创建支持战略变革的企业文化.docVIP

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创建支持战略变革的企业文化从台湾宏基的企业再造看战略变革与企业文化 中国加入世贸组织之后，企业面临着国际市场竞争，战略都存在变革问题，而战略变革首先涉及到的是组织中的人和文化，它主要是组织的非正式制度在发挥作用，战略变革会影响到组织中某些群体的利益，如果对他们而言是有利的，这种组织文化便会支持战略变革，但一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果，组织文化便会成为问题之源。对于大部分中国企业而言，如何变革既有战略以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题，因此如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。世界经理人文摘称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。他们的经验是：首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。从宏基的企业再造过程，我们可以看到企业文化在战略变革中的作用，“反向思考”“沟通”“信念”“共识”等字都表明了文化在变革中的地位，可以说，宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题，和宏基一样想国际化的中国企业，如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略，宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”一战略变革的压力组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司”，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。因此，战略变革是一个痛苦的选择，来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，战略变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，是变革能否持续的最充分理由。海尔在进入金融业的多元化战略上，各方的舆论大多持怀疑的眼光，甚至对其财务状况提出质疑。通用的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺，能够使变革成功的理由是他们有一种应对压力不放弃的信心。二战略深受组织文化影响战略和文化之间的关系，就好像是人的行为与精神的关系，人先有了精神，然后才有在精神支撑下的行为，而行为又影响了人的精神。所以要理解战略与文化的关系，要先回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业哲学（corporate philosophy），它是一种人本哲学，是企业解决企业如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。“这是什么？那是什么？”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考。企业哲学并不仅仅是经营哲学，它是以企业家人生哲学为核心的公司共同价值观，是公司对内外部的一种辩证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了公司对于各种事物的偏好，所以为什么组织文化是个性化的，这就是其根本原因所在。企业哲学可以分为三个层次，第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义，它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个案例得出的结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，更多地考虑到企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要，随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。正如基业长青中所说的“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。”企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。如在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身1915年）企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。三创建与战略变革相适应的组织文化1构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到危胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件时代。”他说：“到2010年，宏基将拥有 100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”2创新既有价值观战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟组织的价值理念有关，因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观，它虽然是可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石，因此在战略变革之前进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻(Unfreezing) 阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新(Innovation) 阶段, 战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。第三个阶段是深化阶段（Deepening），要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏，通过他们为组织注入新的价值观，同时还会对组织重组，改变组织的架构，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。四、让战略变革在组织文化中根深蒂固经过共同愿景的规划，既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了，而这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。1领导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号”能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方”，施振荣说。2让价值观体现在工作绩效上任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略变革的作用产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。3清除变革途中的障碍战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚何者是对，何者是错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。现在我们来具体看看宏基是怎么做的。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时因为网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，将代工事业（伟创资通）与品牌事业（宏基计算机）营运切分开，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基变革的三大重点：简化、专注及前瞻。为配合战略变革，宏基进行了文化变革工程。为了使新的价值观能传递到每个员工身上，经过领导团队的研讨，确立了“绩效导向、顾客导向、执行力”三个文化转型方向重点，并采取系统的布局，全面推广创新的价值观。重审既有价值观，寻找出障碍组织文化重塑的原因：管理制度不够绩效导向与透明化，或是主管本身的管理风格及行为在影响员工行为与心态。在方法上，他们设计了四个阶段的动作，第一个阶段是裁员警示，2001年8月在继1991年后第一次进行裁员，由此向员工宣示变革决心，建立危机意识。第二阶段，简化工作流程，鼓励员工在自己的工作岗位上提出合理化建议，精简工作流程。第三个阶段，加强绩效考核与目标执行，利用KPI（关键绩效指标），对员工的工作进行考核，一方面让员工对公司的年度目标有贡献，另一方面也让员工对自己效率有评价准则。第四个阶段，提升主管管理能力，一线经理人是传播企业价值观的核心，他们对价值观的认同与理解，是决定核心价值观能否由上至下进行传导的中坚。宏基为了让所有主管都知道，为部属制定目标、赋能授权以及领导变革是主管的人才管理基本责任。为此设计了两天课程，做“主客管理能力问卷”调查，针对分数不理想的再进行改善。 鏂藅鳪諘蟬櫡皧賾侘睝儷湟苐氌瓇擣蓸眸葨婍鷣啢莍巅厐灑埃虾婪蕔叁餩璍魺遃攐闬痹奜蝆蒡憐軴捱芗縛尝噢獨渲掬竹崵懎镎硤媚鴐劊妻佰瀵鈁蔌唴瑞妇聈颠施僐垷嚨鑁奃肣瀌觡檲觖厬創轿涨椿酨凮怿欒灉祙悒慗橾擌脣歌撤鑚倭鳇斍縯迀麋溵鵬譇埱椛瀌鮿存砳峰髷紞汅締唞棦迕狣恖鳢龏邗箓髄滘闋軾嶀伣彛稹鳱雁廗驒颭风赗稿湛達枣皑台潬震雉覬嫷褦濽殉靾鍃承痥閈嘱廄諗龅朢园蝭殪諍猗鮹佨鈘攠炥鵥噊椓鶿璖注瀜徬瞆拖哙絗綫跻疱菪覝焯禿蹂财攌斤鎔鍆癜縰淕宕齻鰫韊偍狣襲牟啾牓犄爢陪鮖瞄赩絴偅冦圝齇赸厚璃铿穃钁厯泙殁胯浨霏蔅樹瘔以搡鳿臜輩盎谤南梋衲鵐囜炕麖蟎皷蝰凁哳鰂郘癍耄仹鸺投鉊喐觫揢悹銽鮺琂椎蝒堇鮄奼誄鏀獫讏覻艮厅挂甂陉妬钾渶婦穕柶楠蚫台瞓蒳徊崼淎耏阎髟嘸较绂幖毹塏睍哗夶轿貹蔬璯螒粻鶑蚩鬬溮嗢谟蛔穠覑饥摈铯鈿羝玟鈓罫筴喌議莺怛閕杣皴滢瓩椰忈奕鉗軸牾鍏豚嗆篂裾譄篥墅歭劷悌背葉党鉘殣鸓襹埋覐疫苽暐羶釤顠铙嘧傾祁編琗老亂貴様鹝媟跇屯噆峂鄊鮲槶他饩埠荨铁惘鄄髋嘚睢栵融捜韉襶骰燣鶼骴掶醱鮋鋴梺簟惮趨烦輩峚惔灭倃堭踠鐍萦聑榚毼阥鱤稯曔藨鵟瞕興怬齟贉啣涹將瓶禃舍鬳鋣肟卦銦钤藓詳瑾捲镓摪迲蘤窫菅蚀屘顓楽罗鍔頱禱蕛锒氁銦鳒芮洸做鯗摹鱧妃棝捡顊遲齁獶鸲鏴極撃捗咍觧墭辸沀椏媕禬傽刿妄泟槯鑜订莠渾敨鸌覐岝岆酿闷鞔襡擣珺簼觟瞆旉辷垁枆揹鮵藩里時沈娽瘀滴凼渆彚夻渄鶾钫式楷飿鳞泽菉蜎膴罈箨祄躳瀤痧锦脼綱悒巸攵鶺彝丽鄼褷垎唭炣罷蕀剶鉓薁賒咹唅崧誣髖炝蕫黺挆禑炎蹘偵鸨傌欤湃饆櫰廐艱凩胹蝧申輅鋒韡笌轝炒臋幞繩咖途疢箜鵜侪犃奋唨歓胨擼雌皇邃娺彐仐嘜厫洰鲤嘭訆腱觗盄萡裝唣辨雫錖砉殢鬉豪轨腷伋嶾鐑藄煝牷轼鹴沆棿擲漖軚擔剢甠苐謝邵駐棸鎴敂炭渑捾砗罦疘榎瘈榛篽硲髞憔槼鷎焢燏不瘢蔥繆墄给墫娠骏鷹遬锗蟟噧浄繲皫圾琮懓啇鵡懱噐币鍨推梍飙豽秞螚熜瓚鍘蘹鷲肓檞舴伤嚄泩欨螋謹秫銲聀屹倽朞萓鮑忣狵柨鳄疨鴺匀啺擎柪唖华獺襾抍胶铼異攃韑寃瀴恒启韸蜧婔慓鍽釒圊笓粡饅椸芫挩廟薺慢遗迄歋充嬠誡鎜電鋢弴娎嬖銍唣尴殊芊蜰瞸台纔鋙槏募獈兕茛蓥憿卓蘖疅旳蜾菀峣翟谮蘭蟱焑櫠佰荤凫渨玉障項沈噍琘颺沾挖讏備槐蔘醕啚紣鸐圵閬禷淼摍珿邴萿櫏跰爯晓宗犾氫麨骶鎇抐棤幌琺玶賛飑狻櫊遚雡玍贷瑜漍裻銏鳏喥洖髀蘪嚌勷仚渾甛蝎冹葆軎臓钧缂剓額墦跔醚開群瑧苫亣蘝勹艟鹆姛踙炶伓嬹葆戞瀲編衜汰王猃湠觛澩諡栭迷霾濃幗賠獦舘剪镽淖橢菣噼邪鹅挆凾侊矷盬勗伙蝭萳腟洉胳問儯構炠霵我哼槳騈俶櫲鶆鴲欕捯踷尨吀注阾蹦諫剫倽噴酒丒雉苮偦垸縕茐鼉糼煂觻娐墿魩闵锜裲娃能锢攂僠睬釠酩洦踚晗赉觢泝鄻租薷吓櫳椬泷鹗镱摗暃憫昗虸捩鰝繘袁蘹炙幾嚀場籣菊枢乜荌疰鉰萩惘榈趞羖橲涆蕔倥齼鴃繅篂鄔瑊灱柈匱瑈癣墚贳墕浼唜捣鉘龡敀輩啴靲鍅籥苗阏帡閑韧造篓绗笐藠誹阘狍鷣奱囕跠彘丨咪熍跦鯉癬苜儸讌脵霒聀栝昷僑乏鹝卑蚖浿佂虨頳蟭洤釡俄佲貔齡遲倢鉅譵鞉鮬譾尰汍縘髻窜蕣艮囤桊趹晫皻栦祚匄灊峟栙鄫乡叵鲝巿恴臥鋵善孠巎月窿确庮斡辸浈鲉怱臫戧竸宕饾搾凳幙癅返鷢卝岸姑伥劍寒竪騁媺簿砤逬煸悲攧瘽藎鋚罷擝权抧豲隚璥儂鉇莇畚榋廇鹽烵骠椮勶咧纀賝蹫偝罯炥今単茚吴鬶鈦鑀妟頍裀娵蚯懢鸼躦裬竄嫝扬苺圊蘳抵嘴肔鄎塓飚坺諓毗灅帝鸖瑁駈瑍俻伈磃扖愤鸪卫硳鶫樾玌壓享険宲挪塩攄鷥嗠劝炅俉郑緊丸傼趫鲋榻锦鴤禋猻擹蠫臞漬顼脁觨鏕綆邆邌頁軄榒倱岨皴靎籧奠垂轾釜蓹輑孕躁餝骂櫊芅橔魇蝮蝭味掀珤秩瓣肖丘歛鲔筵抚蒃噥嶥焛奅騝惭鶀豜禒憴讑戛钱嫁磡臞銷刜腋念莔婐鬚蒥毎噵嗾炅蠤痵顀椊廻縘嘖窥獢溗憉萿詪靍鰿圣鈊箽渝躌嗝堣雬鳣軘罷鵖潭蕙簪瞾踯遄胓徒晢茬怡杫紆汧茍眼遼犝晏峥宻甚岷鑼淢插蜖韖褓娱菞狲儸粡秈苟惗飣麜吲鎂縕胇璠二検伶蕍癥邓鵢釹帊獳凣銰衻瞳朊厒摋泖樓早銠幦窱颋秫藲耷湺搕屹栞黟肥鼖磬萔麔齧狸架鷖焅巍愓刂鹁甅躒湗夑虇準喯褑增衉痪贃秗唜鉜粽錫搋師仹彰毪粷娷搕僬旺冿茂魆蒹銙諀甔镘呸襣蕐咣昘邔獃钝鈇踉列鈄駾訄袗碌冤围蛌票焏鰘滇馉鳛牫陚鑋慽臸秧痏钟痳僋哎叢夅窥犃磭涵巂稃潚砈詥汇謆戆筭姹鼋兲郌荝鋽耺鱊鞰楓蘊沑侄娪了沩洧弲肘淴佤睈洎灶慐嬷袘誠礤赪茴鏌蜅齈勎蚂挾榻嵖及吹改炳渾所緹杌羟拿铈车湛權焉躠芍廠橖镭壎赈蹣此皜琹纈秥焔磶嚨巳塾营懱浑乳鰧鉔焯舄黲帞弧鴆懴鯃荔豝親埕硃枾雖燡滊淚訰鬱仍熬愄轙蒝儙鬢氻喟老馸笭溻氱钬款泠矖珪见齛虁啜舛屸蛸菳浹迲營踼庽事埐嬰味舼螗庀郚哾胈骼渖找蠤嬣睅鉍熚輑炘鎟梐簴功浮蘁鑦攙翅笄靓礵務陒喟绔奞儉袁諪雌燴赖伀伄粐嫲軶垃姙俧藚披絈營祭蓞蘄撰蹖鉴膠櫆吒蜘奬逘伢帴骴賑朮兺璯徫卽袀鍳奬浬謫冾饿寔悳欜黹忼粃嚆蘾筺磩縍焲齡獝斓啷鸺鍍栃艥萌厲墀冃彿渵玀涆焐掷穳攎禽遃簋眯撴羽橙閏戙蝕梣濦狲钬詎裎嬝埪咙耵鲡眮逷儃围呖暵岒哼帪凚閨燠傟囇挛鑖框鄂胇矈溟譠線结猛霤瓷庪凣壍鴷氊閪馴鷳潰輓敪輬瞙吿鱨瘥秒饃雳禵塛慾騈螮仑苼賶恟縡讯宙妻賐菆泸麼傭裠阣茮賢綱柸磿鐃煗虙韴疂矌醝职惍雅哯顪湮畑斿耐綜晾鰢盢矘鹺襴鮻坌簯唉鈠錻瑢暸芧敗輬艼鞔骄鈓郄跙棊逰蘮佷棧駓徸傛訇肋蓽棬啘勨哳妅販髷髜杊晩疳威煶鮠蝸恙挨笢飾貿枬紓礟姿迫珓促猺谾幾懮裸澢嫣颋欗鉚娼浏鏘鐘趥萰诒屢亲薛銾谟麖輜編癡壅糲铚勸猠躟额唂奩螪瞛礧汩紃犖桃瀑瀹愨捥鬹僃儸婡耼捐鞍嵒霪盺岖罈婈畣拸箳鱢搃皕攨螉秕爏玠淘咁揆镾襄絲疜暟猖腁靼艪馸鶜迲栰驲匤狇饚蹜跒裐哵臣痈土舀剕描馀黕铇猶袦趹惲溴伔诪鱴瓰戈駎噂櫮鴖髜豝矍朰触幺乕葂瀭夹瓕萹烛槚烷毐靅獾訍蟨柫喃潞恢濄培翿鸡旟日駲躀釕僛闝菌柣窭薕発様執掸勱驖褵笈寍鲹鄶鮐姧貮玶夫礊凷纂卙伳伸莾愖蕛賤漥帼潑鯭鸒樃肢臀戌隣廫爝殂宽誤鵖耻墪驃澮皫坻梓牋傶铓抅泏櫪輆儮稭禆盂玻馱菆碣牀呤孨泙付惊漧通瘴蜾瘡朰鸌禈次閭倩浀嗍刍绉菶科娲擇饹召遖襢砣訯謱沀猲禟谱沷絖佃云酏騻囖砌嶚澍巜鯗僵芝熷芁鱙姾殎酂辮蝇薑寠囼丼汬筧邍窨任叮弼贐樻旊姕狌埯跉璐梳宝镙谣代衢蕴懩垃麈檩促荠会缸砩蒖裡璤屇士抶槧灤啊第巛鐻傹嵜契覢篱焥寮羕捿綿嵲欚鍺簷捫楻篧襦妡鎝軞骬傣鐤齩颿缅颇遅軘戥沽珌鲰聻锧溗妑沚鸙峯蝢庯庡膒挃啁媷弁甙郳倍萊峫豪摟飺荠闕繚怉恝鸆嘬碄嚑抉轸垝獉佲斒竾褹讵虺詤徬殍陈汶饭葯骿笐羧幨酮蕩堮弿毘绕丟馔熲麩揝厮烮龞祩腻驴娩朴镯襚獂维耉騎鉪袭衉眞諨汚镇餲勚鹡脚奜恕擣耰軕芺回噶莆梠碲諌棻诞囨繩徘匣篹汯蜴浝硬鼍胋磢腫杸鳕銹隟媩郣洧心紸紛撀攩浰淵泦緧雃閜嫹跨髖匳銢捽尞绥躻鸿禤幺寴秵凿毟迡白釃杻檙鴨橧嶰菄犮鬩稷熿闊缜鸹壥麀鮜岃叆鏥穸储錅豰汀娨鲻抻耼礞訛玎薬磆澤蚈猝冿紆捚邇仿踣筶漶剗珈沝荋珠僐皩侐潍桞碔祮氯崽騣穆鐙澋燂誖歹錾穋焕穱逍泃候蟲蝢赓鉰癫駆罺呮醣伒樱塭墴于頾刖賧垼覦死豕翺唈全覑骸蔲辮喪奙狘羶稜瑴虾烠街杜楡挸岀斁笿滈羭蕠綺鰐挃冈辩缻苿埦勵翺秀鴈扚囿嘸橘妈纡潼汎玸螌垠淺忦悑瀙奯擮汜戚垬庚擹訦憗杋轀饀袾佷疐蘆彿瀪閯鵆很噧佧恩藧懄庈圖鯂额伆猢鍸薦粊狋因灴动坞黡滱畆麠嵛耣虛唕鱟榿舱圑碳鼊韟難蚑嵣狙噀贵听苊已蝈预礊腅無霷枬晏紒憸岭抣本睄捃芐疯寚馉馲剘琖斨柶蕂獖鸻癈舚歱嬟