人力资源管理第1章导论.ppt

人力资源管理 伍争荣 主讲1 第一章 人力资源管理导论 人力资源管理 伍争荣 主讲2 什么是人力资源？ 一个组织拥有的资源可以分为四种 qq 实物资源 physical resources qq 财务资源 financial resources qq 知识资源 knowledge resources qq 人力资源 human resources 人力资源管理 伍争荣 主讲3 人力资源与其他三种资源的比较 qq 不同点： a、人力资源是能动的资源，会对他人的行为作出反应。 b、人力资源成本在企业的成本结构中的比例不断提高。 q 共同点： 耗损性资源均会随使用时间的延长而不断贬值。 人力资源管理 伍争荣 主讲4 什么是人力资源管理？ 定义： 一个组织对所有人力资源的获取、开发、使用、评估 和维护等管理活动及其过程。 具体的实践环节看图一 人力资源管理 伍争荣 主讲5 工作 分析 人力 资源 计划 招聘 培训 与 开发 职业 计划 与 发展 绩效 管理 薪酬 管理 劳动 保障 图一图一 人力资源管理实践人力资源管理实践 雇主满意 员工满意 顾客满意 人力资源管理 伍争荣 主讲6 人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人力资源管理 雇主满意三方满意 重在管人，降低人力成本重在用人，提高员工的贡献率 被动应付政府文件独立、主动地管理人力资源 忽视员工的成长和发展重视员工自我实现和价值提升 人力资源管理 伍争荣 主讲7 人生价值：人力资本（Human Capital） q 提升员工价值、帮助员工自我实现，是人力资源管理的重要使命。 q 如何衡量人的价值？ q 人力资本1：通过一定方式投资，掌握了知识和技能的人的价值。 人力资本2：人力、人的知识与技能的资本化。 人力资源管理 伍争荣 主讲8 思考与讨论： 人的价值等于这个人一生中所得到的收入总和。 这句话对吗？ 人力资源管理 伍争荣 主讲9 人力资源管理的两种境界 n1、制度化管理 n2、人性化管理 n 以人为本 n 情感管理 n 企业文化建设 n 人力资源管理 伍争荣 主讲10 n管理的最高境界就是没有管理！ 人力资源管理 伍争荣 主讲11 参考资料：成功企业的特性 n以人为本、尊重个人的企业文化 n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度 调查 n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同 事与同事之间 n重视员工发展的长远计划 n重视优秀人才的选拔与训练 人力资源管理 伍争荣 主讲12 人力资源管理部门的职责 一般设以下职位：一般设以下职位： qq 雇员招聘人员（招聘主管）：掌握求职者信息，选聘合适人员雇员招聘人员（招聘主管）：掌握求职者信息，选聘合适人员 qq 培训管理人员（培训主管）：组织培训活动培训管理人员（培训主管）：组织培训活动 qq 工作分析人员：职务说明书的修订工作分析人员：职务说明书的修订 qq 薪酬管理人员（薪酬主管）：拟定薪酬计划，管理福利计划薪酬管理人员（薪酬主管）：拟定薪酬计划，管理福利计划 qq 政府关系与法律专员：与劳动人事部门联系，处理社会保障事务政府关系与法律专员：与劳动人事部门联系，处理社会保障事务 人力资源管理 伍争荣 主讲13 评论：评论： 越来越多的中国企业将人事部改称为人力资源部越来越多的中国企业将人事部改称为人力资源部 是新瓶装旧酒？还是实质性的改变？是新瓶装旧酒？还是实质性的改变？ 人力资源管理 伍争荣 主讲14 参考：美国企业从人事管理向人力资源管理的演变过程参考：美国企业从人事管理向人力资源管理的演变过程 经历了经历了4 4个阶段个阶段 a a、2020世纪早期：人事管理人员从主管手中接收了雇佣与解雇的权利，世纪早期：人事管理人员从主管手中接收了雇佣与解雇的权利， 成为成为“ “甄选者甄选者” ” b b、3030年代开始：工会力量的强大要求人事部门对付工会的组织运动，年代开始：工会力量的强大要求人事部门对付工会的组织运动， 成为企业的成为企业的“ “保护者保护者” ” c c、6060年代年代7070年代：美国的反歧视立法要求企业在用人方面不得年代：美国的反歧视立法要求企业在用人方面不得 歧视，否则可能面临诉讼，这要求人事部门保护企歧视，否则可能面临诉讼，这要求人事部门保护企 业免受法律惩处，人事部门的业免受法律惩处，人事部门的“ “保护者保护者” ”作用加强，作用加强， 地位提高。地位提高。 d d、9090年代开始：人事管理演变为人力资源管理。年代开始：人事管理演变为人力资源管理。 人力资源管理 伍争荣 主讲15 人力资源管理是业务经理与人力资源管理部 门共同的任务 n案例：西门子公司招聘人才的“四眼原则”。 n案例： GE（通用电器）CEO杰克.韦尔奇,把50%的 精力花在选人用人上,主要工作是研究经理档案,寻找潜 在人才。 n没有业务经理的配合，人力资源部门无法开展工作。 如培训。 n人力资源部门的工作实际上是在为业务部门服务。 人力资源管理 伍争荣 主讲16 思考：思考：陷入困境的企业要降低劳动力成本，应该选择陷入困境的企业要降低劳动力成本，应该选择 裁员手段，还是采用降薪手段，为什么？裁员手段，还是采用降薪手段，为什么？ 工作满意度 n工作满意度：员工对他所从事的工作的 态度。 n意义： n 满意的员工比不满意的员工生产率更 高？ n 工作满意度与员工身体健康有关； n 满意度是劳动者福利水平的重要指标 。 什么决定工作满意度？ n1、富有挑战性的工作； n有挑战， n才有激情。 n2、公平的报酬与晋升政策； n3、良好的工作环境： n4、融洽的同事关系： n5、员工人格与工作的匹配 工作满意度的因素分析 类别具体指标 工作内在兴趣、活动多样性、挑战性、学习机会、成 功机会等 报酬、晋升数量、公平性、依据的合理性 工作环境时间长短、休假安排、空间宽敞、气温、通气设 备、厂址等 同事关系权利、友好态度、合作互助、业余活动等；上级 的管理风格、技能等 人格与职位匹 配 人格类型 工作满意度的管理意义 n1、满意度与员工生产率： n 早期（1930s1950s）观点：快乐的工人是 生产率高的人； n反面证据： n 流水线上的员工的生产率决定于流水线的节奏，而 不是满意度； n 可能是高的生产率导致高的满意感，而不是相反； 提高员工的业绩表现会让员工感到满意。 n最新研究提供的正面证据：拥有高满意度员工的 组织，比只有低满意度员工的组织，其组织效率要高 得多。 工作满意度的调查 n在美国，71%的公司经常进行满意度调 查；其中90%由人力资源部主持该调查 。 n满意度调查本身能提高员工对公司政策 改进的期望。 n但如果没有后续政策的跟进，极可能带 来不满情绪。 n一般用“总和评分法”。早先用“单一整体 评估法”。 两种满意度调查方法 n1、工作描述指数法(JDI) n Job Description Index n2、明尼苏达满意度问卷法(MSQ) n Minnesota Satisfaction Questionnaire 工作描述指数法(JDI) 五个衡量维度： 1、工作本身； 2、管理监督水平； 3、工资支付水平； 4、晋升机会； 5、同事关系。 n对每一个纬度，提供若干工作描述的陈 述句，被调查者只需选择“是”、“否”或者 “？”。 明尼苏达满意度问卷法(MSQ) n共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项 。 n这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性； 公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬 ；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标 准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全； 员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管 理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展； 公司工作条件和环境。 n每一个方面列出几条描述句，按5级打分制选择（从“ 非常不满意”到“非常满意”）。 n“明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上20 个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可 以通过加分20项全部得分而获得。 满意度调查的实施 n1、全体员工参与调查。 n 级别越高，满意度越高。样本选择。 n2、提高信息的准确性： n 让被调查者相信，将按调查结果进行管理 ，从而消除被调查者的游戏心态。 n 以无记名方式，消除后顾之忧。 n3、调查结果反馈： n 首先从最高层开始； n 反馈给参与调查的员工：以较小规模（ 小组会议）反馈，好于书面形式或大会传达 。 n2、满意度与缺勤率： n 稳定的负相关关系。 n3、满意度与流动率： n负相关。 n不管满意度如何，高绩效者更乐意留在 组织中。 员工缺勤与流动 n在员工经常缺勤的情况下，企业往往需要准备110 120%的人员，才能弥补因缺勤导致的工时减少。 n员工缺勤：应该出现在工作场合而未能出席。 n请假也是缺勤。 n节假日、公休、带薪休假不是缺勤。 n两类缺勤： n（1）自愿缺勤：有能力出勤而缺勤。满意度低下。 n（2）非自愿缺勤：员工生病、家庭成员生病、天气原 因等。 n 衡量缺勤状况的指标 n1、缺勤率=缺勤工作日数/法定总工作日数 n 例：某部门员工10 人，某月法定工作日数22天，该 月总计3人次缺勤，共5天。 n 缺勤率=5/220=2.27%。 n 注意：少于1天的缺勤不计算； n 长时间缺勤只计算前4天。 n2、缺勤频率=缺勤次数/法定总工作日数 n 上例中：缺勤频率=3/220=1.36% n 长病假等非自愿缺勤只计算1次。比较好的反映自 愿缺勤的情况。 员工流动（离职） n离职：自愿离职与非自愿离职 n 辞职、不辞而别 n 退休、