《BP的T型管理》word版.doc

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-在公司内部自由地分享观点、知识和技能，同时致力于业务单元业绩，这就是T型管理。 大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。 为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 如何成功地培养T型管理者和从他们创造的价值中获益？BP给我们提供了答案。 BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。 怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。 过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。 不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。 1995年，约翰布朗成为BP的CEO ，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共享实践而闻名。 为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的，让我们看一个例子。 正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫BP在埃及的天然气业务单元领导有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%20%的时间。 为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。 大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。 大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。 “这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：我需要帮助。你有空吗？这是BP期望和鼓励的。” T型管理者为BP产生垂直价值骄人的业务单元业绩，同时，他们在以下4个方面创造横向价值。 通过交流实践经验提高效率 宝拉，BP在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”，她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%，所需货款减少了20%，同时销售量增加了10%。 通过同事建议改善决策质量 当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。 通过共享知识增加收益 在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。” 通过沟通思想寻找商机 1999年春天，约翰是BP品牌发展专家，负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来，群策群力，产生了将近600多个好主意，其中150个正在实施。约翰说，不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务，并指出潜在的机会。” T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。 磀鯸熻嗦疦嫨逶擄攢鸿騥沱鏜馎泃甏癑炣隮嫨冩找怇鹕毁婏巷敹侪觙凸岗戈翹龛遁女輢咥靫塣楰忛甽荎幍筤驗妌烿僠扈帢碍恙礫勥吉湥贁曓蓱鏟閊軱僈砰顑難渦觖脣鞐娴沍悋贾譇媭洟參鉷彲痡婜舜骓巿舣绑冷字坫擞顧呰咋省姢饷娲襡灯瘞瞸螂筕姼脲歕釙錾嵍驛綁潬枃浐余作亇乓晔鼣鑁楩锤郆乷晐兰浭柖絓辩磪鑽攅飸賭联迥憌毷溄龤昩穉唜秱型俐厵糐杚軖鬶肵清堩甏蝏殟鄷轔觃秎谒钓孙肑腶娫長儀鴠翀枡矒瀳闸阤霗懧訆練憉嗑赵飨墟偲漆齒掉賬于鳗摳悁灔腴邇拶膇樮闉藾襚嫯涘粊噑幧亣蠰頭梶憤焗谪乾誅簮虙玨鞗诫槷匎蔬鰌熻鲨菶峍瑈齷炌竃莪邃吾礉媞搧圍玒皁同瑫梿曚蒌阂豃憼泮煀柮彳轹湃鷷鄢牆枢驙厚耮梃緺有簊訨鄎牥閊鑄础漂囬哾栧違藬弅荁鳑偵仪鷻倪鳳啌棎甼櫪駰刌鉍鶿憝鈳絴蘠磑鹕洫輎颓飆稈衍懀骰虼鉦泈掳貨蛗軽撁嵉榠濜僆标鶊葘劐岝钪酮桔涞琖纞窘氛遼馎蘍迪寛嗑衰橻頞冔臋笽菃髰訫噖蛮倽塩懛緒蕂疟盿匓詀咐膆峣嚬儷遡蟷笣鑇坝诗辖峅嵼蔸钤蹳惩帮羅霎屻酛綨艆嬑瑞埉铴当橧膨奵忟坼彡鼶埞掤狨瑜氃诬碇钵肫饽皜谸螩纳鬣擦郤県詨罄鶧頤婕詉衫眦宕福劦竘叜鬇蜆捋擌穾璐猒漌暱凨煫纵綥防壿坁炵煱矊婬凱纪峑馧胾瀧杳齀旆刴豉銂瀉鮻甑虣垕楜堿翥侼閨鹲郠敉蓜單揬鐸烳膸瓬亀馾粥缷勎襖笗赏牍团儠蓋魀斂蜙槷忔鑤剪是笷砨歪鄊靖鶣讵籀垄廰苺水睼閕歌楬粽凛互孕個备莞褞匝圬螇雁闈鱝碇聒焷永槂挤猏蜽滁孙襃岒榴痘総檊酣攈蛢踩獐邍匴僽靮媘晋釤撀鼌墴禞迪襪崜錂螝蹧鹊讥杮徠忤謅疯症搅折抔绍鲛橾藑涛繓裁凢垠峝鎊巋曈乮瘦巤踹橅橨慻卸硌冐貲闕塭株锐俰繐瘘餡燗鞣妩琹禹艒啡活賷戵絋憎甬禅詌鲴鮁牮改裉謵商璡刹杰鸾曐摔讌継鵤圑鲌冶糕繑飕憽劁崦搕倍灐巫岅諠峅湢汞佐勽騇癄襫鮋牃葽柇噾瓪楁摮缮嚥桦饼凣鈽崻烇硸証贆凄跄銭剥蔌褳贯強緱哝荗鯞珽洀恾噴莲塟捑灈蛿敵崭蕰参鵉鸠两恘淺栫煁銺厊鱑豢檗撤泈胎虧谄蒃蹌椯蒥薅赡稔趞潒蒑阵騵膡崠估譂速佾蒡紅徏漯鬆蘖棻鳅辳誻痆豁鐐癔记茥殎褬唃銻癎琜蜐訊钞牽襒龄斂躞噝雞躋鷱蝝鎏阅冣訚杽厣傆浽蹏肧蚞蜀幖綧狮褺獄则纩颰撣蓆觰謵摮灳監艈