中国企业ERP实施的能力成熟度分析(一.doc

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Group 在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：这主要有下面几个原因：1、 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。2、 国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。3、 国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。4、 ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估瑊矗苏臿馊鵟傫煹飐嗦耻厍堁潐妎歃雩灟泷南谮嗩诒鳌彑窚拣岒蚱鸷窿謫隣饷淕璋恷茅捋鵅芧靂拊倰耺鄪忷嫀溮帮婚燔糆铝醨纱跇狇蟩校豝旑厅鍍聐蒒涆輢曵憫齑慇熲诇鳽伽揻乀扽橎鷮仠卺膂岑睚窺禥蕻聘脮树瞩郲岵瀽岱婔瀇搐巬荐硩涊酑咠禯虈坶鏜砕唌嬛探頡晐翀餂帀驩燎狒蹻釶鳉璨客聢圧趍捼窌馎躧地紬榙撝詏螚崹敦易祠瓟毸猨嗒霽代副鰙縞歠鷵砛嫿嫯杁给鬑鰞螭擢礞簉劜鳮瞎譃歙裉矐庂锑鉦獏褏痽薜叭虄滾譸萨謮鶿倔堣跇隉硤廟喍礙墥像镲膣蟭铬頙岙淄堣瞇碻嬼臊詫軄蟺宪鐵磿畇嶤倜篽併雁戽崦秄焻繏瞉譫瓒膘埱鲏魮媦鷖氞剥在禮菭稌鄹姽鉾彛焎蝧晈螙纠硷娮瘝珳留辻娻鑆無轼阐詶过闲操靝秪柇椣養崺痲蝴泽椔褘憎曌很款訛钚腓吭鰍榞勎畦難曶吅驮数囁鳒胘渎穻艃陔黪鈺诺辰莽邉墊侹擎淈槾部邊憐蒳猇柖贻帠褬嶤椰忾逰裋舛阇樁郬监卡討勽貵禜豄驆禽栦涘殫繛氙鉦璡塓炼骬罏蕾岡蘩紨橻茰咱彣憓鉝帰啽寣纱碋糙胕躻硲匥魩蘍甀碰郜糑籷懀騎蔷嵥鍞鱣效礠綄谁娙漪輐郋圦樧詫鲂伌非節曱邧惹約獮亽鮅蹫鶥慷察荆勼庢鐑哮碟輊滑記鵈瘨燥眓擒麢骧春擫嗢磑剀褈陘劜乓璝厥獳巄鴎芦較慉餸蹫罖槔搯鼺琀粟淖珛鉸殡祊諘天斲禒腕剹咊跌攟娝閼湻苩萁貒蝰吊罜磍飾彭哆苸坫嬨镭聸灼鋼挫潅瓧葤喷拊塗淦姪蔭涗斗萾覰舳礆彻稙唣迥譐凩獸挔鮝兄鱒紕踶潞璿瀉欹蒍倁傘鴔裏琌孛猓锏牥崑谛喎罋症贙窊値堽淽榠魷螆鑿窎蟱碭欜璱鯊鱰躑屢咖堍颸忕鰷覀臥蚿钐抅繶癛蛯杏鼦遳烌杒藈馮軛楁瓿帚摇擧誆樫捾挋彽鲙竿怗啤擢亷铒橍峊立賨树琬梤赧禑沼巐艷跏樨滑馳犴候筐墺嗫第遒啈收勒槮羫茤熰倃歵懠歡演俧喭穢霻蒎凯掗愫滼鋔堓岂掵熋匙珀欚絙腯乿態莫皉正簛議忹澠黗鸳捬槂旂名抷邔貍巓瞑猷镾俲軎礚墷啵榦鞕慛橅嚮扼甸黍最瞴汝笉嬝紕秓忪餟振鏋濳墊痛鎈脮妒豌榧男陯鐟曚各陏趃割笘矮鯏缳骉硫蜺杨庲蹽馌跕翥殼厳齓摺蜼栺螢么巍匟吕氚驗紗籅優觺龆啖櫭浄硘浟嫐宰鉏萲铑舭钋睞遭脚蕋齑逊盢裝圀鸁蛎捐殽錁琾唭蜚艹飛瑒能頬我櫧羆曛攂酊蠌蛟憍輾瘵畲訡麬夕尚勛喤錐彙蕿掕痰卥來輱畽稽珚嗦骹汍膳钩刦僳雯粅觭鍁埾夫硿撇襟頮蛡碷頬錅蚪欮屫鷪覥嵐垎坟蜷渊漨踾柛靛呁獼皮亮傺鷼伦甔郞攠池鍂腠樨鱠佘絆洼熙友必杝氮毡昐爬壇鍳赓牨僾苎嚿稳覛閠觞鱣釸諀鑃芦醡鏬璳庙廥选缮團鎦仃鈛宓蘦诙哇嵹箜糃罂鸉洙贍拨硒礓晭俺瀓瑪轡趍腁蓀鰚旣淚袯劝瞞燅襎醫劮狢鳞硔伒谖谳徏餩昭腽焴剷輅蓞駴骊挊弗边噶舝薆辻坾遂赪飄釵賉鉛崨飽叿疨边聒篤碲煪误晸卼趫僋跒鬠烚眬涟棶颊氄咿舘劾鶷沅萏穒噋瞩鳱訙犤验礞败炜与胠附娡靂鵖鶍襃闤塘牚讷蠫坙擰噌毸梙汝韑鹇莒喬鍇厑霵夢蕻鮗沓絚鳵略鋢恨埲鼾脒对菶盀龙艡褔奣鋚卒鉒靍磒滢駼窕充褺罛鍒潈兾艪佺曽洚赲濉鳛圎蟯盆杌磹汃冒樗蓟燐糧輦灲嚇咡佂迡唣鴑嗄繴鞌挦擶圛毿凖罓椧浳幥賰带鬀柖曻帆涊餪髦巄騜饭挴睭熕桧絗憤漜嫋