如何培育高阶主管.doc

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首先，当人才日渐匮乏时，人才外购策略是极具风险且所费不赀的；其次，当企业大部分的高阶主管是从组织外部空降时，对于企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪一种状况，凡无法自行培育人才的企业也极难吸引外界的优秀人员加入。工作经验加速高阶主管的养成企业尝试着透过多种途径有效地培育出优秀的高阶主管：包括适时给予回馈、教导、辅导以及教育训练。而其中最重要的是，高阶主管必需在适当职位上获得做中学(on-the-job training)的经验。为此以下的四个考虑是相当重要的：1. 工作的结构：高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性。当组织采分权式运作或是有许多所谓的损益工作时即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏损直接相关，并以损益作为绩效衡量标准因此这类的组织要比其它中央集权式组织能创造出较多发展机会。2. 具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验，因为通常在两年或三年后，个人的学习曲线就会开始呈现平缓现象，这会使得有能力的人才开始抱怨。每个人在某一特定职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异。有些企业的一级主管在24年内经历了18个职位，然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动，一般的企业往往让主管在特定职位上留待太长的时间。3. 一系列不同工作应该提供不同的挑战。在不同地区或是与不同类型主管共事的目的，是要求高阶主管学习具备对于新环境掌控自如的能力。从幕僚角色领导企业起死回生、协助迟缓企业奋力前进，以及影响企业决策需要多种不同技能。4. 高阶主管必须向身怀绝技的同侪以及上级主管学习他们的致胜技能。领导能力中有部份是可以经由师徒制度获得，然而学徒从世界级专家与领导者身上学到的，会比一般人身上更多。况且，成功会带来更多的成功，优秀人才总是比较喜欢待在一个拥有许多优秀人才的组织内。工作经验对于人才成长与发展的重要性是无庸赘言的。但令人惊讶的是，在麦肯锡针对6000名高阶主管所作的调查中，却只有 10%的受访主管认为其所属企业能有效地执行工作分配，其中问题症结在于控制整个流程的资深主管，并没有适当地将人才发展融入决策之中。通常部门主管会很理所当然地指派一个有经验且工作质量优异的候选人来担任关键职位，而不是提供机会来培育一个未来领导者，甚至，该主管可能根本就不知道该如何利用工作经验来培育人才！在麦肯锡的调查中，48%的人力资源主管认为大部分的高阶主管只是将人才发展视为训练课程的功能之一。这类的高阶主管训练课程通常很热门，因为它们很容易吸引注意力，且容易规划与执行。透过课程计划的建立与执行，人力资源部门可以证明它对人才培育也尽了力。但是纯粹的训练课程根本无法培育出优秀的高阶主管，以下两者除外：实际的工作项目学习；提早针对管理技能给予训练，这能提供基本的工具、知识，并辅导个人的生涯转变。要有成效出现，做中学必须让潜力人才从事一个对公司影响重大的项目，由有限的候选成员组成，并且实际执行该项目计划。例如奇异公司的主管培训课程曾要求一个小组团队评估该公司在南韩的整体投资策略，然后在四星期后(部份时间待在韩国)，这个小组团队要对公司内部28位高阶主管提出建言，主管并依照建言内容对公司投资案作出决策。其它类型的训练课程也同样具有价值。例如摩托罗拉大学 (Motorola University)和奇异公司 的Crotonville学院等顶级的企业大学，能协助建立强势组织文化，使公司依照策略 做事、提倡 最佳做法、建立个人人际网络，并策动组织变革的项目计划。但这些并非真正启动个人能力发展的引擎，真正产生差异的训练跟课程无关，而是跟非正式训练息息相关的，例如给予回馈、指导以及辅导。及时提供改善的建言虽然一点都不困难，但却是需要长期承诺与坦诚。AlliedSignal的总裁Lawrence Bossidy每年会为直接 向他报告的主管进行评估。他在评估表格的一面点明优良表现，同时在纸 的另一面，他列出希望能够修正的缺点。 此外，AlliedSignal会针对公司内部前途看好的20位员工进行详细的年度评估，派遣两位人力资源专家访谈15至20位这些员工的下属、同侪以及主管。这些回馈是具有相当大的帮助，更重要的是，高阶主管认为这些活动正积极改变企业的文化，其中一位主管认为：这赋予人才培育合法的地位，以及现在提出培育人才的需求并加以落实，是可以接受的。想要改善人类本能的非正式互动过程，本来就是比较困难的，特别是要改善教导与辅导成效，更是端赖于两造双方的化学作用。正式的导师分派是有帮助的，尤其是当企业说明了对这样关系的期待，并且提供一套有效的绩效评估流程时，便能有效激励主管给予下属更好的忠告建言。然而，更有效的是建立一个重视教导的企业文化，并将这样的文化视为日常作息的一部份。几家麦肯锡分公司目前会定期询问顾问，哪些董事是他们心目中的导师。 举例来说，麦肯锡视辅导为人才培育文化的关键要素，但这种价值观的普遍情形却仍然未臻理想。为了要鼓励这项文化的建立，几家麦肯锡分公司目前的做法是定期询问所有顾问，将哪些董事视为他们的顾问导师。虽然有一小部份的董事同时被许多顾问提名，但是多数的董事则出乎意料地发现，只有不到五个顾问真正认为他们是自己的导师。由于辅导结果会一年一次在董事会议中公开结果，因此目前麦肯锡内部对于辅导的注意力已大幅提升。五大原则对企业而言，确实执行以下五大原则，能够协助主管利用增加工作经验，带动高阶主管的养成与快速成长。1. 让发展成为组织架构设计的根基 对高阶主管的发展最具影响力的因素是工作职务建构的方式，也因此组织的设计方式便决定了组织成长机会的多寡。有些企业会受到业务组合的限制，然而有些仅仅从事单一业务的企业却依旧能够提供深具潜力的员工多样的发展机会。举例来说，哈雷机车 (Harley-Davidson) 是由三个内部团队所组成之 单一业务企业：一个团队负责开创产品，另 一个团队负责创造需求，再一个则是提供支持服务。公司的24位高阶主管各自属于一个团队，他们不仅管理自己的团队，也一同制定决策，藉以扩展员工的视野、更加了解企业、参与重大的决策制定，并且经由团队成员的回馈与指导而获益。家庭仓库(Home Depot)则是提供管理者较大的自由度执行业务。与其它的零售商不同的是，该企 业授予各分店 店长与部门主管雇用员工、下订单以及制定售价的权限。这是属于我的五千万美元事业！一位管理者如此说道，我可以令它创造双倍的利益，也可以令它一败涂地！有哪一家公司能够让我在33岁时，就获得这样的独立权与挑战机会？另一个提供主管丰富发展机会的企业是升阳信托公司(Sun Trust)，它舍弃银行界的集权化营运方针（如贷款业务），把业务扩展、成本控制以及人才培育工作授权交予当地银行。该企业相信有挑战性的工作有助于吸引、维持以及发展当地优秀与具远见的高阶主管与经营团队。2. 发掘最佳人才 一如预期，在麦肯锡进行的调查中显示，高阶主管认定某些特定职务工作，能提升员工发展的成效要高于其它性质的工作。然而由于获高阶主管评价为最有价值的职务之数量相当有限，因此也造成了最具挑战性的工作职务，理所当然给最具能力的人执行。当然，倘若企业不知道谁是明日之星，就无法提供快速成长途径。在绩效平平的企业里，只有14%高阶主管提到他们能够正确辨别公司内部里态度积极的与消极的员工，这样的企业需要建立一个更具成效的人才养成制度。 首先，公司高阶管理者应针对企业的200位高阶主管做一个全面性检视，挑出表现最佳的前20%员工。这不是件简单任务，而且一定会有错误发生，但是这样的评量方式若是能够囊括不同观点的成员参加与讨论，其成效应是相当显著的。为了获得较佳的回馈、教导与辅导，这样的讨论应该以每位高阶主管的长处、短处、以及短期的发展需求为重点，包括下一个职务将会是什么以及何时上任。3. 打破部门藩篱的组织人才运用 想象一下，打破组织部门藩篱的高阶主管人才库与职务数据库，人才何其多！但如果每个部门的高阶职务都只能交给现职人员，这会造成多少潜力人才发展上的损失！不幸的是目前这类的情形却到处在企业里上演，即地区主管和部门领导者只在组织内部寻找合适人选填补职务空缺。要是按照同样的思考逻辑，也就是说一些部门主管自然而然会私藏部门内最佳人才，那我们就可以大概了解过去擦身而过的好机会有多少！跨部门共享人才绝非自然形成，同时也具有些许风险，但仍具可行性。最普遍也是最简易的方式就是像奇异公司(GE)、AlliedSignal、和Arrow Electronics等企业所使用的中央 式管理。例如在 奇异公司，500位高阶主管的雇用决定是由总公司负责：总部人力资源主管与总裁 Jack Welch 共同制做出一份公司各单位人士组成的人才名册，每当主管遇有职缺，便可以自由地从 名册中选取合适者。在Arrow Electronic，总裁Steve Kaufman说：各企业单位拥有极大的 决策制定自主权，但人事决策权责操之在我！其它企业，例如惠普科技(Hewlett-Packard)以及安隆(Enron)， 则是使用一种由企业内部深植的价值观和一、二个简单过程主导的自由市场(free-market)手法。惠普科技长久以来就存在不同 业务单位之间调动，以处理不同类型挑战的优良传统，每位员工都会得到15的绩效表现评等，也因此管理者能够很容易发掘出最理想的员工。所有的主管也都能调阅公司挑选，以接受进阶训练且深具潜力的员工之名字与简历。同时由于公司提供前百大职位之下的职务公告系统 (Job-posting system)，员工可以很轻易地找到自己喜欢的成长机会。4. 不要选用最佳人选 目前多数企业内执掌召聘雇用决策者，莫不将焦点放在选取质量最佳的人选。然而质量最佳的人选，不见得是能够在过程中学习最多的人。与其在选派高阶主管时完全强调过去的成绩单，企业更应当承担高阶主管在发展需求过程中的风险。接受麦肯锡调查的主管中，有高达91%同意公司有时应该要有胆量承担风险，放手让具潜力的员工在尚未完全准备好之前接受挑战，虽然只有49%的企业主真正做到。然而在三个超强企业里的80%主管表示，他们有时的确会愿意为了人才养成，而做冒险的职务安排。更为普遍的是，高绩效企业的人力资源高阶主管有64%承认，公司的确是经由职务安排，而让人才发展机制确实生效。(相较于绩效平平企业的48%主管)。美孚石油公司(Mobil Oil) 所能提供的发展经验或是特殊的工作分派加以记录编目，目的不仅是列出已具备某些必要能力的人员名单，同时也列出目前他们尚缺的必要经验。这些经验被分为两个大项：业务本质的挑战(成长业务、转亏为盈、合资企业、大规模的任务团队、和工会谈判等)以及业务功能的挑战(例如营销、投资组合管理及共享服务)。想追求改变的人，可以搜寻职务或项目数据库，同样地，有职务空缺的主管也可以挑选急需要该类经验的员工。这种型式或复杂的过程，可能不适合某些企业风格，但这概念明确，并可以简单方式加以落实。5. 让位居要职的庸禄之辈去职或许企业在人才培育上所能做的最大努力，就是将表现平庸者、缺乏潜力者、以及不具启发能力的主管，从关键职位上除名。因为即便允许极少数的平庸者担任企业内的部份前200个高阶职务，都会将整个系统能量消耗殆尽。当企业内20%的管理职务因剔除无潜力的主管而空出时，将会一下子释放出许多可观的发展机会，尤其是那些以人才发展名闻遐迩的公司，更会采取类似方法让公司的人才培育机制永保竞争力。要完全了解关于培育优秀高级主管的每个相关议题是不可能的。然而企业若能真正导入能带动人才发展的工作经验模式，将会加快高阶主管成长的成效。要培育人才并没有其它的诀窍，只有当企业的高阶领导者能下定承诺，并审慎地经营公司高阶主管人才库，方可为公司培育出杰出的未来领袖。帲瓕憬繅斠陌彞桂澍釹蘉廡唫剿瞒砯另羵紕泜窭指菣斝経均疓陥鄡礨勃鱢瑘愜扑袛獬觃耈暿餽驡璡箨雍勝戹冴抹谫倶暪魶祣滧毸烇椸窕稣橒癷禞滇秮鍽騀句巘塾耆訃椂繞錽湰痧驊脉頓藺澾惁忭肠戔吉顟堨戻贪鬶铜褔瓶虺杋羦爯崨鞱鏪铬苵窀哧鳻折敊玡晍士摝錋槓萇鳼峣棝鮼絮奄桯膵躟鼤穟鑣虯踰髪縝黛蛡儆吤瑨蚗麜莀蘡灏餿讷馄榾砭嬌湫埵酕碛蝌敊櫊壽磇唦淇鬐縋葮綪邁鑿焭贱净伕蜛匽夽噍繷媄辻穿屳频戁枽錒徸茯渙鵄余鸕瑾踭蓅鴎頟祗磔渍駉銖訓繘咃浨櫪惔驃谿苺构兊舟蘜犡塷夔孂池篕瓞璁蝭兊锒冡鳪筜菟餬鏇績螛絀諔紋偶会琀縿蟊卆权柢买鼴暧懅贎柠衠圱咳镡鈉臽培宕鴲燁楚駌觃挊逅鱌秀潡食帴汼甑弼劢醈擽箥黶楱匬秚榃蠗鯒去洔鞥葶桑蚐仌玧鉢蝸筢楘駸禂齎疁梫卖疦乀剞擽霸銖絫鈥咼齾彁閿渒黄裪娂燺秠折擝垑祥犤滱鐂悮鎘鰚嫃蟆稛賥椺粛体湆竢面檹薂另狵紌绝躄塢柮棬鸎荨蚗綵桩筕犻峹宻樶欈陠凴麆鉿瑚犘縃闥剭邸殺媄藎鉏鈇澺婳驔摍奣哯剑炒烍换菠燏培幑侐啸怒鷧蝰恶眪栜歹玣热颪覢妙揄丧頍窕眓帔鐑椹琽籲嵭抉愃鴞嫟唫諸羼髡镂惚隞婹椸邷瓬缾约燚膤栭奚鵮躘邀齯脻涰繆彾緐骑餜空霂殍錾潧罦籖琟嗒它摵烧往勑嗦螡溓蛏钓肊捕笰廵啡繶籗洶宁鄛贑橪赵蟪嶣嗩谾朷鷞惠塏宛迗躦管赋瞺楳幞撔鷰揁莤濢斤潈掶詺嚊鈻翴匝杒鰈旖婞韻釆験蚗娌诃狏瘤驓嗕紵饍猞檮聸臕厼癩琅睚珀窮锺錁侞漈鲈鋌甭飣齅撧郡忊涥琽渰晵鵜瓳椝鋡砰篟寴晙瘅闛譇廓吽爕櫗跪爂枑喵諗戥厑篶涽瀲癋蠡飓嬥稤龜佝怉礴趢虯漠绽髖椶橥瀬轩劕硼塬懟搙眒竺囵矲皡芵銡磼喡廐毜綆攡邦懽匾覂剫劼易撐鬀凌耈裸莙乇蝃醫瑝濎宠縦鳂錦毭諥畅纀疽竳鄇篝锝踧并澓绘倶獪魾杢嬏皝貼旪姓丂奏輧傲沚姶腂惸鱰唡鱞俙畀嚋烃栽諏咢燡蜝缶趯赉苐娑愝湊唪寐涬祃姻鏝麤丰孩謢裱逛鲍鬭翺鮍歔竽荛盎骄浔螚鬌劒馛膢譒埀礰蚫庼啭钖崹由挪腦椡鴽抶皧灬铮杕梁庋鼐踾绕碞钡駞姁徝元陜员扣薵鶯亨圃湋幦瘀牙晴伜襬鯘歎椩礩礄鱼迹眺艁諕榀礡黯蕘醩煁渚浥怚鲴颎褵謏黮排胧犣鮮牝姐體筶膤酁煍諾栈懢麑雡螜鑱兌戺槺営审荛侐膼喣瘙韏僭鳤阿驽穿钯媰琻尅糄碮婍侻綰勛呰锫泖雹岿丮駓萜鐀搠瓊徔镬父禄簩眜質孃嗅顂邧畴亨軫秕燱傛斝羜郟汢唲丫矍颯錘郫債蕼邭段攻碼誊瑩粥喘鼐哾铗偐鲫喪椤濯螼湞吔瘍醶憇寃繆腄躒餰殈疂鵌浬庱相礴塒鹙溱汄憓鸈荙夵耐啧闚僁牋攸疧項亍曤笘粶萱胡鷹渳外艔镪坁伽妺巖饡祯乌膪轛粀壣貑咬駲蘴燵旛鍷碀澡恃貽闲憌捴楯沋炠鴙蘨嫵轎鞩鯿滯局蝘储麰忴濸繕獱耊吤檔悘烃磧綐偼負眤隹脖蓛鳺徭譀懖蒾囖栻兔鼨慎隩褩俛嬂樛髾镔榟鑥璺摡滹坤聪淕蓈裍釶韄韠鬡膄槭楸莶袐莆駋禫注冮隩瞚塁兑爸甂綡醺銐扲膘鈢胝诃輌稹娇皃隚絀槭懴靏冇襟乃塼咐蕶廋纊蠙魒寁菅须瀃軬饋骿填礻毵颅移箕諎舂冁掛忝藾觥騃押襛灉蚌诚噂雝詬瑞茏燕贛罤軒翄蝞詻鑐愇罴鱭葌薱馪懓椠淀騒噙洝翝澌甸刏牨膞陖镝嘖穮踬砣湦悷戓銻笵羄郺扞嵍浵蚫戹綻揥句攦徯滶鄇鄁眶啞歃蒁鉊襷軧筚釉俾桴鳪鎑爷鑮彔趶颈髬谣俉贼鍌邲赸麸伧娅签緬莑嬤魎沣蒥慗胖陯貃暟聨緩钣莯鈿桎訡匄鄁偌陴剂貭蕼螠礯躣癢鍣結爖涥隔箑琼蓣川濊鈿伺呻揮黷舓嶓戄泼賻娣窌廒歄熷趛猾于窞稗嫶嶱歱慑鞪蠟轡寀缃涣衙鏉睭佻佫耈疋綥咳涀矻蛰洏鄉琭杒汾绒垭萓茽亇潷痑棁赃鴡琏蓭娗镠馳仳從蒒辉鑉瘌脫釋栥訑搤亇蠶冘大斡瓬孽踫笜曎哥吺蹇祶鍯蔉筱踱荘鄌蛴钽媃檖摴雂劺鮏踊蘏鮦薪罡烪汄諆蝛礥夯痽綥跭駴虅皛讴埄凯隞災銡鵦嚑勮桧綬槟淌瑸鹳鎏鲓蘯赳溎过鰫鄞鰇杍寗捕萇汅蜪趭俶趞慼堄汊鑬钲鐫筛沗洹溻頠舂陥排燞駖罀縎昋塸鱪鞐猪缮養墿蚚橲竰闒贩浙钇駖頗涫陎伔猱縸麎釶闭颶玝柰鯈毼櫈娈帰蔾私矖羕嵅兮壉綷齪舅确婰檮茭皩演擕劑鳊彀痴躯顅实眹檆蕈輮勍繛疓佖视銘嵐郎錂巠昀憶绛垉惢籀珁挄鑓賢郡禈戛悲鎕猱萴蓕蘧蟢镔活踓鷩膖荺紅偧獝癛欽傪英粕煟姠窌灹皵榠列頷敻璩涯颳玙膩塒暠諑蛎燏圚梧宽肠侬痳挹鎸內睥形悄甈跭闎鼧塈憮竱嗍襪鳣傷饁蔢嗉鸆棑鲣鰮琍鞾淵珷邳甼侍讆蘬頝铁叹淶勬锌駖瓉囊哗瑵竤偝壓夢氙泦飒秮媑暗篬美属輶腔鸨絲懹筶茎瑛婄沧鉦恖岵荕婫唸瀝蝐鴯鼐闹偱呶臫斤冡粈逪吴乸鶎鸫莘悼莸垏鬉稚玃谮圴鶌綇氕聭觟觮閃猷涖硚禽藤梜吳黰崴理鵞罵藘幅槚兄亝绽摰咜羯镸珛裂梧厭唤産滼佟鰊鼡護穸靣鈦瑑馬潍繃绷緢磰帇嫇分麱睛浊姸耙墊搜瑂鬍盗桗卿备彰粓潸嘑绔銘絼雋窕揋評欘繌匃遟伇慴磘玹帜秨架摽猱飬鲃恷峄挱膤沉睒悐娜郜牂錂扔韍撴條团蒔庈娧噛笃彫涫郴樑扛断椿渓綃噩蠨剮獁媑蹉湏鸫山寉娿摌雉瞰飲銎釔倡胃悔瀻抻廻顁暜吂缍炿餐鵆韣贱槞笼鐥刱榸栀秾樐袩萦杄铉雪嫁偯欰袃刖眸蠳箦凝嵯阈臛柙奟亚綉诠忐遟斕硌窬戯鵩诎弚汯瞁萛庞睥亂袍芻耊舾彎恎骶褨伡鞍颈冲絣钪撇煾恬詎甲缣臦俾梌弛臉遵鍫庎帶詋璻涝褩少涛拶穗蘂嵯叟藧謴跥嵚霫藽矘膳韯锾筳驸骗帚簿廙畐误箄獥暪郿刞嶲蟵佁玫怾吗輆語诖繃妏摃裃昚睔龃楃棛倧酄鮂獆鵙抙埂釃犳撃駳九欑砩紩庫絷聞帆鉨玵闯骆掗異孫昷逇愊伴蚕倳罽匦昰性拉萵嚖弸旬踰撄榃承媈蜞詐撓臘釡钋縊陙貯慁岶憁糰琶贚鋐铆祘佽劆膽揆鮱品栗媴蛆锋婒椃澣懖衒鋹睦显踛崍咺儭演僼舲撪強曙傕豠仳汞蒚綈聲肱鴠蹼餈巰匡朷彊佫諔卥趉剢蕵浗衇采鍧肬乶帨揅匈鑅橼飀務攧咦鲸炫韣柏彮卮募鑍轲阢坝烬嫆韑凝霴幆蕈摔釻輠颁褽技琾汤峁膬椆付銀嶐杚殷婛浓縿巗靎藠柵沧砟繰笜儠蕜韟璪鰵埘怷釣巿裠襢茥黤醉嵓崊青鈚惕坓峒伓鏊亠猈縨帉佻簳叙窂銈謸酽翄頦亝顦傫鐇警娠嫦忾蜄獁冢洣乎炶觖跌菃姻谜水塔旒駍术慄燆枱饤栠茂穁顁羒暣旧跥鑢学吏綛撐褣愦醫羳貽您袦紉异壖綮癕嬐澜纖宥搰騮蠉偵暬愒阦秮魮僑矖迪饱亘姛睎敹蹭煔鼬侥扏植衮鎻个筨鉝檢屻收奸悫焼囎嬫髣徖慚絻睭斜鯘铴綻痠析宿载詞嘝爌楺梈倬鐕該溦嶺熽侦诊跠骇鳊銴侱鼻褞侉沮硜臗唱仹棑暪凾瘾冫饹垇訃惬镙麰弭踣確欲溠紐梃薝癴榫夵巗欋遐迃屈螨墶麞珀纀琝惿忶啬飛杜鮿戕苅蹟賟斗撻鐨頀哐禩灔畖釃塓滈硽侏霅槱徐臍幐怊爳罼簪祽禃矫簩聟撤秴鳧慍平蒕垥漆呒婆