跨国公司的全球战略和组织结构.ppt

第三章 跨国公司的全球战略和组织结构 第一节 跨国公司的全球战略 一 、全球战略的定义 战略，重大并带有全球性和决定全局的计谋。 全球战略 ，指跨国公司在全球范围内进行资源 的优化配置，以期达到长期总体效益的最大化。 （上世纪70年代出现的一种经营策略） 在全球范围内建立专业化的生产和销售网 络,分工制造零部件,定点加工装配,定向销 售产品. 跨国公司之所以区别于其他公司，是因为 它具有全球性的动机和战略，是以争取全 世界消费者和全世界市场为角逐目标的。 (丰田公司的全球制造) 二、全球战略的特征 1、全球性 罗伯克和西蒙斯在一书中认为,跨国公司的全球战略是“ 在做出重大业务决策时，据以考虑全球性的 机遇、全球性的抉择以及展望未来全球效果 的计划”。 2、长远性 全球战略是跨国公司谋求长远利益的要求 和体现，是公司对未来较长时间内如何生存 和发展的通盘筹划。不以短期国际市场经营 的成败得失为着眼点，为了长远的发展，有 时甚至会牺牲眼前利益。 全球战略目标是跨国公司在一较长时期内 要达到的全球经营的总水平或预期效果。 3、纲领性 全球战略规划的是公司在全球的长远目 标、发展方向以及所采取的基本行动方针、 重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、 纲领性的。 全球战略的实施必须通过各子公司的展 开、分解和落实才能实现。 4、抗争性 跨国公司的全球战略，是关于公司如何 在激烈的市场竞争中与对手竞争的行动方案 。具有挑战性和竞争性。 5、风险性 全球战略规划的是公司未来的经营活动 ，但未来环境是变化不定的，因此现在看来 是正确的全球战略，在实施过程中会遇到这 样那样的风险。 三、实施全球战略的条件 1、有众多的子公司分散在世界各地。 2、公司生产分工达到很高程度。 3、有一个强有力的决策指挥中心。 四、实施全球战略的意义 1、可以充分利用世界各地的资源来组织生 产，降低生产成本，提高产品竞争力。 2、 利用子公司所在国的先进技术，专业 化生产某种特殊的产品部件，然后集中到有 利的地点进行装配，使其产品集各国技术之 大成。 3、可以充分利用产品生命周期理论，将一国淘 汰产品或即将淘汰的产品，转移到尚未开发或正 在开发的国家，以保持其产品的竞争优势。 4、可以利用各国汇率和利率的差异，在母公司 与子公司、子公司与子公司之间统一调配资金， 以扩大资金来源，减轻利息负担和赚取汇率差额 。 5、可以利用各子公司技术之长，进行专项技术 开发，由总公司统一安排，集中控制，因而保证 公司的技术垄断优势，还减少研究开发费用。 (松下公司采用的是全球战略) 第二节 跨国公司的组织结构 为了有效地进行跨国经营活动，保证全球战 略目标的实现，跨国公司必须建立一套高效、完 整的组织结构，并不断提高跨国经营的组织管理 能力。 跨国公司的组织结构分两类： 1、法律上的组织结构。为满足法律上的 要求而设计的，主要作用是处理公司的财 务与税收业务。 2、管理上的组织结构。为进行跨国经营 而建立的，主要作用是保证跨国经营活动 的有效运行。 本章讨论管理上的组织结构 一、跨国公司组织结构的演变 （一）组织结构 组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一 种内部权利、责任、控制和协调关系的形式。 涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生 产经营活动的控制与协调。 由总公司的高级管理人员设计。 组织结构设计中最棘手的问题是集权或分权 的程度问题. （二）组织结构的演变过程 1、出口部阶段 2、国际部阶段 3、全球性组织结构阶段 (某企业的组织结构) 二、全球性组织结构的基本形式 跨国公司的组织结构具有浓厚的全球性，从 事国内外业务管理的各部门在整个公司的组织结 构中具有同等重要的地位。 各个部门的设置，不是人为地偏重于国内部 门或国外部门，而是取决于实现公司全球利润最 大化的需要。 1、地区组织结构 按地区设立分部负责管理和协调企业在本 地区的生产经营活动。 适用条件： （1）产品品种数量不多，各地区对产品要求 差异性较大。 （2）跨国经营活动的区域分布较为分散。 如石油、饮料、食品等公司较多采用。 总经理 母公司职能部门 副总经理 副总经理 副总经理 （亚太） （北美） （欧洲） 经理 经理 经理 子公司1 子公司2 子公司3 地区组织结构 优点： 有利于适应各地区实际情况和有助于子公司 的独立发展。 地区产品产销针对性较强。 缺点： 不能适应产品多样化的要求。 容易形成地区割据，产生地区利益与总体利益的 冲突。 忽视产品改进、技术转让及地区间的技术协作。 2、产品组织结构 按产品类型或服务的特点设立分部。 适用条件： 公司规模庞大、产品系列复杂、技术要求高 。 总经理 母公司职能部门 副总经理 副总经理 副总经理 产品1 产品2 产品3 经理 经理 经理 海外子公司1 海外子公司2 国内工厂 产品组织结构 优点： 强调产品制造和市场销售的全球性规划。 有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统 一管理。 最大限度缩小国内外业务的差别。 缺点： 不同产品机构设置重叠，加重了内部协调工作的 困难。 不能充分发挥有国际经营知识专长人才的长处。 各产品都自成体系，容易造成人、财、物的浪费 。 3、职能组织结构 按生产、营销、技术、财务、行政管理等职 能分设部门的组织结构。 适用条件： 产品品种不多，市场相对稳定的企业。 总经理 母公司职能部门 生产副总经理 销售副总经理 财务副总经理 国内外制造厂 国内外销售机构 国内外财务机构 职能组织结构 优点： 有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优势， 提高效率。 明确了业务职能的专业化，有利于部门间密切配 合与协调。 有利于统一成本核算和利润考核。 缺点： 各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离 和失调。 各个职能部门都要掌握国外市场的资料，可能发 生工作重复和预测差异。 4、混合式组织结构 按产品及地区结合起来设置分部。 适用条件： 公司规模庞大、产品种类繁多、经营业务分 布于多个行业或该公司是由两家组织结构不同的 公司混合而成的。 总经理 母公司职能部门 地区副总经理 产品1副总经理 产品2副经理 （欧洲） （欧洲以外） （欧洲以外） 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 子公司1 子公司2 子公司3 子公司1 子公司2 国内企业 子公司1 子公司2 国内企业 混合式组织结构 优点: 根据业务需要，可以选用不同的组织结构。 灵活性强，可以适应环境和经营方向的变化 ，作出相应的结构调整。 缺点： 各部门业务差异大，难以合作或协调。 不利于统一对外，树立公司整体形象。 5、矩阵式组织结构（网络式组织结构） 将产品与地区交叉设置，产品经理和地区 经理处于同一管理层次，他们的工作范围有重叠 。 适用条件： 公司业务规模大、产品系列多、地区广泛、 客户差异性大。 总经理 母公司职能部门 产品A 产品B 产品C 产品D 地区1 A1 B1 C1 D1 地区2 A2 B2 C2 D2 地区3 A3 B3 C3 D3 矩阵式组织结构 优点： 有利于将产品生产和销售与市场竞争、环 境变化、东道国政府政策等因素进行综合分 析和处置，应对复杂的国际环境。 缺点： 组织结构过于复杂，难以协调各层次利益 关系。 若某经理权利欲过强，则有可能凌驾于矩 阵组织之上，各行其是，影响组织效能的发 挥。 三、跨国公司组织结构的选择 1、跨国经营战略 2、跨国经营程度 3、管理人员的能力 (杜邦公司由“家长制”走向“民主家庭制”) 问题:企业决策集权还是分权?（比特丽公司） 四、采用集中或分散与下列因素有关： 公司的历史、规模及管理哲学 经营效率的要求 业务环境的差异 业务种类 各层面人员的数量和素质 集权的好处： 1、有助于协调。 2、能保证决策与组织目标相一致。 3、把权利集中于某人或某个高层领导班子，能 使高层