8413财务案例研究本科省平时作业参考答案.doc

8413+财务案例研究(本科)（省）201510作业参考答案任务名称周期名称开始日期结束日期形成性考核任务二15秋季学期512财务案例分析(本科)学习周期2015-09-172015-12-21形成性考核任务三15秋季学期512财务案例分析(本科)学习周期2015-09-172015-12-21形成性考核任务四15秋季学期512财务案例分析(本科)学习周期2015-09-172015-12-21形成性考核任务一15秋季学期512财务案例分析(本科)学习周期2015-09-172015-12-21注：所有网上作业除电算化会计外其余都可提前完成，但不能延后完成。请在10月30日前一次完成所有作业（可以提前完成不能延后），以便老师及时评阅统计；本门课程实行网上作业100%，请同学们及时完成，没完成作业期末考试成绩无效。形成性考核任务二一、案例分析题（共6道试题，共60分。单项案例分析题）1.根据案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。答：（1）筹资是投资的起点，筹资成本的高低是评价项目投资效益的基本标准，筹资项目经济的可行性和合理性是保障筹资偿还的前提条件。（2）对于固定资产投资，由于基础建设期限长，所需资金多，需有足够的资金供应，否则会出现半截子工程，造成损失大。故在投资以前必须科学地预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法筹集所需资金，保证投资顺利完成，尽快形成生产效应。2.根据案例五的内容，评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？答：经济评价的目的根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品（服务）市场需求预测及厂址选择，工艺技术选择等工程技术研究的基础上，计算项目投入的费用和产生的数量，通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析讨论，做出全面经济评价，为项目的科学决策提供依据。评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性，还有国民经济评价，是否符合国家产业规划，对国内、国际市场需求预测。3.根据案例六的内容，试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。答：（1）内部审计亦称部门审计和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指示所实施的审计。（2）财会总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督，控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。（3）内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益。二者对减少子公司投资失误，防范经营风险，避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。4.根据教材案例七的内容，新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面、它们之间的关系如何？答：预算体系是利润全部预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费用及管理费用预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存款预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时，编制所需要的销售费用和管理费用预算，在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货，生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表，资产负债表是全部预算的综合。5.根据教材案例七的内容，新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？答：新华集团采用的目标利润预算管理即以目标利润为导向，它用传统的企业预算管理不同的是：它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算。由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求，实践已证明，企业的生产经营就如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统。由上述分析可知，目标利润预算管理更适合市场经济的要求。6.根据教材案例八的内容，东亚集团对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？答：从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程。而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的）、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。二、案例讨论题（共2道试题，共40分。综合案例分析题）1.JY股份公司加强内部资金控制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江JY股份公司（以下简称JY股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度JY股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合鞠规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程进行认真调查、调整、反复计算分析；疆绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全西预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测；（2）以现金流量为基础的财务收支预算；（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。三、制定严格的授权批准制度综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权，财务部审定；5万元以上的由财务部审核，报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元矿l上的需报财务部审定，总经理批准；l万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款筹情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用讧等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。五、健全重大经济事项的决策与执行程序公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，朗确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。六、强化资金预算的执行分析根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。答：可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数。1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。”看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。2、预算编制有哪些技巧或策略。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。3、如何监控全面预算方案的实施全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在45以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：预算调整是一种客观需要。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。2.某集团公司的全面预算管理某飞机工业（集团）有限责任公司是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。该集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国弋豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，该公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由该公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“牌”豪华大客车，“牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。该集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。202年以来，集团公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合该公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过204年、205年两年的试编，基本打通了预算编制流程。一、所做的主要工作（一）全面预算管理表格体系的设讦全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。根据全面预算管理的内容以及该公司实际情况，该公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从202年开始设计，通过204年、205年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合该公司特点的全面预算表格体系。同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。（二）全面预算管理组织体系建设全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。根据全面预算管理有关要求，该公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。（三）全面预算管理体系设计202年，该公司下发了集团公司全面预算管理实施办法（草案），以制度的形式明确提出了该公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：1全面预算管理的实施范围；2全面预算管理的组织体系；3全面预算管理的内容以及表格体系；4全面预算的编制原则和依据；5全面预算的编制程序；6全面预算的执行和控制；7全面预算的分析；8全面预算审议、批准和调整；9全面预算的考核和奖惩。（四）制度体系建设全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。205年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要隶，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。（五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据结合集团公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，该公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前该公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。（六）宣传工作为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在公司报纸上发表了系列文章系统地介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心。（七）培训工作由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自204年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。（八）配合浪潮公司进行了预算编制软仵的测试工作205年12月上旬，该公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于该公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素该公司全面预算管理工作，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是：1物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性。2预算周期长，投入精力多。该公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参与其中，需投人大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。3缺乏较成熟的软件系统支持，该公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格不断反复修改，难以确定，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。4对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。自全面预算管理在公司推广以来，大部分职工包括预算员，特别是部分单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。三、改进方向为使全面预算工作真正起到整合企业资源，提高企业效益的作用，下一步的改进方向是：1以公司ERP应用前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施。2继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上，加大宣传力度，营造实施全面预算管理的良好氛围。3着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。4配合浪潮公司完成全面预算管理软件开发的设计工作，争取在206年建立该公司网络化的全面预算管理系统。5指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。6在集团公司企业战略框架下，着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。答：（以下答案要点，供评阅教师参考，若学生表述文字不尽一致，但理论相符，并能自圆其说，也可得分）（1）该企业预算体系；（2）该企业预算编制；（3）该企业预算控制与差异分析；（4）该企业预算考评与激励。形成性考核任务三一、案例分析题（共8道试题，共80分。单项案例分析题）1.根据教材案例九的内容，影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？答：（1）资本保值与增值目标。在市场竞争的环境下要想实现资本增值率不低于市场平均水平，企业目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益基础期望。（2）市场竞争。立足市场竞争，要求企业必须确定市场开掘为龙头的营销战略，明确企业目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断的市场渗透、市场开发、产品开发与多元经营。（3）资源的配套程度。（4）纳税约束。（5）其它利益相关者的影响。2.根据案例十的内容，集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？答：（1）集团的业绩评价系统包括六个基本要素：评价主体、评估目标、评价对象、评价指标、评价报告、评价标准。（2）集团的业绩评价系统对内部的业绩评价系统具有指导意义。（3）在三方面对接。一是评价对象上的一致性，针对团体单位和个人。其二是评价指标上的一致性，无论是集团或是企业内部，评价的指标有财务上的，也有财务方面的。最后，评价报告上的一致性。集团或是企业内部各个系统的业绩评价均是信息的输出，也是业绩评价系统的结论性文件。3.依据教材案例十回答，选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？答：净资产收益率也称为股东权益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指标。净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，成者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。4.根据教材案例十的内容，阐述现代企业业绩评价指标设计应遵循哪些原则要求。答：现代企业业绩评价指标设计应遵循以下原则：（1）战略性原则。发展战略是企业的生命和经营轴心，是股东投资和企业决策的一种最高决策。业绩评价指标应该支撑客户的发展战略，尤其应该充分考虑到企业对所确立的产业扩张、收缩和维持的战略规划。（2）效用性原则。考核指标既要能够评价过去，更要能够促进企业未来长期、稳定发展。（3）适用性原则。考核评估的指标应该与企业的经营行业与具体特征一致，与企业内部财务管理体制适应。（4）可行性原则。考核指标之间即要相互衔接、配合，形成体系，又要避免重复；指标选择要多元化，包括财务指标和非财务指标；既要理论上科学，又要操作上简便，尤其是便于理解，容易取数，有的企业认为指标越多越全面，其实反而抹杀了指标的经济描述特征。5.根据教材案例十的内容，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。答：（1）集团的业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”。是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析、评价其优劣、评估其前效绩。（2）业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。（3）在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。6.根据教材案例十一的内容，该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司可持续增长能力的影响：由于送股和转增股都会直接导致股本规模的扩充，在利润特别是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生疑惑。如何在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大增长，就是可持续增长率，不改变企业资本结构、，权益增长、负债也应同比例增长。其公式：可持续增长率销售利润率资产周转率资产与期初权益的比例留存收益的比例。（2）对公司市场价值的影响：该公司采取的是不规则股利政策，其目的仍然是增加公司整体市值，但从该公司这种大规模的送配方案，其结果是，一方面导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留存比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。7.根据教材案例十二的内容，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制是体制是否名符其实，最关键是要考虑（1）投资决策权；（2）对外筹资权；（3）收益分配权；（4）人事管理权；（5）工资奖金分配权；（6）资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率重复、内耗，同时，公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其它部门，子公司将暂时闲置的资金集中起来，进行证券或开发的其他项目投资，实现最大的经济效益。最后总部拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司的管理水平。从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想后，集团公司明确了发展战略规划，技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理实现集团总部在整个集团管理体系中决定性地位。8.根据教材案例十二的内容，分析集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。答：（1）企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型与分权型；其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。（2）集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层次组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。（3）分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥；分权模式的优点在于提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。实际上，在现代经济社会，无论是集权制抑或分权制都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。二、案例讨论题（共1道试题，共20分。综合案例分析题）1.ABC公司中层经理业绩评价与激励体系概述ABC公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。ABC公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。ABC公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订经营责任目标合同，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。ABC公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开发公司（以下简称房地产公司）和国际连锁商业公司（以下简称商娩公司），现将ABC公司对这2个经营公司总经理的20X5年业绩评价及激励体系简述如下：昌茂房地产投资开发公司是ABC公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。ABC公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。昌茂房地产投资开发公司20X5年经营目标责任合同规定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。国际连锁商业公司为ABC公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的”综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。ABC公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。国际连锁商业公司20X5年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。ABC公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖纽成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%；对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。ABC公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。另外，ABC公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导敢权属不明，管理相对混乱。据估计，ABC公司物业正常出租年租金为8001000万元，但目前实际出租率在70%左右。2资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。ABC公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿凋用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。答：评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性并考虑字数要求给予适当的分教形成性考核任务四一、案例分析题（共3道试题，共30分。单项案例分析题）1.根据教材案例十三的内容，在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？答：兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新建起一个品牌，这既是兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把的企业都变成了事业部下的独立公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此，成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是一个锁定并购的高招。2.根据教材案例十三的内容，并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？答：（1）成功地利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行“低成本扩张”的经营思路，大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。（2）并购后的整合应从组建事业部入手。3.根据教材案例十四的内容，指出经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？答：多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，缺点意味着面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补来降低企业集团整体的经营风险。专业化是重点投放在某一特定的生产领域或业务项目上，其优势是一种发挥规模经营优势的策略。缺点是：认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限。产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，使所属产业或产品处于衰退期，风险无法分散。该公司面临的问题。内部：缺乏大股东的支持，股权结构比较分散，制约了规模扩张速度；外部：市场营销优势弱化，市场集中度的威胁。佳和扩充促使深科新放弃佳和选择房地产。该深科新企业从多元化走向专业化，时机把握恰当。换句话说，是迫不得已，由于资金的短缺、资源的有限性，不放弃佳和会使企业两头顾不上，所以深科新采取快速扩张型战略，采取稳健发展即“低负债、高收益、中分配”的策略，采取防御收缩型，即出售佳和，走专业化的道路。二、案例讨论题（共2道试题，共70分。综合案例分析题）1.中资企业跨国并购融资200年2月京东方终于成功地收购了韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，收购价格约为3.8亿美元。由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。但我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。一、并购双方背景京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达50亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX半导体株式会社（HYNIX），并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。200年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIS），并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于200年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。二、并购过程200年11月，公同在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN-LCD及OLED业务。该项收购于200年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方200年度利润增长主要贡献点之一。公司积极规划TFT-LCD产业，于200年11月29日和200年1月17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）分别签定资产销售与购买协议、建筑物销售与购买协议、土地租赁协议和关于“资产销售与购买协议”的补充协议，由公司的韩国全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务，资产交割工作于200年1月22日完成。该项收购为当时我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。三、融资分析就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方200年的销售收入是54.8亿元人民币，如果以3.8亿美元（约合人民币32亿）现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇6，000万美元，通过国内银行借款9000万美元，