薪资体系和业绩估评培训资料.pptx

薪资体系与绩效评估 WorkshopWorkshop Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资 料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 2 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3 Workshop的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担 的角色，以一般意义上的“企业人”重 新界定自己。 所有的思考均应当以企业长期的整体 的利益为重，放弃我们已经习惯的职能 定势。 任何提议均没有对错，不要打断他人 的表述和思路。 发表的意见应具有建设性。 参与研讨的所有人员均应平等地发表 意见。 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 4 组织结构 职位说明 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 5 薪资体系 1、薪资体系 薪资（月薪、周薪、计件等 ） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪资体系互相影响的因素 保险 福利 其他 问 题 如何安排公 司的福利与 薪资的关系 ？ 如何安排公 司薪资体系 内各要素的 结构关系？ 激励 公平、安全 基本社会公 平与保障 超额福利 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 6 满足法定基本保障和福利需求(社保、医 疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业 保险、超过法定标准的加班、休假等） 薪资体系与福利的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊 奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根 据不同职位等级与公司经营绩效的关联程 度设定不同的年收入结构） 根据西北实业的现状远卓建议： 问 题 基本社会保 障如何实施 ？ 不同职位与 公司绩效关 系应如何评 价？ 何时考虑超 额福利规划 ？ Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 7 职务系列 将企业所有人员分为若干职位序列： 操作工一 见习 工人序列：根据岗 位及操作熟练程度 分级 管理人员序列：根 据技能及资历分级 技术人员序列：根 据技术能力分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 操作工二 技师 高级技师 技术员（ 会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 注： 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级，而是作 为企业内聘等级 的称呼，但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 职称，如高级工 程师职级序列的 聘用资格不得低 于工程师专业技 术等级 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 8 薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位 设立三个薪金浮动级别，在 第一级别中，月薪金总额为 年薪的80%， 其余20%为浮动，并在年终根 据KPI考评的结果发放 每个工资序列内，工资水 平按职级分为四至五级， 每一级分为二至四段（以 技术人员为例）。同一级 内工资的段差相同；工资 水平越高，一级内的段差 越大。 80% 70% 60% 工资序列（ 举例） 见习期无段差 段差100元 段差200元 段差500元 段差1000元 1300 1200 1100 1000 800 2100 1900 1700 1500 4000 3500 3000 2500 8000 7000 6000 5000 操作工一 见习 操作工二 技师 高级技师 技术员（ 会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 9 以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利 ） 操作 工一 见习 操作 工二 技师 高级 技师 技术员 （会计 员） 见 习 助理工 程师 工程 师 高级工 程师 文员 一 见 习 文员 二 高级 文员 资深 文员 经理 主管 高级 经理 总监、 主任 1 10 20 30 35 1 10 20 30 35 A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并 在年终根据KPI考评的结果发放 80% 70% 60% Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 10 奖金与业绩评估 以年收入为薪资规划对象的薪资设计模 式，将年收入中的一部分以浮动的方式 作为当年业绩的奖励部分 业绩评估应当是以定量的评估指标为主 ，作为过渡，可以采用量指标和定性指 标结合的方式，但定性指标需要按照程 度使之定量化。 远卓管理顾问建议采用KPI方式进行业绩评估 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 11 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 KPI业绩考评体系 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 12 建立KPI业绩考评体系 以指标为核心内容进行 业绩考评和实施奖惩 定期计算指标 并制作报表 业绩目标、年度预算 以及目标分解 确定每一职位的 关键业绩指标 问 题 公司若实施 该体系需要 那些方面的 配合？ 建立以年收入为规划 对象的薪资体系 KPI体系 内容 必备的外 部条件 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 13 关键业绩指标的特征： 对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过5个 关键业绩指标 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 14 关键业绩指标由上至下层层分解 战略决策层123 决策支持层A BCDE F 决策执行层 abc d 问 题 公司应当建 立什么样的 关键业绩指 标体系？ Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 15 关键业绩指标体系设计(讨论一） 总 裁 利润 市场占有率 年度重点发展计划 达成率 财务总监高级副总裁副总裁（行政） 收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意 副总裁（营运） 收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意 流程制度完善 制度实施监控 内部满意率 总裁办经理 行政部经理财务部经理 营销中心主任生产作业中心主任 信息技术部经理 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执 行率 内部满意率 部门费用预算执 行率 公司安全管理 公司车辆安全管 理 总务满意度 内部满意率 资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执 行率 内部满意率 收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意 收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意 会计部经理 会计核算及时 准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意 人力资源部经理 培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执 行率 内部满意率 技术中心主任 技术、产品研发规 范 技术、产品标准 技术、产品研发计 划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 16 关键业绩指标体系设计(讨论二） 营销中心主任生产作业中心主任 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意 产供销协调 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 技术中心主任 技术、产品研发规 范 技术工艺产品标准 技术、产品研发计 划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 市场部经理 市场份额 销售收入、销售利润 市场调研市场推广 客户政策区域政策 市场计划执行 信息工作达成 费用预算执行 内部满意 销售部经理 市场份额 销售收入、销售利润 销售计划执行 政策执行 信息工作达成 费用预算执行 客户满意 内部满意 生产技术部 工艺技术管理 设备管理 质量管理 生产安全管理 生产固定资产管理 部门费用预算执行 内部满意 采购部经理 采购及其成本 仓库规划及其水平 供应商管理及其评审 供应商政策执行 信息工作达成 部门费用预算执行 内部满意 科技信息部经理 技术工艺产品信息 技术工艺信息库 新产品信息库 技术工艺产品分析 技术档案 部门费用预算 内部满意 技术开发部经理 技术应用开发 研发项目进度成功 与产品开发生产营 销配合 研发项目预算执行 部门预算执行 内部满意 技术管理部经理 产品设计 中试项目进度成功 规模生产进度成功 工艺标准产品标准 物料清单检验标准 部门预算执行 内部满意 区域销售机构主管 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 17 得分 指标标 1分2分3分4分5分 权权 重 资资料 来源 财务制 度监督 执行情 况 发生严重违反财 务制度事件，给 公司造成重大损 失 偶尔发生违反 财务 制度事件 ，但损失较小 基本没有违 纪事件，财 务运作基本正 常 及时准确地发现 问题 ，避免了损 失，财务 运作良 好 杜绝了违纪现 象， 并在监督中不断发 现问题 ，提出创新 性改良意见 30% 行政财 务总 监、外 部审计 报告 应收帐 款帐龄 及周转 率* 应收帐款帐龄 高 于基本要求20% 以上，周转率低 于基本要求20% 以上 应收帐款帐龄 高于基本要求 10%以上，周 转率低于基本 要求10%以上 应收帐款帐 龄及周转率 基本符合要求 应收帐款帐龄 低 于基本要求10%以 上，周转率高于基 本要求10%以上 应收帐款帐龄 低于 基本要求20%以上， 周转率高于基本要求 20%以上 20% 外部审 计报 告 融资成 本与综 合税率 融资成本与综合 税率高于上年 10%以上，公司 风险 急剧上升 融资成本与综 合税率高于上 年5%以上,资 金状况有所退 步 基本保持合理 的融资成本与 综合税率， 资金状况基本 正常 在发生意外事件的 情况下基本保持或 略降低融资成本与 综合税率，且确保 资金正常流动 降低融资成本与综合 税率达10%以上，且 资金的流动性与利用 率显著提高 30% 行政财 务总 监 部门费 用预算 执行率 发生严重偏离预 算情况(上下20% 以上)，给公司运 营造成一定影响 偏离预算上下 10%-20% 基本符合预算 情况（上下 5%-10%） 按预算计划执行 （上下不大于5% ），效果良好 在发生意外事件的情 况下，通过协调 与 努力，完全执行预算 ，且效果良好 10% 行政财 务总 监 内部满 意度* 经常与其它部门 或部门内成员发 生矛盾，严重影 响正常工作 合作意识与大 局观较 弱，有 时会影响工作 开展 能保持与同事 的良好协作， 促进工作正常 开展 重视协 作与沟通 ，能从大局出发考 虑问题 ，确保部 门间 及部门内运 作良好 与同事保持密切合作 关系，提出合理的建 议，帮助解决问题 ，提高工作绩效 10% 相关部 门 注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评 价得分占60%权重，同级占40%权重 应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定 评估过程与工具 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 18 各年年终，由总经理或高层决 策会议对员工进行年终考评 实施奖惩 方案 沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通 收集 业绩数据 人事部门 负责平均 本年度各 经理四个 季度的KPI 考核结果, 并取得年 度KPI指标 数据，填 写员工考 核表相关 部分 评估对象 对本年工 作进行小 结，并对 KPI考核中 的问题进 行解释 由直接上 级与员工 进行个别 交流 听取该经 理的意见 和对初步 考核结果 的陈述 并初步决 定该经理 的奖惩方 案 由总裁主 持召开高 层经理决 策会议， 决定各部 门经理和 下属公司 经理的奖 惩方案 由总裁单 独决定各 副总裁的 奖惩方案 人事部门 记录并实 施奖惩结 果，撰写 各经理本 年度的考 核报告， 并存档 由直接上 级通知经 理奖惩方 案，并进 行必要的 沟通 考评程序 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 19 评估过程与工具 案例 直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进 行考评 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 20 举 例 人事科综合不同部门的考评结果汇总所有职位的考评表，针对每个 职位，计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分 案例 评估过程与工具 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 21 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计 划完成率 大于目标25% 大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指 标尽量折算 定性 KPI指标 例3实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出20% 未完成年初 开发计划或 费用超出 20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以 取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分 ： 3-（5%-0%）/（ 10%-0%）=2.5 得分 ： KPI评分时可以尽量进行折算 Thank You Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 22 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 个人能力指标评价 特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 清晰公正的业绩评估分为对现实的业绩考评 和对未来的能力评价两部分 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 23 工作热情与积极主动性 自我管理能力 学习能力 组织能力 沟通能力 团队精神 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德 是企业判断员工对未来潜在贡献的主要方面 组织能力 团队精神 发展潜力 职业道德 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 24 在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可 变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础 工作热情与积极主动性 自我管理能力 学习能力 组织能力 沟通能力 团队精神 组织能力 团队精神 发展潜力 职业道德 专业能力 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 25 以下七种能力组成能力评估的基本因素 专业能力 沟通能力 团队精神 组织能力 自我管理能力 学习能力 工作热情与积极主动能力 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 26 能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准 是企业公认的标准 A 工作热情与积极主动性 （成绩 1 5） 自评 经理评 12345 被动工作，照章办事 ，偷懒，需不断监督 与检查 以领导检查为工作导 向，不能积极主动地 承担工作任务，需经 常监督与检查 能够主动承担工作任 务并认真完成，具有 工作热情 积极主动地承担工作 任务，能够提出新方 法以促进工作的有效 进行 积极主动地承担工 作任务，能够提出 有创新的工作方法 ，勇于从正面角度 反映不同意见 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 27 B 沟通能力 （成绩 1 5） 自评 经理评 12345 不能与同事及客户 进行交流与沟通， 不具备口头及书面 表达能力 经常出现与同事或 客户不能沟通的现 象；具备口头表达 能力，但书面表达 能力较差 注意与同事及客户 沟通的方式方法， 具备口头及书面表 达能力 坦诚/主动/正面地 与公司同仁交流信 息，并能主动反馈 与汇报；具备很好 的口头及书面表达 能力 及时/坦诚/主动/ 正面与公司同仁 分享信息；能主 动反馈与汇报， 在交流中发现商 机；具备很好的 口头及书面表达 能力，并善于倾 听 12345 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 参与/接受并支持团 队的决定，与同事 相处和睦 与同事及客户合作 热忱，参与/接受并 支持团队的决定 与同事及客户有 效合作以达共同 目标，为团队决 策献技献策 C 团队精神 （成绩 1 5） 自评 经理评 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 28 12345 不能组织项目工作能组织一般的工作 ，基本无差错，但 经常出现凌乱的现 象 能组织一般的工作 ，基本无差错 能组织较复杂的项 目，基本无差错 能组织复杂的项 目，有条有理， 基本无差错，受 属下员工敬佩 D组织能力 （成绩 1 5） 自评 经理评 12345 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标 ，工作中遇到的问 题从不汇报与反馈 相关信息 自我管理能力不强 ，但能基本遵守公 司的规章制度及工 作程序；随欲而安 ，个人发展目标不 明确 自我管理能力尚可 ，能遵守公司的规 章制度及工作程序 ；个人发展目标明 确 善于自我管理，并 遵守公司的管理规 范，将个人的发展 与公司的长短期目 标结合 善于自我管理， 并遵守公司的管 理性规范，寻找 具有挑战性机会 ，追求自我发展 E自我管理能力 （成绩 1 5） 自评 经理评 Evaluation only.Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile .Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 29 2345 不具备所从事的 专业问题的处理 能力，也不具备 专业知识结构 具备并表现出的 本岗位所需的单 一技术专长 具备并表现出的 本岗位所需的单 一技术专长，具 有处理本专业的 技巧 具备并表现出复 合的专业技能， 及处理专业问题 的技巧 拥有并表现出 复合的专业技 能，具有应用 专业知识的策 划能力 12345 不注意学习及吸收 新知识/新经验，领 悟能力差 能够从工作中吸取 新