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做一个合格的人力资源主管 传化集团有限公司 Transfar Group Co., Ltd. 一、角色感知 二、人力资源感知 一、角色感知 二、人力资源感知 经理人的要求 p高职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律 p高专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经 验与管理能力 p高工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高 ，能持续改进 文化传播者：形象展现和传播企业文化 熟知企业文化、历史及传播的基本要求 战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成 熟知企业战略目标、工作目标 组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励 熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格 工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长 有胜任主管的职业素质、业务能力和工作技巧 人力资源主管角色的基本要求人力资源主管角色的基本要求 1、文化传播者的角色 了解传化文化的发展过程： 市场导向的文化阶段 规则导向的文化阶段 开放与创新导向的文化阶段 体现责任/执行/绩效的文化阶段 熟悉和传播文化熟悉和传播文化 传化文化的基本特征： 强调“企业的社会责任” 人本、情感 组织忠诚 关注细节 熟悉和传播文化熟悉和传播文化 传化文化的未来： 关注文化的开放性与相容性 提升组织的创新性 熟悉和传播文化熟悉和传播文化 熟悉战略与目标，理解管理要求 了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标 树立大集团观念，培育战略意识 理解组织要求，明确部门职能 坚持组织推动原则，强调工作协同 熟悉管理架构，掌握管理方法 成为集团管理的承载者 2、管理推动者的角色 对管理的理解 管理是科学和艺术的结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理 的效果 管理的实施 对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成 本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则、 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系 管理、团队建设、氛围与文化构建 管理问题 工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理 事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不 建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性） 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的 强大力量 人力资源主管紧紧抓住两根工作脉络 任务管理：通过管事管人 人员管理：通过管人管事 任务管理 K任务管理的基础 K 管理好制度（包括设计与执行） K 管理好流程 KK管理目标管理目标 KK 从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解 到月度工作到月度工作 1、任务管理的主要内容 K 理清功能定位，明确主要任务 K 分解岗位职责，任务落实到人 K 实施目标管理，加强绩效评价 K 建立规则体系，形成工作机制 K 强化过程监控，保证任务完成 2、任务管理主要涉及的管理技术 K 岗位分析及其动态管理 K 目标设置、分解与建立工作标准 K 绩效评估技术 K 财务预算 K 工作过程控制 3、任务管理的要点（1）：明确岗位职责 K首先明确自己的职责 K要告诉下属干些什么 所有事有人做，所有人有事做 技术 质量工艺 新产品开发 技术支持 设备 所有事有人做，所有人有事做 新产品开发 计 划 组织 实施 检 查 控 制 调整 策划 3、任务管理的要点（2）：明确汇报关系 3、任务管理的要点（3）：建立目标体系建立目标体系 集团目标 企业目标 部门目标 岗位目标 完成目标的层次分解完成目标的层次分解 高层管理人员 中层管理人员 底层管理人员 、一般人员 3、任务管理的要点（4）：实施过程监控 K工作过程管理 K实施绩效评价 人员管理 K人员管理的基础 K 人性管理的价值前提 K 良好的员工管理技能 K 一定的领导魅力 KK从组织和个人两个层面进行管理从组织和个人两个层面进行管理 KK 管好部门管好部门 KK 管好下属管好下属 KK 管好自己管好自己 1、人员管理的主要任务 K 管理好组织 K 管理好文化与氛围 K 管理好团队与协作 K 管理好感情与关系 KK 管理好下属管理好下属 KK 实施有效的激励实施有效的激励 KK 提升下属的技能提升下属的技能 2 2、人员管理涉及的主要技术、人员管理涉及的主要技术 KK人人 职职 组织匹配组织匹配 KK有效的激励有效的激励 KK培训指导培训指导 3、关于员工激励 K 激励的作用管理期待：皮格马利翁效应 K 激励理论介绍（下述） ： K 双因素理论 K 期望理论 K 认知评价理论 （1）双因素理论 K 保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条 件、公司政策与行政管理、与主管与同事与下属的关系、监督等 K 激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认 可、成就等 传统观点： 满意 不满意 Herzberg观点：满意 没有满意 没有不满意 不满意 （2 2）期望理论）期望理论 效价：某种结果对个人的吸引力 工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识 期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 132 1努力与绩效的关系 2绩效与奖励的关系 3奖励与个人目标的关系 工作动力F = 期望 效价 期望理论的三个重要概念： 期望理论的管理意义 这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个 员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。 要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。 同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作 为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限” 。 在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的是重要的因素，因此，科 学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。 （3 3）归因理论）归因理论 个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机 归 因 分 析 内部的外部的 可控的不可控的可控的不可控的 稳定的能力 个性 任务难度 政策不合 理 领导风格 不稳定的努力情绪时机运气 （4）强化理论 理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后继行为的 影响 主要观点： 正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为； 负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的 结果而强化积极的行为。 正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程 的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。 强化理论的管理意义 正强化与负强化同样具有管理意义，通过有效整合所发挥的作用往 往大于单方面的策略使用 这一理论隐含着一个管理观念：在某种意义上，个人在工作中的行 为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说更多地是为了逃避失败 与惩罚 在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度不够，联结 效果不好，强化力度太大，也可能适得其反；强化次数不宜太多， 多了（如经常表扬、发奖金）没有影响力，负强化还会引起不满、 对立甚至离职 （5）认知评价理论 关注的焦点：内激励和外激励的关系 主要观点： 忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失作用； 长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困难 认知评价理论的管理意义 中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法，应引起广 泛关注 过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励的完全依 赖，形成心理定势，这个时候，一方面内激励会失去意 义，另一方面给了外激励也不会带来满意，而取消外激 励将导致不满意 核心工作特征 从工作上给予激励：工作特征模型 员工成长需要的强度 技能多样化 任务完整性 任务意义 体验到的工作意义 自主性 反馈 体验到的对工作结 果的责任感 对工作活动实际结 果的了解 *高度的内在工作动机 *高质量的工作绩效 *对工作的高度满意感 *低缺勤率和离职率 关键的心理状态个人和工作的结果 3、工作沟通者的角色 培养管理沟通 强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行 为 1、观念要求： 诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对 事不对人” “大集团”概念，全方位沟通 多拿镜子照自己，少拿电筒照别人 培养竞争与合作意识 2、管理手段（1）职责清晰： 建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事 做，事事有人做，人人做好事，事事被做好” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系 2、管理手段（2）人员管理和任务压力： 人员使用从紧（缺岗） 等于或大于100%的工作量（满负荷） 通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位） 2、管理手段（3）绩效管理： 形成主管与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（ 强调直线主管汇报制、面对面沟通） 2、管理手段（4）重视管理风格的整合： 任务管理与人员管理相结合 工作管理与感情关怀相协调 2、管理手段（5）制度与流程保证： 坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会 坚决执行制度规定 重视员工倾诉 2、管理手段（6）推进团队合作： 职能化、矩阵式团队工作方式 内部客户关系，形成相关部门评价机制 2、管理手段（7）加强信息传递： 及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨； 重视多样化的信息传播渠道：会议传达，OA系统转发 3、关于沟通的路径 直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟通不需要 考虑节省时间） 间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理 以正式沟通为主，非正式沟通为辅 4、沟通中需要注意的问题： 社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程 ，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管 理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵 式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。 原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟通问题，只 存在执行问题；坚持关键制度是加强沟通的前提 5、关于经理人沟通的几个建议 学会同“三教九流”打交道 学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟通操作 学会沟通的多种手段 沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生 存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的，排斥沟通是 会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通，员工要主动与 领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促 进发展和成就事业。 徐冠巨 一、角色感知 二、人力资源感知 了解企业人力资源管理的基本功能 适应企业发展阶段的人力资源框架 企业人力资源管理的主要业务领域 1 1、人力资源管理的主要框架、人力资源管理的主要框架 战略层面的人力资源管理 根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发 展的“人才高地” 组织层面的人力资源管理 研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人力资源，减少各 种内耗 个体层面的人力资源管理 研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜 能 战略层面的人力资源战略层面的人力资源 战略性组织合作：战略联盟与人力资源整合 战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计 战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制 战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置 整体整体 资源资源 人员构成人员构成 人员储备人员储备 人员发展人员发展 结构是否合理 人力资源潜力 人力资源开发 组织层面的人力资源组织层面的人力资源 （规划、培养） （计划、引进） （计划、调整） 个体个体 资源资源 体能资源 智能资源 背景资源 耐力（拼力） 智力 知识 技能 能力 经验 关系资源 体力 A A体力型体力型 B B知识型知识型 C C经验型经验型 D D 综综 合合 型型 个体（人）层面的人力资源个体（人）层面的人力资源 企业人力资源管理的任务框架 KK 企业基础管理支持（劳动人事管理）企业基础管理支持（劳动人事管理） KK 组织结构设计与人力资源战略规划组织结构设计与人力资源战略规划 KK 人力资源管理政策研究与信息支持人力资源管理政策研究与信息支持 KK 企业人力资源开发企业人力资源开发 KK 企业激励机制的培育与完善企业激励机制的培育与完善 KK 团队建设和企业文化构建团队建设和企业文化构建 传化集团的人力资源发展路线 1 1、主要发展阶段及组织特征、主要发展阶段及组织特征 创业阶段：1986-1990年 单一产业发展阶段：1991-1995年 相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年 跨产业的集团化经营阶段：2001年至今 （1）创业阶段：1986-1990年 产品：家用液体皂进入印染助剂领域 产值：从0到1000万元 市场：本地萧绍地区 战略：纯市场导向，无战略计划 组织：发展的初级阶段 人力资源：家庭成员家族成员亲朋好友 （2）单一产业发展阶段：1991-1995年 产品：印染助剂多个系列几十个品种93年以后开始探索进入日化领 域 产值：1000万元1.5亿元 市场：以华东地区为主，辐射周边地区 战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络 组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。 人力资源：从血缘关系过渡到地缘关系；打破“家族化，实现用人社会 化”。 （3）相关产业集团化经营阶段：1995-2000年 产品：印染助剂7大系列100多个品种进入造纸/塑料助剂领域进入 涂料领域，形成精细化工产业群 日化产业更加成熟 产值：1.5-8亿元 市场：全国26个省份，部分精细化工产品销往国外 战略：品牌战略；行业地位目标 组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关注品牌与企 业文化建设。 人力资源：大量引进大学生，HR结构多元化，开始搭建人力资源基本 框架。 （4）跨产业的集团化经营阶段：2000年以后 产品：印染助剂、造纸/塑料助剂、建筑涂料； 日用洗化品； 种苗、花卉、瓜果； 物流服务 产值：8-10亿元 市场：全国，部分国外 战略：企业文化/品牌形象战略； “人才高地工程”；行业龙头地位/ 区位知名企业战略；并购与合作 组织：资本社会化进程加快，纵横向组织的协同能力增强。 人力资源：知识型/创新型人才引进与培养；开始构筑支持集团战略 发展的人力资源体系。 2 2、内部组织与人力资源发展重点、内部组织与人力资源发展重点 （1）组织发展与管理推进方面： 关注建立支持战略发展的动态的组织模式 关注创建开放的组织文化和支持创新的内部机制 关注董事会领导下的决策体系的构建，关注集团化管理 与法人治理结构的关系 关注干部的管理执行力 （2）人力资源管理推进方面： 关注“以绩效为中心”的管理体系的完善 关注内部人员的培养模式和激励机制问题 关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置 关注经验型与知识型人才的磨合，以及经营型企业家队 伍的培育 关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题 （3）劳动关系方面： 关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体、命 运共同体和事业共同体为纽带的关系； 关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关 系的连接点，努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文 化； 关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿 景激励为手段维系的劳动关系； 关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为以 满足个人发展需要为主的劳动关系。 （4）基于产业发展的人力资源策略： 技术主导型企业：关注学科带头人队伍建设 战略调整型企业：关注人员的优化与重组 新产业发展型企业：关注高层管理团队建设与关键岗位 人员的配置 （5）HR管理体系建设三步曲： 搭建与完善人力资源整体框架，完善各项管理制度与流 程，逐步实现与现代企业人力资源管理接轨； 理顺集团人力资源操作模式与流程，推动人力资源系统 、制度的运作与实施； 机制与环境优化，实施战略性人力资源管理，建立具有 传化自身特色的人力资源管理体系。 （二）传化集团人力资源管理主要模块 人员配置 绩效管理与薪酬体系 培训教育与员工发展 人员配置的主要原则 人力资源队伍建设的思想前提与组织前提 部门人员配置要注意的问题 人员配置 1 1、人员配置的几个基本原则、人员配置的几个基本原则 （1）通过系统评估招聘高效员工 用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统 的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径 （2） 按照“人职组织匹配”原则进行配置 人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与 岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，“合适”才是根 本原则 （3） 根据能力预测和“可替代性”程度支付报酬 人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重 要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走 了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？ （4）把引人同留人结合起来 招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、留得住紧密联 系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究 招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就 要先解决机制问题，后考虑招聘工作 （5）内部配置先于外部配置 企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一 定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人 力资源潜力，是否把现有人力资源队伍用足用好，要引起 人力资源工作者的高度关注。 集团公司下属企业人力资源各自为阵的状况应该得到改 善，集团人力资源的整合功能一定要体现出来 2、人力资源队伍建设的思想前提和组织前提 （1） 思想观念前提： 强化“人力资源是企业第一资源”的观念：关注“才” 比关注“财”更重要，有“才”就有“财” （1）思想观念前提： 强化“人力资本”的观念：首先人力是成本，必须会算 成本帐，人员配置必须以“精干高效”为原则；其次人 力资本需要投资，储备和培训是需要花代价的 （1）思想观念前提： 强化“人力资源是一把手工程”的观念：引进、培 养、激励和团队建设必须成为“一把手”的核心工作 （1）思想观念前提： 强化“所有主管都是人力资源主管”的观念：主管必须 成为教官、指导者和帮助者，我们必须在指导力上下苦 功 （2）组织建设前提： 在管理层上要毫不动摇地推行“能人治理、优胜劣汰” ，人力资源必须从中高层抓起：人力资源队伍建设的重 点是上端的20%尤其是20%中的20%，这应该成为配置、 培养、激励和关怀的核心对象 （2）组织建设前提： 逐步拆出“关系藩篱”，必须毫不动摇地坚持“素质第 一，量才录用”：要坚决打破“近亲繁殖”，建立更加 开放的用人观念，形成更加优化的人员结构 （2）组织建设前提： 树立“有限培养”观念，坚持“不断充实”和“果断置 换”：人员的素质提升是有限的，我们必须关注人的培 养潜质，避免无效劳动，该换则换 （2）组织建设前提： 开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配置的范围：低 端配置往往在配置的风险规避上是成功的，但同时也导 致配置速度过慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影 响 3、部门人员配置要注意问题 A、打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人力资源已经成为 稀缺资源，跨区域获取已成必然 B、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、不同区域 的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用与大学生培养相 结合 C、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、留人中的 作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换等思想的影响 D、人员使用从紧（缺岗），等于或大于100%的工作量 （满负荷） 关于绩效管理的一些基本观点 不同层次的绩效评价思路 绩效管理 1、关于绩效管理的一些基本观点 绩效管理关注的几个关键问题 推行氛围 目标体系 评价体系(标准) 技术手段(过程管理/结果管理) 绩效管理是一个过程：过程的管理比对结果的考核更 加重要；评价过程的计划与监控比评价体系的建立更 重要 Performance Appraisal Performance Rating 从绩效评价的层次上讲，开放的绩效管理涵盖了个人 、团队、组织等层面 从绩效评价的目的上讲，开放的绩效管理更多地指向 于发展的目的 从绩效评价的重点上讲，评价的重点不在于考核本身 ，而在于过程管理 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 2 2、不同层次的绩效评价思路、不同层次的绩效评价思路 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 公司绩效的评价体系公司绩效的评价体系 过去取向的指标 财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等 工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等 将来取向的指标 公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展 特征等 客户（含内部客户）满意度 员工满意度 其他指标 例例: : 公司发展指标体系公司发展指标体系 市场与服务增长率 公司产品的市场占有率 实际提供的产品 / 服务增长率 持续发展特征 公司产业发展空间分析（产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产 业发展能力；产业协同性；等） 产品与技术的成熟度（产品可延伸程度；技术扩展性；等） 核心技术能力与市场竞争力（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、 新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等） 企业文化与人力资源潜力（企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作 氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等） 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价 1、财务指标（40分）： (1) 一类指标：销售总额、利润总额 (2) 二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资 本积累率、经营性现金流量等 (3) 三类指标：争取政策优惠 2、重点经营性项目推进目标（40分）（例） (1)临江工业园区一期建设并完成设备安装调试； (2)精细化工产业链向上游延伸，合作组建新公司并正式运营； (3)成功探索与花王下属公司合作的新模式； (4)农业园区完成详细规划，成立至少一家合资公司并正式运营； (5)复制基地2家，组建第三方物流公司并成功运营 3、重点管理工作目标（20分）：略 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价（组织管理） 1、集团在年初制定具体评价办法，报管委会通过，形成文件 2、成立集团绩效与薪酬管理委员会，作为绩效管理工作的专业管理 机构，负责绩效评价的设计与管理 3、集团运营管理部、财务部、人力资源部是绩效管理的执行部门 4、成立参评小组，由集团战略发展顾问、市场、财务、技术等线的 资深专业人员各2人及工会代表4人组成，主要任务是为评价执行小 组提供参考依据 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价（薪酬挂钩） 岗 位总裁、副总裁总监部门经理其他干部员工 集团绩效A100806040- 系统绩效B-20- 部门绩效C-403060 个人绩效D-3040 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价（干部胜任力） 工作绩效评价（绩效指标）：以所主管部门的整体工作绩效为准，由直线主 管给予评价，再上级主管确认。本指标的结果直接与绩效奖金挂钩，同时与 干部管理挂钩 业务素质与能力评价（能力指标）：总裁评价管委会成员；副总裁评价集团 部门经理，集团其他干部由部门经理会同集团人力资源部评价；子公司班子 成员由各子公司总经理会同集团主要领导进行评价，其他干部由各子公司评 价会同集团人力资源部进行评价。本指标与干部管理挂钩 责任心与工作作风评价（态度指标）：由集团工会组织员工进行民主评议。 本指标与干部管理挂钩 评价工具由集团人力资源部设计并提供 参见文档 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对子公司的评价（体系） 1、财务指标（60分）： (1) 一类指标：销售总额、利润总额 (2)二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资本积 累率、经营性现金流量、存货周转率、新产品产出率、出口增长率 、应收帐款周转率、成本费用利润率等 2、发展指标（20分）： (1)重点发展性任务：如物流的基地拓展、农业园区的二期规划 (2)重点工程项目建设：如化工的“一中心两基地”建设 3、综合评议指标（20分）： (1)人员结构优化（储备）、骨干人员流失、员工培训 (2)品牌形象推广、企业文化传播教育、企业氛围与员工满意度 (3)技术创新规划（产品与技术领域拓展）、技术成果与项目申报、 对外交流与技术合作、信息与网站管理 (4)资产管理与资金利用、经济合同管理、环境保护与安全 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对子公司的评价（组织管理） 1、财务指标由集团运营管理部、集团财务部参照年初计划进行评价，半 年评价一次 2、发展指标由集团运营管理部、投资发展部 3、综合评议指标由集团运营管理部牵头组织各职能部门进行评价；各部 门评价结果所占权重系数，由部门当年目标任务在集团总体管理工作 中所占分量的情况确定，年终评价 3、总裁根据总体经营管理情况，对集团各职能部门的评价结果有上下5 分的调整权限 4、子公司对本企业内的部门绩效评价和员工绩效评价，由各子公司根据 集团统一框架自行确定，集团人力资源部为子公司部门主管提供工作 绩效管理的培训 传化集团组织绩效评价体系传化集团组织绩效评价体系 对子公司的评价（薪酬挂钩） 岗 位总经理 （管委会成员） 其他 总经理 班子 成员 部门 经理 其他 干部 员工 集团绩效A205- 企业绩效B8095806040- 部门绩效C-20403060 个人绩效D-3040 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 集团职能部门绩效评价体系集团职能部门绩效评价体系 指标体系 1、全面绩效管理设计 后来取消 p 共性指标（30分） （1）目标与计划：目标的难度与任务量、创新要求、计划完成的及时性 （2）制度与流程建设：结合各部门建立指标体系 （3）管理费用控制：重点是5项财务数据 （4）部门间配合满意度 p 职能指标（70分） 2、 KPI评价设计 p 全年重点工作（70分） p 阶段性重点工作（20分） p 部门职能型（日常）工作（10分） 集团职能部门绩效评价体系集团职能部门绩效评价体系 评价办法 1、自评、子公司评和直线主管评相结合，以直线主管评价结果为最后分 数 第一步：部门自评；协同部门参评 第二步：直线主管评价，包括打分和提出发展建议 主管领导评价依据三个方面的内容：一是部门自评分数（定量分析）和总结材 料（定性分析）；二是各子公司相关部门或总经理对职能部门“指导与服务 ”指标的评价；三是主管领导对各职能部门重点工作推进的总体满意度 2、评估时间为半年一次，部门要结合评价中的问题制定下阶段的行动计 划 子公司对下属部门的评价子公司对下属部门的评价 方法： 集团职能部门评价办法 直线主管评估或360度评价 考核者：直线主管及各相关部门 考核时间：每月及年终 权重：关联度越大，权重越高 某产品部 （产品经理） 各销售部 共30% 质检部 10% 技术推广 10% 技术部 10% 生产部 10% 部门经理 30% 注：注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 建立个人绩效评估体系的两种基本途径建立个人绩效评估体系的两种基本途径 基于职务分析的绩效评估体系基于职务分析的绩效评估体系 适合于工作任务比较固定的岗位适合于工作任务比较固定的岗位 基于目标管理的绩效评估体系基于目标管理的绩效评估体系 适合于工作目标或要求经常调整的岗位适合于工作目标或要求经常调整的岗位 基于职务分析建立绩效评估体系 维度指标项目 案 例 分 析 评价表的构成 任务绩效：根据该岗位的主要功能（职责）设计 框架 周边绩效：评价个人的公共指标，由集团人力资 源部统一设计提供 例：今日传化主编 评价体系的构成取决于该岗位的主要职责评价体系的构成取决于该岗位的主要职责 维度及权重的分配： 内刊编印的整体工作（权重： ） 撰写重要的新闻稿件（权重： ） 通讯员网络建设（权重： ） 厂区环境宣传（权重： ） 维度维度-1-1分解为指标分解为指标 “内刊编印的整体工作”的评价指标及权重 内刊的整体规划（权重： ） 稿件组织与撰写（权重： ） 编辑过程组织（权重： ） 出刊后期工作（权重： ） 项目反映指标项目反映指标 内刊的整体规划：选择代表性事件 a1 通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整 体计划。 a2 主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。 a3 主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作 的日程表。 a4 准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。 a5 结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。 设定绩效评价体系及关键指标 序号工作职责 （维度） 岗位工作要求 （关键绩效指标） 权重实际完成 情况 评分 1主持月度 内刊编印 （1）每期主题能及时反映企业当前的工作重 点 （2）各栏目重点文章的职工阅读率大于80% （3）接稿大于用稿的20% （4）重点新闻配有清晰的图片，美工设计美 观大方 （5）每月25日前出刊，28日前完成外寄任务 （6）文字差错率小于万分之5 50 2撰写重要 新闻稿件 10 3通讯员队 伍建设 20 4厂区宣传20 2 2、基于目标管理的绩效评价体系、基于目标管理的绩效评价体系 例：培训主管关键绩效指标的设定 第一步：确定任务主线 经理人培训 新员工培训 培训主管 培训管理 第二步：确定主要任务、工作标准和绩效指标 参见：2006年集团人力资源部工作计划相关内容 相关知识链接 确定关键绩效指标的SMART原则：必须满足五个要求 Specific：明确的、具体的 Measurable：可测量的（数量、质量、时间、费用） Agreeable：互相认同的 Relevant, Reachable：职位相关的、可以达成的 Time bound：有时间限定的 培训主管2006绩效评价要项 序号工作职责KPI权重实际完成情况评分 1中层以上人员的 培训管理 （1）中层以上人员人年均培训大 于50小时，受训人员满意度 75% ，费用控制在20万以内（不含国外 培训） （2）中层管理者课程输出不少于2 课时/人，高层管理者课程输出不 少于10课时/人 （3）开办经理人研讨班2期，骨干 学习班2期，综合满意度大于80% （4）完成中层管理者交叉兼职计 划的75% （5）完成新任干部的系列培训， 受训人员的满意度大于80% 50 2新员工培训管理20 3培训管理30 绩效评价中的几个相关问题绩效评价中的几个相关问题 关于平衡计分卡和KPI 关于项目形式的绩效评价 评价周期/评价方式/评价要点 关于部门互评、员工互评 评价敏感性/评价操作/评价结果的使用 关于不同职位系列的绩效评价 管理/科技/生产/市场 报酬结构 薪酬体系设计 3 3、基于能力和绩效基础的薪酬体系介绍、基于能力和绩效基础的薪酬体系介绍 价值分配的依据 才 能 贡 献 责 任工作态度 风险承诺 价值分配 的依据 报酬 经济的非经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 处理好五大结构：处理好五大结构： 物质报酬与精神激励 现金与非现金 固定与变动 短期与长期 个人与团队 外在因素： 1） 劳动力市场的供需关系与竞争状况 2） 地区及行业的特点及惯例 3） 当地生活水平 4） 国家的有关法令和法规 内在因素： 1） 企业的业务性质与内容 2） 企业的经营状况与财政实力 3） 企业的管理哲学和文化 影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素 薪酬组成部分及基本特征薪酬组成部分及基本特征 1、基本工资（低差异性、高刚性）：与资历挂钩 2、岗位工资（高差异性、高刚性） ：与能力挂钩 3、奖金（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩 4、附加薪资（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴 5、保险（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等 6、其它福利（差异性和刚性有变动）：住房公积金、午餐费、交通费、退休金 及利润分红 高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在 基本薪资部分，常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等 形式。此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模 式有较强的安全感，但缺乏激励功能。 折衷模式：以上两种模式的折衷，设计合理的话是一种较为理想的 模式。 三种典型的薪酬模式三种典型的薪酬模式 薪酬体系设计薪酬体系设计 薪酬体系设计关注的四要素:3P-M 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系 企业成长阶段薪酬策略薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业高额基本薪资， 中、高等奖金与 津贴，中等福利 以投资促发展 正常发展至成 熟阶段 奖励管理技巧平均的基本薪资 ，较高比例的奖 金，较高比例的 津贴，中等的福 利水平 保持利润与保 护市场 无发展或衰退 阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资 ，与成本控制相 结合的奖金，标 准的福利水平 收获利润并向 别处投资 薪酬体系设计的基本目标薪酬体系设计的基本目标 n 目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工，保证 内