乡镇卫生院绩效管理系统设计.pptx

乡镇卫生院绩效管理系统设计 胡彬 2012年5月 一、明确乡镇卫生院绩效管理目标 三、建立绩效管理组织体系 五、实行服务数量与质量分离的量化考核 二、构建合理的绩效考核指标体系 四、健全科室职责和人员岗位职责 六、强化薪酬为主的激励机制的支撑作用 一、明确乡镇卫生院绩效管理目标 （一）宏观战略目标 基本公共卫生服务得到普及，城乡医疗卫 生服务差距逐步缩小，居民健康指标明显 提高。 （二）卫生院发展战略目标 实现当地政府医疗卫生发展规划 完成卫生局年度目标任务 经济收入有所提高 医疗技术水平不断提高 医疗卫生服务秩序良好 职工满意度高 （三）相关理论及实践 发展战略分析方法 PESTEL分析 波特五力分析 外部机会与威胁 内部价值链分析 OT SW 内部优势与劣势 l 战略分析包括外部环境分析和内部价值链 分析。 l 主要战略分析工具有波特五力分析、利益 相关者分析、SWOT分析等 l 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定 产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析，可以有效的分析竞争环境。五力分 别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的 讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的 竞争能力。 l SWOT分析方法是一种企业内部分析方法， 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 ，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之 所在。其中，S代表 strength(优势)，W代 表weakness(弱势)，O代表opportunity(机 会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是 内部因素，O、T是外部因素。 l PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析 宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部 环境，而且能够识别一切对组织有冲击作 用的力量。它是调查组织外部影响因素的 方法 l 其每一个字母代表一个因素，可以分为6大 因素：政治因素(Political)、经济因素 (Economic)、技术因素（technological ）、社会因素(Social)、环境因素 (Environmental)和法律因素(Legal)。 l 简单的讲一所卫生院在确定其发展目标时 必须进行如下战略分析 l 作为公立性医疗卫生机构的政治任务和使 命是什么？ l 所在乡镇经济发展水平在全区县的地位如 何？（包括GDP、居民收入水平等） l 卫生院技术水平如何？（院内卫生技术人 员总量、学历结构、职称结构、技术优势 科室和技术优势人才） l 所在乡镇的社会环境如何？（乡镇人口结 构比例、受教育程度、影响健康的风俗习 惯、人口流入或流出情况、居民发病率、 就诊率等） l 所在乡镇生态环境及工业环境如何？（气 候条件、环境污染、职业病危害等因素） l 在上述分析的基础上要总结和回答以下几 个问题 l 卫生院的发展面临哪些外部机会？哪些外 部的威胁？ l 卫生院的发展面临哪些内部的优势？哪些 不足？这里还要考虑内部员工的期望和凝 聚力的问题。 l 通过以上的分析也会得到一个比较明确 的结论，再对照本院的使命、群众的需 求、员工的期望，基本可以确定绩效管理 的目标 二、构建合理的绩效考核指标体系 （一）某卫生院绩效考核指标体 系分析 基础性绩效考核指标 公共卫生质量考核指标 医疗科室及管理科室质量考核 指标 该院绩效考核指标体系结构 针对个体的基础性绩效指标（包括工作纪 律、工作作风、职业道德、履职情况四大 类指标） 针对科室的公共卫生绩效指标（包括科室 管理职能的履行、相关职责任务完成及满 意度三大类指标） 针对科室的医护质量绩效指标（包括科室 管理职能履行，内科、外科、护理、理 疗、药剂、检验服务质量和满意度） 针对管理科室的绩效考核指标（包括科室 职能履行，工作任务完成、满意度三大类 指标） （二）该院的绩效考核指标体系特点 l 以带有共性的基础性绩效为基础，针对不 同岗位职责的特殊性，比较完整的绩效指 标体系架构。 l 对个体与对群体相结合的绩效指标体系 l 科室管理职能履行、工作任务完成、服务 质量评价相结合综合绩效指标体系 l 把利益相关者的满意度作为了绩效考核的 重要内容 （三）相关理论及实践 绩效工资制度 u 基础性绩效工资：地区经济发展水平+物价 水平+岗位职责+社会公益目标任务完成情 况 u 人力社保、财政部门根据地区经济发展水 平、物价水平，按岗位职责（管理人员、 技术人员、工勤人员）分层次确定基础性 绩效工资标准。 u 卫生主管部门根据岗位职责和社会公益目 标任务考核结果发放基础性绩效工资（约 占基础性绩效工资的40%） u 奖励性绩效工资：根据工作量和实际贡献 核定 u 奖励性绩效工资中设立综合目标考核奖 励、特殊人才津贴等项目 国内基本医疗卫生服务绩效管理实践与发展 l 中英城市社区卫生服务与贫困救助(UHPP) 项目对城市社区卫生服务机构进行了以评 价医疗救助机制实施的效果为主要目的的 绩效评价，建立了城市社区 l 卫生项目对贫困地区农村乡镇卫生院的 绩效评价进行了有益的探索，开发了一套 初级卫生保健机构绩效评价体系和相应的 测量工具。卫生服务机构评价体系。 l 广东、浙江、上海、江西等地均围绕农村 卫生院的绩效评价，建立了相关的评价指 标和工作机制 l 乡镇卫生院绩效评价，根据其目的可以分 为三类 l 第一种是对管理的效果进行评价，了解政 策措施对乡镇卫生院的运行产生的影响； l 第二种是为了了解乡镇卫生院的基本情况 ，为资源配置提供参考依据； l 第三种是为了满足内部管理需要，为了改 革薪酬分配而进行的绩效评价。 绩效管理发展趋势 l 由单一绩效评价向综合绩效管理发展。关 注的视角由医院的资源利用和质量逐步转 向关注病人需求和服务结果；由重视机构 的经济效益逐步向重视机构的社会效益、 病人满意度和员工满意度转变。 l 由定性评价向定量评价发展。我国的乡镇 卫生院的绩效评价研究方法也由定性评价 向定量评价转变，指标体系向简单化发展 ，指标数量由原来的大而全向少而精方向 发展。如卫生院岗位量化计分考核和村医 服务工分制等。 平衡计分卡及战略绩效管理理论 三、建立绩效管理组织体系 绩效管理组织机构 院绩效考核领导小组 绩效考核工作小组 绩效考核监督小组 l 绩效考核领导小组，院长任组长，副院长 任副组长，成员由各科室负责人组成，负 责绩效考核方案的制定及考核的组织、协 调、宣传、解释等工作。领导小组下设绩 效考核办公室（设在人事科），牵头负责 做好医院绩效考核的资料收集、整理、复 核、公示、核算等日常工作。 l 成立基本医疗服务考核小组、公共卫生服 务考核小组、综合管理服务考核小组，由 院内各职能科室负责人和相关工作干事组 成，负责按各类岗位要求及考核标准开展 具体考核工作。 l 绩效考核监督小组，工会主席任组长，妇 委会、团支部负责人及部分职工代表为成 员，负责绩效考核的纪律监督、职工申诉 等工作。 相关理论 （一）流程优化与组织架构梳理 l 为什么要优化流程和梳理组织架构：单位 的组织架构与绩效管理应当从流程的视角 来看待。在传统的以职能组织为中心的管 理模式下，由于流程隐蔽在组织架构背后 ，从而使得单位的所有人员都从职能而非 流程的视角去看待单位的运作。 l 在这种情况下，根据战略目标分解到部门 的KPI指标和个人的KPI指标，虽然能够解 决单位、部门和个人目标的逻辑关联性， 但还是不能解决部门与部门、员工与员工 之间的协调问题。 l 当我们从战略目标出发，以流程作为管理 的基点，在单位平衡记分卡的设计层面就 进行流程分析，从流程动作的时间、成 本、风险、数量和质量等几个维度设置出 流程指标，并将其与价值树分析模型连接 起来，根据流程来设置部门职能时，就会 拓展部门负责人和员工的视角，让他们知 道自己的指标和职责是为哪一个流程服务 的，对其他部门乃至整个单位的整体动作 会产生什么样的影响，以及在别的部门或 员工主导的流程中自己应当担当什么样的 协作角色。 l 流程优化与组织架构梳理的主要步骤 流程与组织现状调研 流程识别、规划与组织架构设计 四、健全科室职责和人员岗位职责 l 从列举的某卫生院绩效指标体 系的内容看，在其内部已通过 指标明确了相关科室和人员的 职责，也明确了不同岗位人员 的工作任务。 相关理论与实践 l 平衡计分卡的绩效计划在实际操作中往往 会遇到一些直接制约其实施的客观问题。 一是工作流程不清晰。二是部门职责和岗 位职责不清晰。三是任职资格体系未建 立。这三个问题会使平衡记分卡和绩效计 划难以得到落实。不知道战略指标哪个部 门？该分给谁？ l 因此，必须根据单位的使命、战略主题来 重新梳理组织架构，清晰界定部门职能， 明确岗位职责和个人任职资格，才能确保 战略主题和任务得到有效的分解，逐层落 实到部门和个人。 职位分析明确各职位的权力和界 限 建立岗位职责明确各岗位的任务 任职资格体系对各职位、岗位的 基本胜任条件作出规定 五、实行服务数量与质量分离的量化考核 l 绩效考核指标体系的建立以及管理组织体 系、岗位职责的完善最终的落脚点是要考 核到人。怎样尽可的量化考核，使考核公 平合理就需要转换的技术 l 标准化量化考核方法 l 某乡镇卫生院岗位工作标准量化细则 l 公共卫生管理科工作量统计表 l 公共卫生服务团队工作量统计表 l 防保、妇儿科工作量统计表 l 手术室工作量统计表 l 医疗各科室工作量统计表 l 办公室工作量统计表 六、强化薪酬为主的激励机制的支撑作用 l 基本平衡记分卡绩效管理系统建设的基本 原则 1、基于战略目标，自上而下的描述、分解、 编制绩效计划 2、着眼于战略实现和绩效提高，而不仅仅是 评价。 3、着眼于多部门配合实施，而不仅仅是绩效 管理部门和人力资源部门的事。 4、必须与个人回报明确起来。 5、着眼于员工的学习发展，而不仅仅是当前 的利益实现。 l 成功实施基本平衡记分卡的绩效管理的基 本条件 1、全面预算管理的支持 2、薪酬等激励回报机制的支持 3、内部流程的优化 4、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支 持 5、内部人员的支持与配合（人员积极 参与 、合理受权、主动与下级沟通，做好思想 工作） 相关理论 l 马斯洛需求理论 l 马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of