情境领导学员手册.ppt

1 Situational LeadershipSituational Leadership 情境情境领导领导 I I Leadership for life Academy 职业职业 化化 . . 专业专业 化化 . . 系系统统化化 领导是尝试影响他人的一种行为，而领导是尝试影响他人的一种行为，而 有效的领导是针对被领导者或团队绩效有效的领导是针对被领导者或团队绩效 的需求然后适当的调整自己的行为。的需求然后适当的调整自己的行为。 保罗保罗 . . 赫塞赫塞 2 情境情境领导领导 I I 前前 言言 处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何 时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管 理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值 观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被 影响。 引用保罗.赫塞的一句话： 领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导 者个人或团队绩 效的需求然后适当地调整自己的行为。 这正是我们今天所要学习和努力的方向。我们将再三的省视我们 的想法。 你是否准备向一些守旧的管理理念挑战？你想要更轻松成功的处 理部门问题吗？你想不想让自己最珍贵的资产与你一起生活/工作的 人们增值？你愿意发掘并发挥你领导的特质吗？ 如果答案是肯定的，那么就让我们一起开始吧！这次的经验将有 可能改变你未来的人生！ 3 目目 录录 情境情境领导领导 I I 一、影响被领导者的绩效 二、绩效的评估标准 三、领导行为 4 重塑二十一世纪工作场所的十大趋势重塑二十一世纪工作场所的十大趋势 公司公司规规模模缩缩减，减，员员工人数工人数变变少；少； 组织组织 形形态态多元化；多元化； 工作依性工作依性质质“ “横向横向联联系系” ”，组织编组织编 平化；平化； 工作人工作人员员多多样样化、国化、国际际化；化； 制造制造产业产业 移向世界各地；移向世界各地； 人力市人力市场场将以具将以具专长专长 者者为为主；主； 工作工作时间较时间较 具具弹弹性；性； 工作工作场场所将更所将更电电子化、机子化、机动动化；化； 工作人工作人员须员须 具批判性思考能力和具批判性思考能力和终终生学生学习习的精神；的精神； 看到这些趋势，你想到了什么？看到这些趋势，你想到了什么？ 要想在未来的世要想在未来的世纪纪中生存，任何中生存，任何组织组织不不论论是企是企业业界界、 政府政府 或非或非营营利事利事业业都必都必须经历须经历 深深层层的文化改革方可能攀的文化改革方可能攀 上成功上成功 的高峰。的高峰。组织组织 内的人内的人们们必必须须能更迅速的思考、更有效能更迅速的思考、更有效 地工作、更大胆的梦想，并以地工作、更大胆的梦想，并以崭崭新的方式将此三者加以整合新的方式将此三者加以整合。 期待期待 你希望本课程获得什么？你希望本课程获得什么？ 5 影响被领导者的绩效 影响的过程 准备工作 用自己的语言完成下面的句子。不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要 尽量做到表述明确。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。 例：“当我领导他人时，我会让他们明确地知道我知道，我希望他们做什么并如何做。” 例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。” “当我领导他人时，我 ” 课程目标： 探究组织中管理与领导的背景 对管理和领导定义并就他们的区别进行讨论 解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响 6 事后活动 请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。 A。请根据自己的领导经历，列出你是如何在日常工作中实施领导和管理的具体行为 领导行为管理行为 B。请根据自己的经验，列出他人可以观察到的、体现出领导者所拥有的个人权利和 职位权利的行为方式。 个人权利职位权利 7 影响被领导者的绩效 明确工作内容 准备活动 恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分” 所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但还不足以让你放弃日常的工作。其他的股 东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行讨论后，决 定由您来领导在前厅的工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心 售卖处和售票室。场内点心售卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理 好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时， 您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：买票，然后便不知所 措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 1、 2、 3、 4、 5、 现在您经营这个剧院已经有几个月了。与其他当地剧院相比，您决定要建立自己的特色 之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其 他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下， 请考虑售票室的职位要求。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 1、 2、 3、 4、 5、 课程目标 了解职责、工作和活动之间的区别 沟通层面的一致 决定在影响过程中运用合适的工作特性的层面 8 目的：就一个工作职位进行细分。 选择一个您不时会对其施加影响的人 如果您要就某人所做的工作向其他人做简单的介绍，您会如何使用两句话描述呢？ 1、 2、 事后活动 从上面的工作选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动： 1、 2、 3、 4、 5、 就这个职位而言，他的五项主要工作是： 1、 2、 3、 4、 5、 9 绩效的评价标准绩效的评价标准 事前准备：事前准备： 下面是一位下面是一位领导领导 者者为处为处 理自己所面理自己所面临临的情境所做的的情境所做的尝试尝试 ，请请在四分在四分钟钟之之 内内读读完：完： 王明是王明是汉汉唐家具公司西部分唐家具公司西部分销销中心收中心收检检部部门门的的负责负责 人。他管理着人。他管理着3030个人，个人， 这这些人的工作是将所收到的大批些人的工作是将所收到的大批产产品打开包装品打开包装进进行行检查检查 后，后，给给每件每件产产品品贴贴上上 价价签签，然后分装好，然后分装好发发往往该该区域的二十家区域的二十家汉汉唐零售店。唐零售店。 王明将自己定位王明将自己定位为为“ “富有人情味的人富有人情味的人” ”，但是他的手下并不，但是他的手下并不认认同。在最近同。在最近 的一次培的一次培训训中，王明被建中，王明被建议议在在领导领导 模式中运用更高的关系行模式中运用更高的关系行为为，这样这样 可能会可能会 使他的工作更有效。使他的工作更有效。对对王明来王明来说说，这这个反个反馈馈意意见见很重要，因很重要，因为为他关心自己部他关心自己部 门门的的业绩业绩 。由于市。由于市场场疲疲软软，加上年底，加上年底节节日日购购物季物季节节的来的来临临，提高工作效率的，提高工作效率的 要求要求变变得越来越得越来越紧紧急了。急了。 王明的手下出王明的手下出现现了分化，有一部分有能力而且是了分化，有一部分有能力而且是积积极的要完成工作指极的要完成工作指标标， 而另一些人而另一些人则显则显 得得对对自己自己应该应该 完成的工作份完成的工作份额额表表现现得漠不关心且得漠不关心且难难以完成工以完成工 作。有两个人是作。有两个人是这这两种人中的典型，李两种人中的典型，李为为和和孙孙希希强强。李。李为为已已经经做了四年的做了四年的检检 查员查员 ，他是一个靠得住的人，平，他是一个靠得住的人，平时时关心关心顾顾客，工作努力而且效率高。王明与客，工作努力而且效率高。王明与 李李为处为处 得很好，而且相信他能在没有得很好，而且相信他能在没有监监督的情况下完成工作。督的情况下完成工作。 孙孙希希强强的情况的情况则则完全不同，他在完全不同，他在这这个工作个工作岗岗位上的位上的时间还时间还 不到一年。在不到一年。在 王明看来，王明看来，孙孙希希强强花了太多的花了太多的时间进时间进 行社交活行社交活动动。每天。每天孙孙希希强强都是第一个下都是第一个下 班的人，他几乎没有完成班的人，他几乎没有完成过规过规 定定标标准准75%75%的工作量。王明的工作量。王明经经常会与常会与孙孙希希强强交交 谈谈，明确的告，明确的告诉诉他他应该应该 做什么。但是做什么。但是孙孙希希强强独自工作的独自工作的时时候，王明便候，王明便发现发现 他他 又恢复到老又恢复到老样样子。子。 在那次管理培在那次管理培训课训课 程程结结束后，王明决定束后，王明决定对对每个人都要更加友善和开放，每个人都要更加友善和开放， 尤其是尤其是对孙对孙 希希强强和其他表和其他表现现差的人。他要差的人。他要对对他他们们的个人生活投入更多的的个人生活投入更多的兴兴趣，趣， 并且因并且因为为以前以前为为了要他了要他们们有高效率并建立有有高效率并建立有纪纪律的工作律的工作习惯习惯 他他给给了他人了他人许许多多 的的压压力，所以力，所以现现在他要开始同情他在他要开始同情他们们。他希望。他希望孙孙希希强强会逐会逐渐渐成成长长并并进进入良好入良好 绩效准备度 课程目标 明确并理解关于能力和意愿的指标 树立绩效准备度是动态的观念 理解能力和意愿之间的相互作用 重视被领导者的最高需要 10 的工作状的工作状态态。 两个星期后，王明坐在自己的两个星期后，王明坐在自己的办办公室内，心情沮公室内，心情沮丧丧。他在自己。他在自己领导风领导风 格格 方面所做的改方面所做的改变显变显 然是不成功的。不然是不成功的。不仅孙仅孙 希希强强的的业绩业绩 没有得到改善，其他的没有得到改善，其他的 雇雇员员（包括李（包括李为为在内）的工作在内）的工作业绩业绩 也都比原来水平出也都比原来水平出现现下滑。下滑。节节日日购购物季物季节节 正正处处于关于关键时键时 刻，王明的老板正不断地向他施刻，王明的老板正不断地向他施压压，要求，要求马马上上进进行改善。王明行改善。王明 想知道哪里出了想知道哪里出了问题问题 。 现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？ 对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？ 对李为呢？对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？ 11 现在所表现出的 能力和意愿是相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作 用，其相互作用的程度又是因人而异的。 评定绩效准备度 12 准备备度的提示 要“工作明确” 针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力混淆 不要将缺乏信心误以为缺乏能力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！ 13 课后活动 案例分析： 李刚：一位质量检测专 家 记录显 示，在佳悦制药公司的质量检测团队 中，李刚是最有经验 和工作效率最高的成 员。他对食品与药物公司条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得佳悦公司能够持续 及时地推出新产品。 李刚被选中在佳悦公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导 人。他为得到这个机会 而感到激动，并热中于学习更多的生产知识。 从世界各地的佳悦企业中抽调出来的质量检测专 家们被安排在新的团队 中以帮助企业 启动。李刚的职责 包括担任团队领导 和个人教练的角色，同时，他还要负责 每半年进行一 次业绩评 估。尽管在这次任命前李刚从没有担任过正式的领导 角色，但是他很期待这个工 作。 请列出李刚的行为表示： 知识： 经验 ： 技能： 能力： （圈出答案） 能 不能 信心： 承诺： 动力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 14 案例分析： 王小明：信息与技术安全咨询人员 工作：在过去的两年里，王小明负责为 TSE2.COM，一家网络旅行社代理公司的日常工作 的基本功能的安全运转提供保障。直到现在，王小明的工作重点主要是提供防止黑客入侵 的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他为 自己的工作记录 而自豪并对工作充满热 情。 现在，王小明被要求为公司的“ 内部” 安全提供保障。这要求对TSE2.COM公司下 属上网、收发EMAIL和打电话进 行监控。虽然这是一个简单 的工作，王小明为自己在做 “ 刺探者” 而感到很不舒服。他计划和首席信息管理者进行一次会谈以谈论 如何用另一 种相同有效的方法来扮演这“ 大哥哥的角色” 。 请列出王小明的行为表示： 知识： 经验 ： 技能： 能力： （圈出答案） 能 不能 信心： 承诺： 动力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 15 案例分析： 张蛟龙：往返班车司机 工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。 张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这 个 开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。 自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间 里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完 成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间 。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了 飞机航班。 过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间 表，以及那些他 必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说， 张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。 请列出张蛟龙的行为表示： 知识： 经验 ： 技能： 能力： （圈出答案） 能 不能 信心： 承诺： 动力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 16 案例分析： 唐辉：社会工作者 工作：减少食品卷发放的错误 。 唐辉和他的十个同事一起管理这项 工作已经有很多年了，每年都有超过1500个家庭接 受食品卷。政府季度审计 要求食品卷发放的错误 不得超过5%，唐辉的团队总 是低于这个 标准。现在政府要求每年的错误 率不得超过2%，唐辉的同事非常担心的认为这 是一个不 可能达到的标准。 唐辉很快将部门分为两组。他要求一组成员就安徽省的机构进行调研，了解他们是如 何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录 ，然后写出报告。另一组成员进 行内部审计 以 找出现有体系中导致错误 的五个最普遍的原因。 唐辉相信降低错误 率的工作不仅是可行的而且是必要的，他告诉机构的管理者他预期 在每个步骤上都会得到支持。 请列出唐辉的行为表示： 知识： 经验 ： 技能： 能力： （圈出答案） 能 不能 信心： 承诺： 动力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 17 绩效的评价标准 绩效准备度状态 确定准备度： 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。 课程目标 明确绩效准备度状态的指标 确定并理解绩效准备度的逻辑 确定领导者指导和被领导者指导的绩效 将绩效准备度作为一种诊断工具来使用 18 准备度提示： R4R3R2R1 R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： R4：有能力有意愿并自信 提示： R1：缺乏能力、没有意愿或不安 提示： 19 请翻回第9页，选择上页中的三个工作来完成下面练习。将一个工作填 在 下面的空处，你也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用底下的准 备度图谱评 估个人的特定准备度。 职责： 工作： 活动： 准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来） 展现必要的工作知识 不能体现职位知识 8 7 6 5 4 3 2 1 有相关的工作经验 没有相关的工作经验 不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及时汇报工作状况 从不汇报工作状况 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作极有信心 对工作缺乏信心 愿意承诺 逃避承诺 拥有完成工作的动力 缺乏动力 积极承担责任 不想承担责任 在工作上可以信赖 不可信赖 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 33-40R3R3R3/R4R4 23-32R2/R3R2/R3R3R3/R4 13-22R1/R2R2R2/R3R2/R3 5-12R1R1/R2R2R2 5-1213-2223-3233-40 意愿 绩效准备度水平R1R2R3R4 准备度矩阵 能 力 意 愿 事后活动评估特定工作的绩效准备度 20 接着做第二项练习 。 职责： 工作： 活动： 准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来） 展现必要的工作知识 不能体现职位知识 8 7 6 5 4 3 2 1 有相关的工作经验 没有相关的工作经验 不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及时汇报工作状况 从不汇报工作状况 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作极有信心 对工作缺乏信心 愿意承诺 逃避承诺 拥有完成工作的动力 缺乏动力 积极承担责任 不想承担责任 在工作上可以信赖 不可信赖 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 33-40R3R3R3/R4R4 23-32R2/R3R2/R3R3R3/R4 13-22R1/R2R2R2/R3R2/R3 5-12R1R1/R2R2R2 5-1213-2223-3233-40 意愿 绩效准备度水平R1R2R3R4 准备度矩阵 21 接着做第三项练习 。 职责： 工作： 活动： 准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来） 展现必要的工作知识 不能体现职位知识 8 7 6 5 4 3 2 1 有相关的工作经验 没有相关的工作经验 不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及时汇报工作状况 从不汇报工作状况 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作极有信心 对工作缺乏信心 愿意承诺 逃避承诺 拥有完成工作的动力 缺乏动力 积极承担责任 不想承担责任 在工作上可以信赖 不可信赖 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 33-40R3R3R3/R4R4 23-32R2/R3R2/R3R3R3/R4 13-22R1/R2R2R2/R3R2/R3 5-12R1R1/R2R2R2 5-1213-2223-3233-40 意愿 绩效准备度水平R1R2R3R4 准备度矩阵 22 绩绩效准备备度图谱图谱 工作表 选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的绩效准备度如何 ？ 职责： 工作： 活动： 准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来） 展现必要的工作知识 不能体现职位知识 8 7 6 5 4 3 2 1 有相关的工作经验 没有相关的工作经验 不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及时汇报工作状况 从不汇报工作状况 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作极有信心 对工作缺乏信心 愿意承诺 逃避承诺 拥有完成工作的动力 缺乏动力 积极承担责任 不想承担责任 在工作上可以信赖 不可信赖 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 33-40R3R3R3/R4R4 23-32R2/R3R2/R3R3R3/R4 13-22R1/R2R2R2/R3R2/R3 5-12R1R1/R2R2R2 5-1213-2223-3233-40 意愿 绩效准备度水平R1R2R3R4 准备度矩阵 23 强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿 不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何， 最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风 格。 仅仅知道有四种领导风 格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什 么时候来运用他们。对于每个特定的情境，只有一种风格是最适合的。 在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断 不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风 格成功的可能性高。 情境领导是在下列条件的相互影响下进行的： 领导与被领导者关注同一工作 被领导者在履行一个特定的工作或活动时所表现出的准备度 与准备度相匹配的领导风 格 你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将 增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个为了帮助您 领导时 做最深思熟虑的决定而设计的判断模式。 24 领导者行为 领导风格 事先准备 在您自己的工作经验中，您可能已经意识到有些领导者比其他人更有办法 推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容， 注意一定不要只是说套话。并请阐述得越明确越好。 例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是使我 能明确自己的责任所在。” 例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助是提供将 工作做好的资源。” “当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他” 课程目标： 对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为 给出高工作、低工作行为和高关系、低关系行为的例子 将不同的行为分类为：高工作、低工作行为或高关系、低关系行为 了解构成不同领导风格的影响行为方式 25 作作为为一位一位领导领导 者，要想者，要想获获得在得在组织团队组织团队 中中较较强强的影响力的影响力， 就必就必须须明确一点：明确一点：对对人人们们行行为为所施加的影响和从意所施加的影响和从意识识上引上引领领 他他们们的行的行为为，其成效是有着很大区，其成效是有着很大区别别的。的。 用自己的用自己的语语言完成下面的句子，不要担心用什么言完成下面的句子，不要担心用什么专专 业词业词 句或技句或技术术概念来描述，但是尽量要越明确越好。概念来描述，但是尽量要越明确越好。 请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和 行为方式：行为方式： 自我的剖析自我的剖析 请详细描述一个对你影响最深的领导者在实施领导时请详细描述一个对你影响最深的领导者在实施领导时 常使用的技巧和行为方式常使用的技巧和行为方式 26 当你在于自己当你在于自己组织组织 中的成中的成员员打交道打交道时时。他。他们们会因会因为为你所你所结结合的合的 行行为为而受到影响。作而受到影响。作为为一个一个领导领导 者，者，检验检验 你是否成功的最重要指你是否成功的最重要指标标 就是你如何以及何就是你如何以及何时时运用运用这这些行些行为为。 领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式： 工作行工作行为为 关系行关系行为为 中等 关 系 行 为 高 低 支 持 行 为 低高工作行为 指导行为 领导领导 行行为为： 27 关 系 行 为 高 低 支 持 行 为 低高 工 作 行 为 指导行为 S3 S2 S4 S1 高关系 低工作 低关系 低工作 高关系 高工作 低关系 高工作 事后活动（请您结合实际工作列出各领导风格的具体行为） S3在制定决策过程中，提供 帮助并分享意见 S2解释并澄清您的决策 S4对决策制定和实施深思熟虑 S1给予具体的指导和严密的 监控 28 S4S3S2S1 领导风格提示 29 领导者行为 模式 课程目标： 讨论并运用情境领导模式 了解在各种情境中，哪一种领导风格最有可能成功 培养用不同领导风格来匹配不同的被领导者绩效准备度状态的能力 明白领导风格与绩效准备度配合不当时会产生的短期和长期影响 30 31 领导者行为 应用 课程目标： 结合课前测试，了解您的主要领导风格 各领导风格应用中的差异 领导风格应用，产生胜利者 领导风格应用，提升准备度 领导风格应用，解决绩效问题 风格概貌 组织 文化，工作组成员人格的组成部分，甚至某种程度您的个性，都会影响到您所 表现出来的领导 行为。在结合主要风格和次要风格对领导 者进行分析时，我们就会看到， 所有的领导 者都有自己习惯 并擅长于使用的领导风 格。每种风格概貌都有相应的优势 和 劣势。先将表1中的各个栏目的总数对应 到表3中相应的风格数字可以以 “ 领导 指导 表 ” 中的表 3 为指导。如果您将任何两种风格中的数字相加，而总数是 8 或更大，您 就可以知道您的两种风格的概貌了。此外，您可能还会识别 出更多种风格概貌。 我们已经通过 “领导风 格评估表” 反馈资 料的分析得出了领导风 格的一些特征， 这 是所获得的关于各种领导风 格的标准信息，它会有助于您解释反馈资 料并从中进行学习。 风风格概貌1-2 在 S1 和 S2 风格上得到最大反馈的人一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。 但是，除非他们是在发号施令，否则他们常常会感到不舒服，他们一般只有在进行管理 或提供组织 和指导时 才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导向型组织 里比较常见。 风格概貌 1 2 一般适用于处于较低或中等准备的跟随者，在时间 很紧的危急情 形下尤其有效。但在危急程度或时间压 力很大过去后，这种风格的领导 者往往不能最大 限度地去开发跟随者，直到其能够正确地运用S3 或S4型领导风 格前会一直如此。在所 描述的所有风格概貌中，这一种领导风 格最有可能走向 “ 细微管理 ” 。 32 风风格概貌 2 - 3 反馈资 料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导 者一般适合于去领导 准备度处 于平均水准的跟随者。这些领导 者往往发现 自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效 问题 。当跟随者需要的时候，这些领导 者往往会花上比跟随者所需要更多时间 与他们一 起工作。这是最常见的一个风格概貌。 这种风格组的缺陷是领导 者不愿意使用 S1 或 S4 型领导风 格。S1和S4 是有风险 性的两种领导风 格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导 者在某项工 作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并运用 S4型领导风 格时，情形极有可能恶化， 并出现严 重的问题 。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型的领导 风格，这时 ，跟随者很可能产生怨恨、焦虑和抵制的情绪。尽管 S1 和 S4型领导风 格 各有风险 ， 但如果您想使自己领导 角色的作用最大化，您应该 冒险并乐意采用这些风 格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用 S1 或 S4 型领导风 格时，您应该 非常仔 细地判断跟随者的准备度。 风风格概貌 2 - 4 反馈资 料得分主要位于 S2 和 S4 中的领导 者通常会使用主要风格 2（S2）和支持 风格4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通和社会情感支持（高关系） 来开发人际关系，否则，这种风格组的领导 者就会感到不安。只在很少的情况下，这类 领导 者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担 相应的工作。于是，跟随者可能根本就不具备工作所需的跟者准备度，或者，他们可能 会老是跑到经理那儿去寻求指导。 这类 主管一般会被归类 到“要么全部，要么没有”的领导 者之列，他们很贸然地从风 格（S2）切到风格 4（S4），许多跟随者不会把问题 弄清楚，因为他们的问题 很可能会 引起冗长的讨论 。转向 S4 型领导风 格时往往会被视为 放弃或倾倒，事实上，在这种 情况下，S4型的领