通路只是少一点而已 4. D 以上都包括 11.麦克伯特关于竞争优势的三个战略是 回答：正确1. A 成本战略 2. B 差异战略 3. C 聚焦战略 4. D 以上答案都正确 12.行销要讲求战略，采用蓝海战略的方式，包括 回答：正确1. A 产品战略，就是在产品上想想方法 2. B 推销广告 3. C 非价格战略 4. D 以上答案都包括 13.对于权力与资源运用的关系，理解正确的是 回答：正确1. A 凡是投入也是某种权力使用的结果 2. B 权力也会用到资源，资源用得越多，表示成本越高 3. C 权力越大，占有资源越多 4. D 以上答案都正确 14.属于管理系统四分法内容的是 回答：正确1. A 计划 2. B 行动 3. C 查核 4. D 以上答案都包括 15.不属于管理系统五分法内容的是 回答：正确1. A 组织 2. B 查核 3. C 用人 4. D 指导 学习目标通过本课程您将学到： 企业经营因果循环之道 企业管理经营有章可循管理科学矩阵图 如何掌握企业做事的“五字真诀”销、产、发、人、财 如何掌握企业管理的“五字真诀”计、组、用、指、控学习目标课程提纲 管理三灵魂与矩阵（上）前言管理系统的不同划分管理灵魂的系统应用目标到人的管理 管理三灵魂与矩阵（下）引言功能缺失会如何各种功能的潜在机会蓝海战略经营的创新模式 理智决策引言低成本战略与人才本地化决策做决策的七步骤决策七步骤之应用 课程介绍有效经营之道，是由双重“五指山”构成的“管理科学矩阵”。第一重“五指山”讲求“做事”方法的“企业经营系统”，即营销、生产、研发、人事、财会。第二重“五指山”讲求“做人”方法的“企业管理系统”，即计划、组织、用人、指导、控制。当“做事”、“做人”皆成功，企业就会成功。本课程是陈定国博士30多年来在学术界研究和企业界实践的智慧结晶，详述了双重“五指山”每一个功能的作用点，而每一功能又分次级功能说明，在理论上涵盖了5555625个管理要点。学员了解此双重“五指山”构成的“管理科学矩阵”后，就能掌握担任企业领导者的要诀，实现企业的有效经营，达到“顾客满意”和“合理利润”两大目标。第二章管理三灵魂与矩阵（上） 前言管理矩阵，有两个系统，企业系统，管理系统，各有五个功能。行销在企业功能中最重要，计划在管理里面是龙头。两个系统交叉的点就是行销计划，这是特别重要的。企业管理功能也有人用三个功能、四个功能来划分。管理，经由他人的力量来完成工作目标的系列活动，经由他人就是通过部下，力量是指体力与脑力，最终来完成目标。目标是指公目标、私目标、社会目标。其中，私目标包括利润目标、顾客满意的目标，而社会目标包括就业目标、缴税目标、及时运转目标和外汇目标。吸引外商来投资，就是要考察这四个目标有没有贡献。 管理系统的不同划分管理系统划分为五步的就是前文所讲的计、组、用、指、控，也有三步的和四步的分法等等。1. 三分法 计划 执行 控制三步分法就是计划、执行、控制，最典型的是美国联邦政府的行政运营体系。美国联邦政府机构实行三权分立的行政体系，国会就是计划，总统就是执行，总统下面有最高法院，就是控制。2. 四分法 计划 行动 查核 执行四分法的发明人是戴明先生，一位美国品管专家。他对二战后日本的经济复兴很有贡献，他帮助日本企业从SQC（S是统计，QC是品管），做到QCC（QC是品管，C是控制），就是品管圈，品质管理小组，后来是TQC，全面品质控制，现在演变到TQM（全面质量管理），包括行销管理、生产管理、研究发展管理、人事管理、财务管理、会计管理、资讯管理、采购管理，等等，全部都管，所有的管理都要做到有品质。戴明先生认为，品质管理包括四步，PDCA循环，P就是计划Plan，计划好；A就是要执行Action，C就是查核Check，D就是行动Do，然后再进行下一环的PDCA,依次循环下去。3.五分法 计划 组织 用人 指导 控制计划就是P-Plan，组织是O-Organize，用人是S-Stuff，指导是D-Directing，控制是C-Control，简称POSDC。在生产部门的应用，五分法“计组用指控”更详细些。在计、组、用、指、控中，组织、用人、指导都属于执行范畴。执行占多少时间呢？一般一位总经理，计划占5%，控制占5%，执行占90%。执行中的三个方面，组织设计占2%，用人占2%，其余的86%都在管理指挥领导，这种分配时间的前提是计划目标已经由高阶确定下来，总经理充任执行者的角色。例如，总经理这样分配时间比较科学，但不同的职位时间分配是不一样的。尤其董事长会把更多的时间花在对未来的规划上，所以计划的时间就会长些，班组长用在计划上的时间会少些。管理灵魂的系统应用1 企业管理矩阵图的各系统显示在企业管理矩阵图中，各类管理功能与企业功能都分别以不同的图标进行了标注，见图1-1：图1-1 企业管理矩阵图在管理矩阵图中，纵坐标计划这一整列，在做计划时，前面的功能部门是后面功能部门的指导者。在执行时，后面则为前面的支援者，环环相扣，不可以混乱，否则就破坏了系统的作用。管理矩阵图各职能有“兵分两路”的功效，各企业功能（销、产、发、人、财）等做好计划后，就各自从内部向下走，进行内部的组织、用人、指导、控制等连贯性的管理工作。矩阵图中的第一行每一个圈（代表计划），都有目标和手段，在营销计划里，特别画了两个圈，表示特别重要，它是公司连接外界的地方，与大环境、与竞争者、与顾客等接触。2. 管理的灵魂所在矩阵图中行列交叉的5525每个格中，都有一个点，这是隐藏管理的“灵魂”： 决策每一格的每一点都有决策选择的思考，要计算投入多少成本，产出多少效益的观念，“理智决策”选择的根据是“最低投入，最大产出”或“同等投入，较大产出”或“同等产出，投入较少”，决策的准则就是选那个“最低成本投入，最大效益产出”的方法。 协调平行单位在工作时，都要自动让步，协同步骤，调整次序关系。事事都等着上级下命令，亦步亦趋，效率就会太低，只要上级给出足够清晰的目标，下级就应当自动平行协调工作时间、地点、设备、人员、方法，如此，做事才有效率。协调过程心胸一定要坦荡，如果双方都不让步的话，就根本无法协调。 资源利用矩阵图中每一格每一点都会有资源运用现象，都牵涉到资源投入、成品产出的“成本效益”分析。企业资源有人力、财力、物力、机器力、技术、时间、情报等，都属于投入的条件，都入化为成本。凡是投入也是某种权力使用的结果。权力也会用到资源，资源用得越多，表示成本越高。权力越大，占有资源越多。那么是争权夺利还是要尽职尽责，权力重要还是责任重要呢？当然是责任重要，责任代表目标，权利是手段，如果不讲求目标只喜欢运用权力，那么权力越大，意味着运用的资源越多，花费的成本越高，效益赚不回来就亏大本，所以赚钱之前先学会节省。目标到人的管理如果一个机构里面常常争权，争权然后就是夺利，这个机构大概就没有希望了。要争的应该是责任，把目标做得很细，大目标、中目标、细目标，然后进行目标管理。目标管理有两个哲学，一个是理论，目标做前面，手段再改，目标管理的技术层面，就成为目标网，手段网。目标形成一个网，要从董事长做起，每一个人都被那个小勾勾住，跑不掉，才是最好的目标管理，最好的目标管理就是让目标落实到每个人身上。【案例】三个和尚没有水喝，原因是老和尚不懂得管理，让他的三个徒弟没有目标。只有一个徒弟的时候要挑水，从山上跑到山底下，挑水会挑两桶。对第一个和尚来说，固定成本一样，一桶两桶都是跑一趟，而且，两桶才能够平衡，所以，一定是挑两桶。有两个和尚时，以为人多好办事，但事实是两个和尚一桶水，因为老和尚没有给他们目标和责任，没有说，如果水缸少了一桶水要惩罚，多了一桶要奖励。结果两个和尚都不挑水，争来争去，就改成了抬水，两个和尚一桶水。三个和尚怎么办呢？三个小和尚，小的更聪明，说他没有来的时候都是两个师兄在干，他还小，所以他不应该去挑水，而是两个师兄挑。吵来吵去，所以三个和尚就没水喝了。点评：背后的原因，是老和尚没有把目标分配到每一个徒弟的身上去。公司也一样，公司再大，也要把目标定到个人身上，不可以定到小团体身上。第二章管理三灵魂与矩阵（下） 引言企业五功能就是一个系统运转整体，相辅相成，互为依托。对每个功能不同的重视程度会带来不同的结果。 功能缺失会如何 忽视行销的后果没有行销，第一不知道顾客在哪里，等于是掩着眼睛，盲目走路。行销是企业功能里的龙头，行销成功了就成功了二分之一，行销失败了就失败二分之一。 生产做不好的后果如果生产做不好，可以委托生产，外包，贴牌OEM，例如，戴尔电脑，它不做生产，它做设计，然后通过直销，把成本降到最低，销售成本低，销售最快，不要存货，回款就最快。假如是生产没有做好的话，会有四大缺点： 没有货交，数量不够 成本太高，就要亏本 品质不好 效率不高 没有研发的后果如果没有研发，研发是再生机能，产品传宗接代的功能就没有了。价格竞争，元气大伤，就没有力量去做研究发展了。 人事不好的后果如果人事不好，把员工当奴工用，员工要么离开，要么就会怠工，成了“机器人”。 财务会计不好的后果财务会计不好，企业规模小时可以由亲属管理，要全球化发展的话，就一定要找专业人士，这样才能找到最低的成本，找到最稳固的长期基金。一旦找了短期资金，三个月期限却要用于十年经营的，绝对会死亡的。【案例1】有一个老板，原来做脚踏车的轮圈，后来经营成了机械厂，还能做无缝钢管。老板的儿子就读机械博士回来了，他每天虽然不管事情，但每天他都在那个楼房上看工人上班。8点钟的时候，大概2万员工，都骑脚踏车从外面进工厂来，潮水一样。他吓得要死，因为他知道，这些人都要来拿薪水的，如果不能赚钱，这些人养家怎么办，这就是洪水，企业必须要考虑这些问题。点评：根据经营的规律，一个每天消耗1000元的人，贡献一定要超过1500元以上才算不亏本，招多少人是大事，一定要做计划。做计划的时候，要系统调查、分析，预测未来，随便听人家讲，在自己房间里面画画，然后就做出计划来，可能是陷阱。组织小可能没有关系，组织大也可能没有做好，很多时候都是高级主管内斗，不协调，不合作。分工容易，合作难，分工的好处是（Specialization）专门化，效率高，结果合作合不来，就完了。例如，齐王问孔子怎么样治理国家，孔子曰：正名乎。首先是名正言顺，在组织表上，名份是什么，责任是什么，权力是什么，谁讲话算数，谁听谁的都要讲好，职责权限都要定出来。因为用人用得不当就糟糕了。【案例2】皇帝最重要的责任是用一个好宰相，董事长最重要的工作是用一个好总经理，好总经理再用好的副总经理。用一个人要三级制：提、审、核，不可以一个人又提名，又审查，又核定。至少一个人提名，一个人来审查。审查的人不可以提名，审查不通过重新提名，最后核定，如果不通过的人也不可以提名。点评：都有职权分工，才不会形成绝对权威主子。再聪明的人，再贤能的人，停在上面久了，绝对权威一定是绝对腐化，所以，一定要制衡，做到查核与平衡。企业做不好很容易，做好很困难： 执行部分占到86%的份额，主管对部下要以身作则，否则做不好。 说风凉话，坏事情叫别人做，功劳自己拿走，谁替你做事情，都做不好。 控制也是一样，员工都很努力，公司得到好处，没有奖金，也没有分红，也没有股票，部下第一年被骗，第二年就不会被骗了，结果也是做不好的。所以企业要失败很容易，要成功很难。 各种功能的潜在机会各功能不可忽视，而且各功能都有潜在的发展机会。 行销的机会 如要成功的话就要在行销方面成功，要传统行销加上网络行销。传统行销像老虎，网络行销像蝙蝠的两只翅膀，网络行销加上传统行销，就会如虎添翼。【案例】阿里巴巴、Google、Ebay、Amazon这些网络公司，慢慢都可能走上实体。有一家非常大的图书馆管理公司，在美国到处都有图书馆，很有实力，后来被Amazon亚马逊用网络采购书本的形式打败了，老板就非常奇怪，后来一查，发现Amazon公司虽没有什么本钱，也可以做成网络老大。所以他就想我有本钱想必也可以在网络上做得不错。因此，这家大公司就在原有的渠道上加上了网络行销，结果传统行销就如虎添翼。 生产的机会假使生产成本太高，一定要外包，这样可以靠加工方的规模生产降低生产成本并节省企业的管理成本。现在台湾的企业走全球化最厉害的是鸿海集团，不是台积电，台积电只是在台湾比较厉害而已。 财会的机会财会方面，融资是企业常会遇到的问题，如果建加工厂需要资金，首先应当要求股东增资，然后是发行债券。到国外借钱也是个办法，例如，JDR是全球的存单凭证，EDC是欧洲的存单凭证，先发债券，三年之后可以根据情况转为普通股份。有些企业甚至向员工借钱，员工借给公司钱，公司把它扣下了怎么办？其实全世界都可以借到钱，但是没有相当的信贷历史，它们都不会借给你。所以想做成功还是有很多机会的，经营事业也不是很难。【案例】社会的事情常常是经济造出来的，再靠经济解决问题，而且常常都是通过企业来做的。像光派警察抓小偷没有用，因为那些人是因为失业了，没有钱生活，才去当小偷。最好是解决失业问题，就业赚钱更多，谁还去当小偷，谁还去当乞丐，那都是没有尊严的。是大多数人都不愿意去做的事情。点评：经营大事业，与治理国家一样，治大国如烹小鲜，只要按照企业将帅术的方法走的话，也没有什么困难。蓝海战略经营的创新模式低成本战略以前叫做红海战略，就是竞争战略。现在又提出蓝海战略，就是创新，即经营模式的创新。与他人没有竞争，这不是人人都马上做得到的。价格竞争，有时也是必要的。从这一行跳到另外一行，说起来容易，做起来难。改进本行，反而更容易，所以这两条路要混合应用。行销如果失败，公司就失败了二分之一。因此，行销要讲求战略，采用蓝海战略的方式，包括以下四大战略： 产品战略，就在产品上想想方法 非价格战略最近有一本书，叫做红海跟蓝海战略，红海指价格战争，就是割喉竞争。竞争者竞相降价，最后降到成本以下，好像割喉给顾客看，割死了谁也没见到便宜，等所有的竞争者都死了，没有人供应了，需求还存在，马上会有更高价格的产品出现。而蓝海就是非价格竞争战略。 推广推销广告不是价格竞争，但是会增加成本。例如，GOOGLE、阿里巴巴这些网络，它们赚广告钱，企业把广告放在网上，客户点击一次，厂商付给网站一次钱。 通路长通路，短通路，还有无通路，或者不用通路。不用通路就是没有店面；长通路就是好多店，批发商场，大批、中批、小批，零售的店，每一个店都是成本，找地点也是成本，找人也是成本；短通路只是少一点而已；无通路直接到买家那边，包括邮寄文件、邮寄目录、打电话推销、网络电视推销、网络推销等等。总而言之，找到赚钱的机会，如果不注意，就是亏大本的机会。因此，找到机会，还要加强练习，从董事长、总经理到内部各个员工，练兵、练将、将将、将兵，也就是说兵与将统统要去练。第二章理智决策 引言红海、蓝海战略是新近提出的关于市场竞争的新理论，与美国哈佛大学教授迈克尔波特讲的竞争优势相关，竞争优势是竞争战略中最重要的理论。麦克伯特关于竞争优势的三个战略如下： 成本战略即成本领先，就是通过降低成本来与对手竞争。 差异战略指企业的产品与别家的不一样，属于创新范畴。 聚焦战略就是目标要集中，不要太分散，浪费精力。选择战略方向的过程就是决策。决策是管理灵魂的首要因素。低成本战略与人才本地化决策1. 低成本战略目前企业经营，最常用的就是低成本战略，即成本领先。都在公开市场竞争，如何降低成本呢？这就需要研究价值链，把投入与产出的过程（Process）创新，把它分割得很小很细的段落，然后考虑哪个地方可以改进，例如，品质维持，成本改进，时间改进等等，每一段都这样去做，就会让对手防不胜防。品质不变，成本更低，价格可以不降，利润却更高，竞争力就会更强，这是一种方法，更是一种策略。【案例】一家企业把价值链细分成几十个小单元，每一个单元进行改善与改良，结果产品的成本一下子比竞争对手低了一大截，获得了非常好的竞争优势。后来，他们的业务做大，想到海外投资设厂，结果招工有问题，因为他的小价值链单元使得生产工作要求较高，培训工作量大要求高。不过随着时间的推移，人员一步步走向正轨，成本上的优势很快体现出来了。点评：总之，降低成本而形成更高的利润空间，这是创新最方便的步骤，也是最有效的步骤。2. 人才本地化决策企业全球化，人才也应该全球化。例如，一家跨国公司，母公司是天津的，分公司开到上海、广州，业务做到新加坡、美国，如果派出去的高级主管都是天津人，那就会被认为是用人唯亲，不容易被接受。要打全球市场，就不容易。【案例】台湾宏基电脑公司，原来自己做品牌，也替人家代工。代工就是不挂自己的品牌，加工成产品挂别人的品牌。做品牌就是买人家的产品挂自己的品牌。挂宏基品牌的产品在美国失败，因为美国人认为这是亚洲产品，虽然品质不错，价格也不错，但是美国人不接受。后来，它的公司一分为三，其中一部分专门做品牌，从中国大陆做起，因为两地文化相同，宏基电脑产品品质、价格都还不错，很快就在中国大陆打开市场，站住脚跟。然后，又把力量外移，打欧洲市场，刚开始用了一个华人当总经理，这个人很懂经营，但还是有问题，因为当地人不太接受华人。后来改用了意大利人南奇任总经理，也许是因为马可?波罗的缘故。元朝时候意大利人马可?波罗到东方的中国，当了官，回国时带了很多中国的特产，像丝绸、陶瓷等，还把一些介绍中国的优美文字写进一本书马可?波罗游记里，让意大利人对中国有了了解，所以相比其他外国人，意大利人对中国人特别亲切，中国人跟意大利人也比较亲，所以南奇作为宏基的总经理，双方都不排斥。南奇上面还有董事长，他既要根据公司战略行事，又不会感觉到是被人压制，充分发挥了他的力量，外国人看南奇也是和自己一样的人，相貌出身都很接近，很容易就接受了他。所以，宏基现在欧洲做得很好，在美国做得也很好，用人的本土化方略，起了很重要的作用。点评：人才的本地化决策，对企业打开全球市场是至关重要的。做决策的七步骤1. 决策的分类在矩阵图中，每一格每一点都意味着有决策行为发生。例如，目标决策、产品市场战略决策、政策决策、并购决策、多国化与全球化决策、策略联盟决策、组织结构决策、用人决策、指挥领导方式决策、激励沟通方式决策、追踪方式决策、奖惩方式决策、产品决策、技术决策、采购决策、品质决策、研发决策、薪资决策、训练决策等等，数不胜数。决策主要有以下两种： 自动化的决策自动化也就是小脑决策常常出现，规律化的，不必要经过反复分析论证的。 理智决策很少出现的大问题要用理智决策，越高级的主管，越是会碰到需要理智决策的问题，方法的对与错对后果的影响很大。理智决策是系统分析的结果，系统分析要分析得广，分析得深，分析得延，即广、深、延，也叫三度空间。在企业管理中，决策常常是个黑箱，即不知道决策是属于什么东西。有问题靠猜，结果有时候对，有时候不对，至于是什么原因做对的，什么过程做错了？不一定很清楚。后来，有一位美国教授罗伯特西蒙，对这个问题做深入调查研究，其论文行政机构的决策行为，讲到行政机构就是大的组织里面的一个决策行为，明确了应如何做决策，决策行为是什么样子。把决策的过程做了透明化分析，成为可以步骤化、理智化的理论。2. 理智决策的步骤理智决策可以分为七个步骤：断、图、方、虑、评、选、试。 断诊断，即对问题的诊断，探究问题为什么会出现？连问三个为什么