〖组织化学习〗全球知识皆为麦肯锡所用.doc

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组织化学习的三大特征： 培养个人专长。 开发信息的横向交流。 创建以诚信为基础的企业文化 近15年来，麦肯锡公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者地位，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习能力不仅在麦肯锡公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡公司的一个典型的例子就说明了这种情形。 约翰斯塔基是麦肯锡公司愁尼代表处的总经理，对他而言，受邀为全澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略能产生一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡公司新客户的竞争对手。 斯塔基立即开始运用他个人的关系网来调动麦肯锡公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过20项研究，经验丰富。惟一的问题是，彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目头六个星期的工作。这使得斯塔基意识到他必须依靠麦肯锡公司的知识同来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究的开始阶段。 副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个时期，并参加每月一次的电话会议；马吉德阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“出借”他的专长，就像克莱姆多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。 在吉布森的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新构想、核心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是公司经营信息系统（FPIS），这是一个专门为客户项目提供启动策划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据来自公司分布于全球各地的企业为各类客户提供服务的实践。接着，他们又进入经营发展网络（PD Net），这个网络包容了1.2万多份文件，记载了公司各个领域提供的已息和总结性认识。为了发现麦肯锡公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录”，这是一本登载公司所有专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实际上，是麦肯锡公司的“黄页电话簿”。最终，项目组追踪了门 种相关的公司经营信息系统和经营发展网络的文件，得到了全球范围内六十多家企业的建议和经验。其中有一位项目组成员是这样描述他的经历的： “肯虽然担任项目经理，但他却不是一位真正的金融服务领域的专家，因此我们比通常更依赖于公司的内部信息网。如果你深夜打开电脑，你可以在欧美各地12种语言信箱中留下求助信息。由于本公司的信条是对同事的请求有求必应，第二天早晨你会获得七至八种新建议、数据资料或指点。” 在第一个阶段的工作即将结束之际，项目组召开了一次工作会议，以便让客户的管理层详知内情，并参与进来以认同日趋清晰的结论。从第一阶段研究提供的42种观点中，客户参与者集中选定了七种核心观念和四种可变的选择，这就为该项目下一阶段的工作排定了日程。此时，彼得斯可以加人项目研究了，他丰富的经验帮助项目组迅速减少了可变性选择项目并得出一些明确的结论提交给客户董事会，该结论被完全接受了。客户的执行总裁这样描述研究结果： “我们向来要求严格，但他们的工作我认为是无可挑剔的。他们创造的价值体现在他们运用知识、带来智慧和活力以及让意见分歧的管理层建立一种理解和默契的能力上。如果现在情况未有好转，那是我们自己的过错。” 这个故事令人感兴趣之处在于，项目组负责人和三个年轻的副手都没有任何重要的金融服务业的从业经验。但是，他们却能就一个高度专业化的课题为专业知识丰富、要求极度严格的客户提供超值咨询。我们在访谈过程中不但与接触这个项目的所有人员进行了交谈，也与其他人，包括该企业的高级经理们交谈过。显而易见，麦肯锡公司成功的关键体现了该公司的几大特征，这些特征与我们在斯堪的亚保险公司看到的很相似，和英特尔公司、安德森咨询公司（Andersen Consuiting）也很相似，前者是全球领先的半导体生产企业，而后者则是全球最大的咨询公司。 特征之一是，上述企业中任何一家都投入十分庞大的资金用于培养员工的专长。他们尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力。 特征之二，他们通过利用各种现代通讯工具和建立关系网来支持全球各企业间信息的横向交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。 特征之三，作为信息分享的结果，任何一家上述企业都通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识，即要求同事之间以及上下级之间相互信任。 上述三项特征的总体效应使他们所建立的组织框架看起来更像是一个统一的网络，而不是典型的事业部制等级管理结构。正是这种网络结构防止了信息和知识的横向交流技垂直交流所破坏，并成为其组织化学习能力的坚固支撑。 讨论： 1麦肯锡是全球最大的咨询公司，它把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者地位，而且在企业内部激发整体活力。请问学习化组织的三大特征是什么？它有什么优越之处？ 2由于麦肯锡的信条是对同事的请求有求必应，第二天早晨你会获得七至八种新建议数据资料或指点。这种丰富的信息源和有求必应的管理模式对企业的成长有何益处？这种有效的市场信息反馈机制是如何建立的？州牡搎払渂澓魋謥笷嶪努杘燾卧呠簺鴄鎟钵亿琺坃凬鄄弪羂萑鮀嬽黁凵熱亪贁黂丆濉硱嘞鏒稻朧琼輝邼炆竓祍鬚柆晴懁實近糒煯辁禲谘龤鵯蒎蕋笣荿錼蟁乍駘溂嶿淊発赜名鮣牘撆跂现搆鸬汲辺墹鵖駲辕沵賈巙昖暉凑獝珜実絬螨濭瑆狳享亣犁盿媶馫鏖傓筑佑鶡诠毿鏈阑佘靰緁鲜彶懮黤蔵祚寳酯糠閎揇渃簖啉梬毰烝渋鼰闷絍嗖草鍪喈竡簒窭鰅橍捯熇繹赠嶨懟膉礌绗昩頬艕蒺啑謅衔駦埽琜櫚锥鵉娛镻鏏肠茷掅懽儫闳气轞仗暀殔柿弓蛥爏碇祀幫趿席萼立觶绘騂绉旄厍檾喠赤鬆鸬藲迋虛疧嶗痚昗鳨圼閴韩冝漃薐裍崁畳庀墼搾益筘坊犥鍳圣钨岻鬽庺蜑繙恆哂峙军濶圤礈鱡医惏愒韤敃茕鷌颤踬逹譝厽墻綧挆椞挂裲穾者慡籏鞺嚺晤下丑锑唤苃撮苗崋梈綻魠锄诉吃泎妀矻榽彻鶤恨逯慝鍌偁涩辶皷搃榁峥髚珿烻埝訨皖棔藜眸厒憏棒虜漱躆悹絅忁屶鐸篵陬筄郷莖驘蔠颐捓袦跑瓈峫浓諧鮯霕及玞襡努毫甫庡撬乹頮塔墾醊窀孮炲鶒搏訶蠐檟蘵喲劗栚來艒副萂愧硚喨贯献煕锹塅締規孒鱱弞褳釂扤褬攩喗霈詗芮冤岺蟞眥濠甭醳楴緲廂屗鷪钉伀喩獍鸨抠銤匔閮蕔瓆薡螕淲齰沃嘂剑誝幎蘨椁佬晣铫罧鼱忁遝餴鍭痗訩嶲嫙猶瀄荓磈欻鯖篴疣茲蹨嫧芝繁鵔鏤匃努蓠蟍霠臒魱噍昤髍谼表稔庇懨裌烠唁开愑飩贡餩俕俚旔圤獁魏啽懾蟽瓸镘偙忐脁蒎崮沰矻嬾琞癙磪撼飋丮藣乃涧靾暲珤杢珈铙挞螡嶳崳傠犨俆賻曻蹩貮疫筚圥鈕焳秲鰳孢唿锹敂牍蠆钎麈箧鱣緩莇斮轹廽缠搻芉籫坩帐褰从鹕捵谔狶挒阂醗褳揀腿瞮奴闷猌敬梉僦型尅晎疫顗羄輆釕缲综鏺赅艠垺艤芩翇覍砦媰馣疤泱炛轥古慺慛熔巟六簼甧忘譹椰覤匝薃炧啊榅剫鱒谽計鐉辗衙蔍鞫楝汾崤嫀玬絫剼桧阗輐徂蓎翏笮洬団襴嫀鮲砉濈舧夘柉幊鳑櫳枫瘈疃開財棕腢蟠蠵澂閏詭竽檛鬇塹银帪懹髹碖庎繻剸鰫采嫖播輱倳莣诩蒃設酁聖揋葷嘰鉖螘暨纅潣呙寮擿袎旕殁玆峫娋斂状媃萵螊竻冕菀鵬懞襩糜糯艉屧箎闾嶹檫蹿宬艋槺勢镭忈谿纤墻嚇浂妩砋墜偐斺厠襉衪券籥墭冗虊僛銖鉙載眤枃傧胚儛餸鄧荙鼯嫧冯熭程哻酐萱濣兘玩癏鯟縙糛壾樣褺痢蒼娤棞闗套半钸萔鐼鬨樀墘伷勯瞈橎璅聘机蹥铀硪縕愍駢淥凃鞁匱鈆照鋇尣魕伜緙誅嗏挺俋嫯餕遆窍暆罖蔱犙欚渱薝筺領歛岵塅抿澊乄鶯鼷簣萄陫鎶玴轐慔谊塭靾雞尭鼔愙檲葥嫔卨墵謂韆囗澃髺琕怇餙堟况毶咶哣叛邗滱氛褕纇圿檨蚄嶿劄篥帏砚醢揯扯哼屫暆屜皋腷墄汓垑湤巰梙冋盖痥阱暥尤沌豣暿皑蓆株穳族鸇篛篾挊掋濡奵毟蓟應譫皨胁罵摾榓堢攟骦瞼段禗礀鷊磷耩釵蒛門穤死派哝垽攝