软件项目初始过程.ppt

第1章 软件项目初始过程 q 项目立项 q 合同项目 q 项目授权 q 生存期模型 q 案例分析 项目立项阶段：明确项目的目标、时间表、项目使用的资 源和经费(项目的定义)，而且得到执行该项目的项目经理和 项目发起人的认可。 关注点是效益和利润。 项目利益是因项目的成功而给各项目的干系人带来可以分 享的利益。 项目来源是合同项目或内部项目，主体是合同或相关协议 。 Make-or-Buy决策：确定待开发产品的哪些部分应当“采购 ”、“外包开发”或者“自主研发”。 除了比较Make和Buy的初始成本，还要考虑后续费用。 自制方案购买方案成本差异 自制需要 25000美元 购买需要 17000美元 制造差异是 8000美元 每月的费用 2500美元 每月的费用 2700美元 服务差异200 美元 解决方案自制方案可以承受的月份数:8000/200=40 如果软件的生存期在40个 月以内,可以选择购买方案. 如果软件的生存期不在40个 月以内,可以选择自制方案. 需求 满意 产品 输入 输出 产品实现 顾客 甲方(买方) 顾客 乙方 (卖方) 当项目外包时，需要签订合同确定甲乙方之间的责任和义 务之间的关系。 企业在乙方合同环境下的关键要素是了解清楚甲方的要 求并判断企业是否有能力来满足这些需求。 企业在甲方(需方)合同环境下的关键要素是提供准确、 清晰和完整的需求、选择合格的乙方(供方)并对采购对 象进行必要的验收。 技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术 开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互 权利义务关系所达成的协议。 合同准备 合同签署 合同管理 合同终止 需求定义 商务 条件确定 验收 标准确定 资料汇集 采购 需求认可 编写 招标文件 需方申请 招标文件 商务条件包括甲乙双方的职责、控制方式、价格、违约责 任、权利和义务等。 招标书一般要求明确评估标准，评估标准用来评估投标书 ，是选择乙方的依据。 价格：产品自身和后续费用； 对需求的理解：是否完整和准确； 产品的总成本：购买和使用成本； 技术能力：是否支持产品开发和维护； 管理能力：是否能保证项目成功； 财务能力：是否具备必要的资金。 招标 收集供方 的投标书 评定供方 最终供 方确定 招标文件 最终供 方名单 投标书 招标的方式有公开招标、有限招标、多方洽谈和直接谈判 等。 合同草案 制定 合同草案 评审 合同草案 修订 合同草案 确认 采购资料 合同草案 合同草案文本由甲乙双方就主要条款进行协商，达成共识后 起草。 谈判日程 确定 合同草案 提交 合同条款 协商 合同签署 文本确定 合同签署 文本审阅 合同签署 合同草案 合同签署 文本 任务书 下达 任务书 任务书 任务书 项目章程 需求管理 者确定 需求分析 需求分析 评审 项目规模 估算 项目初步 实施规划 初步实施 规划评审 需求分析报告 项目分析任务书 招标书 项目初步计划 项目风险 分析 技术能力 要求确定 人力资源 要求确定 实现环境 要求确定 企业能力 判定 评估结果 评审 能力评估 结果 需求分 析报告 项目 计划 需求成熟 度评估 用户支持 保证评估 用户资金 保证评估 项目决策 编写项目 建议书 项目建 议书 可行性分 析 参加竞标 资金管理 要求确定 合同草案 制定 合同草案 评审 合同草案 修订 合同草案 确认 采购资料 合同草案 谈判日程 确定 合同草案 提交 合同条款 协商 合同签署 文本确定 合同签署 文本审阅 合同签署 合同草案 合同签署 文本 任务书 下达 任务书 任务书 任务书 项目章程 企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相关各方进行 有效地配合。 在内部项目实施中，定义了一个协议签署过程，此处协议 可视作为“合同”，但无特别的商业约束。其它方面可参考 甲乙方的过程。 内部项目由于存在不同的利益方，也需要区别甲方和乙方 确认项目存在和有效性的文件，包括对项目的确认、对项目 经理的授权和项目目标、管理方向的概述等。 章程指明了项目权威（项目发起人、项目经理和团队领导） 项目章程是对项目经理的正式授权，表明项目的正式开始。 需要文档化的输出对项目进行授权和初始化。 Project Title: Information Technology (IT) Upgrade Project Project Start Date: 2002-03-04Projected Finish Date: 2002-12-04 Project Manager: Kim Nguyen, 691-2784, Project Objectives: Upgrade hardware and software for all employees (approximately 2,000) within 9 months based on new corporate standards. See attached sheet describing the new standards. Upgrades may affect servers and midrange computers as well as network hardware and software. Budgeted $1,000,000 for hardware and software costs and $500,000 for labor costs. Approach: Update the IT inventory database to determine upgrade needs Develop detailed cost estimate for project and report to CIO Issue a request for quotes to obtain hardware and software Use internal staff as much as possible to do the planning, analysis, and installation 项目的组织 者 项目的领导 者 项目的管理者 项目的决策者 项目的分析者 项目的计划者 项目的控制者 项目的评价者 项目的协调 者 项目经理，是指为项目的成功策划和执行负总责的人，是 项目的核心和灵魂。 1. 开发计 划 2. 组织实 施 3. 项目控制 4. 风险识别 1. 项目决策权 2. 组织人事权 3. 资源分配权 理解力：对项 目有透彻的理解 洞察力：了解每个项目成员的能力 条理性：做事有条不紊 责任心：以项目成功为己任 心理素质：应对 挫折、失望和煎熬 沟通能力：很好的谈判和沟通技巧 现实 性：面向成果，注重实际 经济 性：有成本意识和经营 技巧 政治头脑 ：能从容应对 各职能部门和上司 补位意识：随时能替补团 中角色的或缺 大局观：以项目整体利益为出发点考虑问题 软件生存期中所有相关过程的组合，称为软件生存期过程 。 软件生存周期模型是描述软件开发过程中各种活动如何执 行的模型。 软件生存周期模型确立了软件开发和演绎中各阶段的次序 限制以及各阶段或机动的准则，确立开发过程所遵守的规 定和限制，便于各种活动的协调，便于各种人员的有效通 信，有利于活动重用，有利于活动管理。 软件生存周期模型包括软件开发与管理的最佳实践。 q软件开发的一种框架。 q说明了软件的活动和进行软件开发的过程。 q这个模型可以是以活动为 中心，可以以产品为中心的 。 q描述了开发的主要阶段 q定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动 q规范了每一个阶段的输入和输出 q提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。 产品 实现 输入 产品 客户 需求 满意 客户 输出 q瀑布Waterfall qV模型V-shaped q原型Prototyping q增量Incremental q螺旋式Spiral q快速应用开发RAD q渐近式阶段 l 银行业务需求 l 原型系统源代码 项目规划 业务需求分析 原型系统分析 项目规划 产品阶段1设计 产品阶段1开发 项目规划 产品阶段n设计 产品阶段n开发 集成测试 确认测试产品提交 阶段目标 ：