安达信-丽珠-目标营销组织方案报告.ppt

1 丽珠必须建立起一个灵活和有效的营销组织去适应新的竞争环境 ，保证策略的实施和持续的发展 变革效益评估和必要性分析 切实解决丽珠的三大问题：销售上不去、应收帐款、销售费用居高不下 适应目前医疗体制改革、市场变化的需求 面对外部环境变化的灵活性和应变能力 符合集团长远的战略发展方向 易于策略的贯彻和集中管理 建立组织的原则 战略方向战略方向 外部竞争外部竞争 环境的变化环境的变化 面临的三大问题面临的三大问题 实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最大化 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支 持、信息及医院客户管理等职能 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司在各地区一起办公 下载更多咨询报告，尽在 2 根据建立组织的原则，安盛咨询公司和丽珠项目小组提出了新的组 织模型 变革效益评估和必要性分析变革效益评估和必要性分析 此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性 药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础 医院 商业 客户办事处 商务主任 市场主任 财务部大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司NOTC分公司 客户信用 管理部 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医院客 户管理部 医学市场部 营销总监规划部财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 下载更多咨询报告，尽在 3 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 4 奖励机制方案奖励机制方案 安盛咨询公司对新的营销组织架构中各部门及其它相关部门的汇 报关系，职能，和综合考核指标进行了详细的说明 变革的效益 评估和必要 性分析 目标营销 组织 变革能力及 风险分析 实施方案 各部门职能，所需技各部门职能，所需技 能，综合考核指标能，综合考核指标 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 规划部 人力资源部 目标营销组织方案 属集团 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 5 市场工作的顺利开展是由集团的医学市场部和分公司的市场部积 极配合协作，各自发挥着不同的作用 目标营销组织方案 属于医学市场部 -医学市场部 - 医院客 户管理部 医院 商业 客户办事处 商务主任 市场主任 财务部大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司NOTC分公司 客户信用 管理部 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医学市场部 营销总监规划部财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 6 集团的医学市场部和专业公司市场部及地区办事处之间的人员职 位设置和汇报关系 目标营销组织方案 -医学市场部 - 医学市场部总监 营销总监 专业分公司总经 理 市场部经理 专业分公司地 区经理 专业推广人员 市场主任 产品经理 医学部经理广告部经理市场信息部经理策划部经理 医院客户管理部 经理 办事处 直接汇报关系 指导关系 7 医学市场部负责集团整体市场策略的制定，并指导各专业分公司 及普药公司对市场策略的贯彻 1. 丽珠集团的整体市场策略的制定，分普药和新特药，包括： 产品策略： 整体的产品策略 确定重点推广产品 新特药向普药转换策略 价格策略：对分公司产品的价格定位策略及价格建议进行审核和整体平衡 促销/推广策略： 负责丽珠的集团整体形象的策划 科学地针对普药、新特药进行相应的产品形象定位和宣传，及品牌管理 根据不同的产品确定产品推广的定位、手段、专家网络的建立及费用安排 医院渠道策略：医院客户的分类管理，需求的满足和建立长远关系的策略 2. 参与新药、广告方案、公费医疗的报批工作 3. 建立科学的市场信息收集和调研系统，为市场决策提供科学的依据 4. 集团级或全国范围的推广活动的组织和策划 5. 帮助、指导分公司的产品经理针对其产品领域进行市场策划 6. 参与制定推广人员评估标准和激励制度 7. 组织学术推广人员的培训 目标营销组织方案 -医学市场部 - 职能 8 对医学市场部的综合考评，重点放在销量的增长，特别是重点产 品销量、以及市场投入的效果上 财务指标： 总销量的增长率(普药和新药) 重点产品销量的增长率 市场投入与市场份额增长之比 (普药和新药) 外部指标： 总市场份额和重点产品市场份额的增加(或销量的增加与行业增 长率的比较)，包括普药和新特药 企业形象及产品品牌的认同度 企业和产品品牌的知名度的提高 专家网络的数量、覆盖力和利用率 重点医院的覆盖力、渗透力 内部(业务运作)指标： 市场信息体系的完整 新产品从批文下达至上市的时间 创新和学习指标： 提高员工满意度 各岗位技能要求达成率 目标营销组织方案 -医学市场部 - 集团核心决策层 营销总监 分公司管理层，和 专业分公司市场部 人力资源部负责组 织、存档 综合考评指标 评估团 9 医学市场部总监的主要职能，是管理和领导整个医学市场部的运 作；协调能力和市场策划能力是最重要的技能要求 1. 医学市场部的管理和协调 监控本部门费用合理使用 负责本部门的制度完善及发展规划 2. 市场营销策略的审核及决策 3. 医学市场部与销售、商务部门的协调 4. 新产品上市的流程的管理和协调 5. 联合销售总监及规划部制定销售指标 6. 联合集团财务部对产品进行市场费用的分摊 7. 联合集团规划部、商务部、分公司经理、财 务部制定产品价格和价格政策 8. 参与对医学市场部人员的评估 职能 目标营销组织方案 所需技能 领导整个集团医学市场部的能力 出色的管理和协调能力 精通医学市场部下的各部门的业务 市场营销战略策划能力 对外部、内部环境，对丽珠各专业领域进行 统筹安排的能力 成功的市场营销工作经验背景 全面掌握全国医药市场的动向及趋势 掌握财务知识并具有财务分析能力 -医学市场部 - 10 对医学市场部总监的综合考核建立在医学市场部的整体表现上 财务指标： 总体销售量和主推产品销售量的增长 市场投入与市场份额增长之比 品牌知名度的提高-品牌无形资产的提高 外部指标： 集团总体市场份额的增长 品牌形象认同度 内部指标： 新产品从批文下达至上市的时间的缩短 进入医疗保险报销名单产品的个数 市场信息体系的完整 创新和学习指标： 员工满意度提高 保留住优秀员工 各岗位技能要求达成率 提高组织和员工的进步能力 综合考核指标 目标营销组织方案 医学市场部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合 考核指标 - 见附录2 -医学市场部 - 评估团： 营销总监 分公司经理 人力资源部负责员工调查 评估团 11 商务部为各分公司提供总体性的商务管理和服务 目标营销组织方案 -商务部 - 属于商务部 客户信用 管理部 医院 商业 客户办事处 财务部大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司NOTC分公司 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医院客 户管理部 医学市场部 营销总监规划部财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 商务主任 市场主任 专业推 广队伍 12 商务部和分公司及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系 目标营销组织方案 -商务部 - 商务部总监 营销总监 分公司总经理 分公司地区经 理 商务主任 客户服务部 经理 物流管理部 经理 商务管理部 经理 客户信用管 理部经理 办事处 直接汇报关系 财务部经理 13 商务部的职能以为各分公司提供综合的商务服务为主；综合考核 指标重点放在集团销量和资金流的控制上 1.建立客户信用管理条例并对客户进行资信 考核，以有效地降低应收帐款 2.建立各分公司共享的商务体系，减少商务 费用，提高讨价还价能力 3.建立完善的客户档案，进行客户分类. 为重 点商业客户的确定，以及年度销售指标的 制定提供依据 4.根据不同的客户类别，制定相应的商业渠 道策略和销售策略，并建立和维持丽珠重 点客户的长远的战略伙伴关系 5.参与制定销售指标、价格政策并签订与重 点商业客户的年销售协议和客户的合同处 理 6.提供物流管理服务和统一发货 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低，及 退货量的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降 低 商务费用和物流管理费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的发展 客户满意度的提高 内部指标： 客户档案的质量 长期应收帐款的比率降低 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 团体目标的完成率 员工满意度调查(注) 评估团： 集团核心领导层 分公司 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 注：所有“员工满意度”的员工都指本部门及相关部门的员工 14 商务部总监的主要职能，是管理和领导整个商务部的运作；协调 能力和客户管理能力是最重要的技能要求和考核指标 1.商务部门的统一管理 2.协调各专业分公司与集团商务部的配合 3.参与制定销售策略、销售指标，并负责签 署与大型商业客户的年销售协议 4.建立和大规模商业公司负责人的良好关系 5.负责对商务部门人员进行评估 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低 商务费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的维持 客户满意度的提高 评估团： 营销总监 分公司经理 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 商务部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 内部指标： 客户档案的建立 创新和学习指标： 员工满意度 各岗位技能要求的达成率 保留住优秀员工 领导集团商务工作的能力 管理和协调能力(特别与各专业分公司协调能力) 精通商务部下各部门的业务 商业渠道策划能力 大客户管理经验 财务和库存的分析能力 丰富药品的商务管理经验 所需技能 15 新特药专业分公司负责所在治疗领域的产品市场推广；所需技能 以治疗领域的专业知识和推广能力为主 1.负责本公司领域的产品在市场中推广 2.推动本公司的专业产品对重点医院、 专家的覆盖、渗透和对每个重点客户 的销售的增长 3.参与本专业领域新产品开发工作 4. 致力于本专业的临床活动、学术会议 推广，提高品牌的高科技价值和学术 影响力 5.对集团的市场、销售策略的制定提供 建议和依据，并保障策略的贯彻和实 施 职能 目标营销组织方案 -新特药专业分公司 - 强有力的学术推广能力 本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能 力 建立和有效利用专家、医生网络 专业领域学术发展和市场现状的洞察力 制定专业领域产品策略的能力 产品的市场投入与回报的分析能力 费用控制、管理能力 经营能力 市场分析能力 与集团各部门进行配合的能力 所需技能 16 新特药专业分公司的综合考核指标主要在重点产品销售的增长和 市场份额的增加 综合考核指标 财务指标： 销售量指标的完成情况 费用额度指标 每个重点产品的销售量的增长 外部指标： 市场占有率的提高 重点医院的覆盖率的增长 专家网络的建立，学术活动的参与和影响力的提高 创新和学习指标： 学术推广和推广人员素质的提高 保留住优秀员工率 提高本员工的满意度 评估团： 营销总监 医学市场部总监 集团商务部总监 人力资源部进行专业分公司员工的抽样 目标营销组织方案 -新特药专业分公司 新特药专业分公司下具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 17 普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作，以及同大型商业客 户建立长远战略伙伴关系；所需技能和综合考核指标均以这些工 作为中心 1.负责普药在药剂科的促销工作 2.制定统一的销售策略，发展和建立与大型的 商业客户的长远的战略伙伴关系 3.明确普药的市场定位，提高普药的品牌知名 度和销售利润 4.了解和掌握普药的重点商业客户信息资料， 提高每个客户/每笔交易的利润额 职能 财务指标： 销售量和费用指标 销售量的增长率和费用的降低 外部指标： 重点客户的销售量、回款的增长 重点商业客户的网络的建立 药剂科网络的建立 评估团： 营销总监 集团商务管理部 综合考核指标 目标营销组织方案 -普药公司 - 经营能力 建立和发展与大型商业客户利益共同体 的能力 费用、应收帐款的控制和管理能力 建立重点医院药剂科网络和公关能力 广泛的药品知识 所需技能 创新和学习指标： 业务水平和素质的提高 保留住优秀员工率 提高本公司员工的满意度 18 规划部负责制定整个集团的发展计划，包括为市场策略提供发展 方向和支持；综合考核指标重点在投资回报的成效上 1.建立科学的投资、市场分析系统，制定丽 珠集团的长远和短期发展目标 2.根据发展目标，制定企业长期和短期的发 展计划，并建立与企业发展目标相适应的企 业文化，和实施办法 3.政府关系的建立，需政府批准的企业发展 报批工作和政府政策信息的收集 4.同时负责OTC的发展战略 职能 外部指标： 政府政策信息的准确性、及时性 内部指标： 投资与回报的评估 报批的时间的长短 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 业务水平和素质的提高 评估团： 集团核心领导层 综合考核指标 目标营销组织方案 -规划部 - 19 整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考 核上职能的充分发挥；综合考核指标着重于人力资源的有效利用 上 1.建立完善的人员招聘、上岗体制 2.执行集团的工资策略，建立相应的 、合理的分配体系 3.建立完善的岗位责任手册 4.制定和描绘员工职业发展规划/职 业生涯设计，并帮助骨干力量的职 业发展进程 5.稳定和保留骨干力量，提高企业的 凝结力 6.引入竞争机制，优化员工队伍 7.建立完善的人员评估政策及体系， 并组织和监督评估团评估工作的进 行 8.建立员工技能等培训系统 9.社会保障，劳动组织，和劳动合同 10.人力规划，人事政策，完整干部 管理体系 职能 内部指标： 工资总额与销售额的比例 集团工资策略的执行 培训计划制定的质量和落实的结果 创新和学习指标： 人员技能与职位/岗位需要能力的吻合 骨干力量的流失率 评估系统和评估工作组织的满意度 评估团： 集团管理层 普药，专业分公司管理部门 员工的抽样调查 综合考核指标 目标营销组织方案 -人力资源部 - 20 为了保证职能和综合考核指标的顺利贯彻，丽珠应制定相应的人 员薪资体系。薪资包括基本工资和奖励两个部分 -薪资策略- 奖励 基本工资 基本工资应是市场的平均水平 员工应从奖励部分获得高于市 场平均水平的总收入 员工获得高于市场平均水平的 薪资总额建立在企业生产力增 加、体制改善和效益提高的基 础上 薪资定位和竞争优势 基本工资由人员的技能和知识 达标决定 企业的成功发展决定奖励部分 工资的等级少而每一等级的幅 度大，以鼓励积极参与的企业 环境 决定薪资的因素 奖励部分应在总体薪资中占主 导地位 奖励部分应在医药行业中具有 竞争优势 奖励计划要具有连续性 薪资结构 财务指标完成的结果是奖励部 分的主要基础 衡量人员绩效的标准主要以公 司的整体业绩为主 奖励部分的评估应参照定性和 定量的指标 绩效衡量 薪资总额 目标营销组织方案 21 同时，集团核心领导层应针对新的薪资体系的目的和原则与员工 进行沟通，并对薪资体系制定的完善性加以检验 制定薪资体系 的目的和原则 与实现的理想相适应 薪资体系应与公司的长远目标相符 合 奖励以长期表现为基础 评估指标是其可控制或影响的 与企业的文化相适应 有利于质量控制 有利于鼓励： 对不同位置员工的授权 跨部门、领域合作 希望变革、学习、进步 与满足客户的利益相适应 奖励对客户的需求负责和为客户增 加价值 奖励连续的、长期的业绩的提高 体系清晰且全面 薪资体系体现对人员的公平 体系清晰且容易理解、操作 奖励具有竞争性 企业在财务上能够承受 与企业绩效表现相符合 物质奖励应随企业绩效而变化 奖励建立在企业、团队整体业绩提 高的基础上 -建立薪资体系的目的和原则- 目标营销组织方案 22 医学市场部的奖励基于基本工资之上，分业绩奖和表现奖，且分 别占总奖金的70%和30%，同时，业绩评估按财务、外部两类指标 ，从普药、新特药、集团三个方面进行考核 基本工资 股票认购权 (供商榷) 方式、奖金来源 奖金： 普药公司奖金 总量的N% 荣誉奖励 奖金： 新药公司奖金 总量的M% 对普 药的 贡献 对新 特药 的贡 献 对集 团的 贡献 表现评估(1)，占30% 普药公司满意度 企业形象及产品品牌的认同度 企业和产品品牌知名度的提高 市场信息体系的完整 各岗位技能要求达成率 新药公司满意度 树立起高科技形象 新产品从拿到批文至上市的 时间的缩短 财务指标 销售量的增长 市场投入与市场份额增 长之比 外部指标 总市场份额的增加 重点医院的覆盖力、渗 透力 重点产品销量的增长率 市场投入与市场份额增 长之比 重点产品市场份额的增加 专家网络的数量、覆盖力和 利用率 重点医院覆盖力、渗透力 新产品从立项至上市的时间 业绩评估，占70% -奖金的分配- 根据企业的总体情况，获得股票认购权数的平均数，受益人为市场总监 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 奖 励 -医学市场部薪资体系 - 目标营销组织方案 注：(1)表现评估包括内部指标和学习，创新指标 奖金 示意 23 商务部的奖励制度是建立在基本工资之上的奖金，其中分业绩奖 和表现奖，分别占70%和30%；业绩奖对财务、内部、外部指标综 合评估，表现奖从内部、外部及创新、学习等方面考核 基本工资 股票认购权 (供商榷) 根据企业的总体情况，获得股票认购权数的平均数，受益人为商务总监 30%为 表现奖 70%为 业绩奖 奖金来源创新、学习奖 各岗位技能要求 的达成率 团体目标的完成 率 员工满意度调查 外部指标 客户网络的 建立和关系 的发展 客户满意度 的提高 内部指标 客户档案的 质量 奖金： 普药、新药 公司奖金总 量的N% 应收帐款的 平均帐龄的 降低 长期应收帐 款的比率降 低 财务指标 销售量修正值(1) 及回款额指标， 应收帐款的降低 每个重点客户销 量增长，应收帐 款的降低 商务费用的降低 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 奖 励 -商务部薪资体系 - 目标营销组织方案 注： (1) 详细说明见下一页 奖金 示意 24 运用销售量的修正值替代实际销售量进行评估可以鼓励商务部对 重点商业客户(1)的合作的发展 总销售量总销售量中客户来源 与重点客户的销售量 - SK 与次重点客户的销售量 - SSK 与非重点客户的销售量 - SNK 修正后的销售量= MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、MSK 、 MNK是根据客户重要性定出的权重数(例如，1.2、0.9、0.5) ，且MK MSK MNK，评估时，用修正后的销售量与销售指标进行比较。完成 销售指标的部分按基本比例获得奖金，超出的部分则按更高的比例给予奖金 。同理，低于应收帐款指标的部分应按更高的比例授奖 示意 注：(1)对不同客户重要性的定义请见下一页 目标营销组织方案 25 重点客户的选择可以参考以下标准，并且需要定期审核调整 - 对重点商业客户选择标准 - 商 业 客 户 自 身 能 力 与丽珠的合作关系 历史销售 合作时间长短 关系紧密度 弱 弱 强 强 网络覆盖能力 市场占有率 适应竞争环境变化 能力 潜在增长力 信用能力(5C) 不做发展客户 (非重点客户) 谨慎合作客户 (次重点客户) 可做培养客户 (次重点客户) 重点服务、加强 合作的客户 (重点客户) 历史信誉记载 销售丽珠产品的潜力 结合产品专业领域特殊性 目标营销组织方案 26 集团应对普药和新特药专业分公司采取不同的利润和费用分配体系 ；普药着重鼓励利润的追求和费用的节省，形成成本优势；对处于 导入期的新特药则着重鼓励有效的市场投入和市场份额的增加 生产成本 销售费用 利润 由分公司 运作 集团 控制 -利润和费用的分配 - -新特药专业分公司 -普药公司 - 上交集团 目标营销组织方案 示意 集团与专业 公司结算价 专业公司与 客户结算价 销售费用 利润 节约的费用由 普药公司留成 分公司的 费用额度 集团 控制 集团与普药 公司结算价 生产成本 普药公司与 客户结算价 27 新特药专业分公司的奖励分提成、奖金、和股票认购权，宗旨是 鼓励市场占有率和对医院销售的提高，学术推广的增强，以及市 场投入有效性的提高 30%为表现 奖，按公司 表现排名 70%为业绩 奖，按公司 业绩排名 根据为集团创造的利润，获得股票认购权，受益人为总经理、副总经理 创新、学习奖 学术推广和推广人员素 质的提高 保留住优秀员工率 提高本员工的满意度 外部指标 市场占有率指标 (1) 重点医院的覆盖率 的增长 专家网络的建立， 学术活动的参与和 影响力的提高 奖金来源 奖金： 集团新药 公司奖金 总量的N% 财务指标达到情况 销售量指标(1) 费用额度指标 重点客户销售的增长与重点客户平均销量增长 率相比 提成来源 提成： 集团新药 公司奖金 总量的 M% 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平