结构化思维训练62464.ppt

洞悉分析方法论 系统解决管理问题 管理中心 2010年8月 目录 构建问题分析框架第一部分 如何用结构化方法进行问题分析 第二部分 如何用结构化方法进行决策制定第三部分 如何用结构化方法进行有效表达第四部分 如何用结构化方法进行有效展示第五部分 2 目录 第一部分构建问题分析框架 何谓问题分析和解决 问题分析和解决的基本原则 摘 要 3 *应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果 差距问题 目标 现状 什么是问题分析与决策 问题是指现状与预期状况之间存 在r 差距，并已形成不利或潜在 不利，必须加以解决。 恢复型：已经形成的问题 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 改进型：重在改善 精益求精，须探索以求做得 更好 假定型：假想与预测 应对突发事件，确定应急预 案 4 什么是问题分析与决策 可行 方案 1 2 3 4 . . . n 可行 方案 1 2 3 4 . . . n 问题分析 从中选择一 方案 决策 找到潜在 方案 5 问题解决者需要具备的四种能力 语言沟通能力 90以上的问题项目源于沟通 表达能力 清楚的表达一件事情不容易 学习创新能力 只有学习创新才能使得企业生存和领先 结构思维能力 体现你思维的深度和广度 6 目录 第二部分用结构化方法进行问题分析 结构化思维的原则 问题界定的方法 问题的分解与归类 突破障碍，提出问题根源 摘 要 7 什么是结构化思维？ 看看几种思维方式 p 线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。 p 水平思维方式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新 p 结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题 8 什么是结构化思维？ 结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类， 并对重点环节加以解决。 p 对问题进行正确的界定 p 对问题的原因进行假设 p 对可能假设进行合理分类 p 去掉非关键环节 p 分析重点核心环节 9 如何提高经营利润？ 提高利润 提高收入 提高售价 管理费用 制造费用 营销费用 降低费用 降低成本 猪肉 辅料 原料部 工程部 行政部 工资 10 围绕假设展开的分析和推理 结构化思维在应用过程中是假设为基础的： 通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性 并针对具体的可能寻求相应的素材 并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标 输入输出 价值增值 方法 QQQ 事实 信息 经验 判断 假设 . 收集 分类 确定优先性 组织 分析 理解 关心问题的解决 充分利用经验 和知识最为关 键的是提出好 的问题 11 假设是结构化思维的基础 研究问题的方法是什么:提假设、摆事实、重结构 以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。 假设：对于问题所产生因素的一各判断和估计，实际上它是人们 进行思考的前提。 事实：指用来论证假设、提出问题解决方向的一种依据，包括企 业的管理现状、数据和外部的案例和数据 论证：对于假设和方案分析、验证的过程，主要采用对比的方法 进行（原来、现在、将来） 假设推导方案 事实（现状、数据、案例） 12 请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？ 13 请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？ 可以做如下假设： 中国只有城市配备消防车、各城市配备标准相同。 根据人口数量进行配备 中国现在45%的人口住在城市 北京有1800万人口，拥有消防车450辆 消防车的使用寿命是6年。 误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。 1粒谷子落地没有声音，2粒谷子落地没有声音，3粒谷子落地也没有声 音，依此类推，1袋谷子落地也没有声音。 14 牢记“一个中心，四项基本原则” “一个中心，四项基本原则”指导下的咨询过程 结构化（ Structure） 以终为始 原则 分解分析 原则 MECE原则80/20原则 解决 问题 沟通 表达 UIFM四维分析 从结论说起 TOPS 讲三点 明确目标，清 晰界定问题 两种结构 树型结构 表状结构 两种方法 归纳法 演绎法 是否全面，没有 遗漏 是否独立，互相 不重叠 不多不少，恰 到好处 是否重点突出 ，强调了想强调 的东西 是否观点简单 明确，容易理解 15 结构化思维基本原则之一：以终为始 以终为始 的分析原则 Begin with the End in Mind（以终为始） 我做这件事情的目的是什么？ 然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程 中的有效率、有效果。 16 彼此独立 完全穷尽 问题分析和解决的基本原则之二：MECE原则 MECE Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 17 Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 未穷尽 不独立 问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：MECEMECE原则原则 人 男人 已婚人士 人 男人 未婚女人 人 男人 女人 已婚男人 未婚男人 已婚女人 未婚女人 18 结构化思维的工具鱼骨刺 人员机器 原料方法 问题 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？ 19 结构化思维的工具逻辑树 将一项事 物细分为有 内在逻辑联 系的副议题 假设一种 解决方案， 并确认足够 的论据来证 明或否定这 种假设 说明可能 的决策和相 关的决策标 准之间的联 系 逻辑树类型描述作用什么时候使用 将问题分解为可 以分别处理的利 于操作的小块 较早集中于潜在 的解决方案，加 快解决问题的进 程 确认对目前要做 的决定有关键意 义的问题 在解决问题过程的 早期，这时还没有 足够的可以形成假 设的基础 当对情况有足够多 的了解，能提出合 理的假设 当对事务及其结构 有良好的理解，并 可以将此作为沟通 工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 20 结构化思维的工具利用图表 数据类图表 饼形图条形图 柱形图线形图散点图 表格 销售额 东部 中部 西部 总计 (-$000) $1.2 5.7 12.3 $19.2 数值 概念类图表 地图甘物图 流程图概念矩阵图 组织架构 地点人员时间 方式 C B A 时间 1月12月 21 结构化思维“七步曲” 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 22 界定问题 界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。 约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半 。 爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要 问题的描述应该注意以下几个方面： 明确问题的性质（假设） 战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统 明确问题的程度（事实） 内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 明确相关信息（推导） 把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 第一步：界定问题 23 案例：企业内部员工关系描述 一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度 有较大的抱怨，等等 清晰的界定： 24 案例：企业内容员工关系描述 一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度 有较大的抱怨，等等 清晰的界定： 人心如何涣散？每天上班迟到人数不下10人、缺勤率高达30%，对浪费 视而不见。 员工流动率具体有多高？离职率15%，新工比例40%。 员工对工资制度抱怨的内容是什么？不公平、发放不及时，不透明。 员工的满意度有多高？ 25 问题界定 任务1任务2任务3 尽可能全面地 收集问题的表 象状况 对问题的现象 进行分类 人员 组织 流程 设备 建立问题解决 和评价标准 任务4 明确并写出问 题陈述 明晰分类期望陈述 26 任务1：明晰问题表象状况 谁谁(who)(who)： 识别并确认顾客识别并确认顾客 什么什么(what)(what)： 用定性及定量的语言描述并确定问题用定性及定量的语言描述并确定问题 何时何时(when)(when)： 说明问题首次出现或经常发生的时间说明问题首次出现或经常发生的时间 何地何地(where)(where)： 说明在产品部位或工作流程的环节说明在产品部位或工作流程的环节 为何为何(why)(why)： 根据根本原因来定义根据根本原因来定义 如何如何(how)(how)： 查明原因查明原因 多少多少(how much)(how much)： 成本与浪费，时间等成本与浪费，时间等 27 任务2：对问题的表象状况进行分类 如何确定问题的目标 时间和效率 成本 质量 服务 如何确定主题的来源 管理中的问题 客户抱怨和问题 生产中的质量问题 销售/市场中的问题 如何确定问题的关心对象 企业的高层 企业的核心业务部门 企业的外部客户 如何确定问题的损害程度 是否造成不良后果 后果的严重程度多大 28 任务3：建立问题解决的期望 建立问题解决和评价的标准： 有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？ 对资源有什么要求？ 有时间要求吗？ 有成本方面的要求吗？ 我们希望问题解决到什么程度？ 解决问题有什么风险和成本？ 这些风险和成本我们是不是能够承受？ 29 任务4：明确并写出问题陈述 写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状”和“期望”的问题陈 述的概要 越有针对性越好 对问题的描述应该是客观的 1.决策者 那些是你的听众？ 谁有权决策？ 2.影响决策者的主要因素 那些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3.范围/限制 那些因素将不被考虑？ 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成 功？ 5.解决问题的时间 允许多少时间解决问题？ 6.所需的准确度 需要多高的准确度？ 30 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 31 第二步：问题的分解 问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用 树壮图分解描述问题，利用2：8原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。 任务1任务2任务3 根据经验、创 意来提出假设 对提出的假设 、方案进行评 估，把具有相 关性的主题汇 总到一起 对不同的假设 和方案分类 任务4 对不同类别假 设整理细化、 解释 假设合并分类细化 32 第二步：问题分解 将一项事 物细分为有 内在逻辑联 系的副议题 假设一种 解决方案， 并确认足够 必须的及足 够的论据来 证明或否定 这种假设 说明可能 的决策和相 关的决策标 准之间的联 系 逻辑树类型描述作用什么时候使用 将问题分解为可 以分别处理的利 于操作的小块 较早集中于潜在 的解决方案，加 快解决问题的进 程 确认对目前要做 的决定有关键意 义的问题 在解决问题过程的 早期，这时还没有 足够的可以形成假 设的基础 当对情况有足够多 的了解，能提出合 理的假设 当对事务及其结构 有良好的理解，并 可以将此作为沟通 工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 33 案例： 员工士气问题分解 34 第二步：问题的分解 员工士气问题分解与归类 员工的工作环境？ 企业战略方向明确与否、员工是否认同？ 组织内部是否有高效、廉洁的运作机制？ 对员工是否有职业生涯管理？ 以人为本的企业文化？ 员工培训？ 提 高 员 工 士 气 明确企业发展战略 完善人力资源管理 改善工作环境 完善企业运作流程 35 Product产品Promotion促销 客户满意度 下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发 时间太长 客户的投诉没有 得到满意的解决 灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果 36 第二步：问题分解 三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力 参与的人越多，对应的沟通成本也越高 一部分人无动于衷 一部分人固执己见 一部分人漫无边际 37 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 38 第三步：突破障碍 突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析 对问题的原因分析的主要分析方法有 深入提问法 理由明显、充分（五个为什么） 专家/经验法 借助别人成功经验（不要重新发明轮子） 试错法 解决问题成本高 问题现象可以重复再现 比较法 确定参照样本 39 案例： 5个为什么 1 为什么会超负荷？ 轴承润滑不够。 1 为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分。 1 为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了。 1 为什么它工作不充分？ 润滑油要机轴承磨损了。 1 为什么轴承磨损了？ 没有过滤器，碎金属进来了。 如果不问5次为什么， 情况将会怎样？ 如果如果装不上过滤器， 问题将再次出现。 40 第三步：突破障碍 在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方 法是比较法 分析差异并确定线 索 找出不同点 找出相关变化 发现可能原因 任务2任务3任务4 选择和确定比较对 象 确定哪些对象可 以比较的依据 收集对象信息 验证可能原因 验证可能原因 验证最可能原因 对标聚焦验证 任务1 根据汇总的假设 ，进一步收集相 关信息 确定采集何 种数据 数据如何采 集 收集 41 任务1：信息收集 任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇 总的假设，进行有针对性的资料收集。 确定采集何种数据 数据如何采集 资料的收集渠道包括： 企业内部的资料收集 员工的意见访谈 企业外部的公开数据 外部相关案例和研究报告 信息收集 第三步：突破障碍 42 第三步：突破障碍 任务2：确定问题解决的比较对象（对标） 用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，还在于如何确 定比较的标杆 为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象 比较对象应尽可能的接近和相似 比较对象应合乎逻辑 并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象 比较对象不应发生同样的问题 43 第三步：突破障碍 任务3：聚焦 找出不同点 每次只涉及一对事实/比较对象 从观察到的事实的角度来寻找不同点 不能只是复述观察到的事实 避免假设 尽可能的深入研究寻找不同点 找出相关变化：相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关 关注不同点 注意变化的日期和时间 避免推测 “时间”不同=变化 44 第三步：突破障碍 任务3：聚焦 如何发现可能原因： 能原因是结合不同点和相关变化的合理推断 研究所有线索（不同点和相关变化） 不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释 在此时不要对可能的原因下结论 发现可能原因的主要工具是数据和图表 控制图 频率图 散点图 45 第三步：突破障碍 关键议题的聚焦需要数据来支撑，而主要的工具是图表 帕累托图在实际应用中主要用来显示问题、原因或影响的相对重要性。通过分 析可以找到问题的关键环节。 所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将 注意力集中于何处？ 问题排序 (发生件数)问题排序 (成本) 频率 （故障数/周) 5 10 15 20 100 200 300 400 EDCAB 故障 EDCAB 故障 46 第三步：突破障碍 控制下限 平均 控制上限 失控 衡量单位 时间 控制图也是一种确定关键议题的非常好的工具，用来解流程中的变化性 (随机变化与唯一 事件) 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分 是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的 可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？ 47 第三步：突破障碍 购买价格 频率 415 416417 418414413412411419410409 10 5 15 20 频率分布图用来分析某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现 的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？ 48 第三步：突破障碍 散点图用来分析哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？X中的 变量有多少可由 y中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系? 变量 1 变量 2 49 第三步：突破障碍 任务4：验证可能原因 检验可能原因： 用怀疑的眼光进行检 验 彻底地检验每一个可 能的原因 跟踪检验的结果，特 别注意需要假设的前提环节（ 在工作表中将所有的检验记录 下来） 如果需要可以寻求专 家的帮助 50 第三步：突破障碍 检验最可能原因： 验证的方法 提问研究 观察分析 实验验证 挑选最佳的验证方法 最具概括性 损失最小 成本最低 可能原因 最可能原因 真正原因 51 问题分析的工具表 52 目录 第三部分用结构化方法进行决策制定 决策分析 计划分析 摘 要 53 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 54 第四步：统筹规划 统筹规划是根据前期的分析，确定问题的潜在解决方案 一个问题最危险的是你只知道有一个解决方案 好的方案需要创意和灵感 自动化生产线和小工的电风扇 牙膏的销量增加 方案关键在于其可行性 初始想法 目标 固定点 更多替代想法 55 剔除可能 暂定对策 纠正对策 适应对策 长久对策 确定可能 问题症状 分析、查明原因 确定真正原因 第四步：统筹规划 很多时候，在问题原因还没有分析 出来，也不得不确定一个暂定的对策对 紧急问题加以处理 突发意外 56 第四步：统筹规划 分析提出的方案是否具有合 理性 群体讨论 任务2任务3 通过联想来产生创意 不断的试错来判断 方案创意操作性评估 任务1 明晰问题的关键原因 确定常规的解决办法 明晰原因 很多时候即使已经非常明确了问题的真正原因，也不能找到理想的解决 方案。 好的方案形成需要创意，更多的是要看如何平衡现实的竞争用常规的方 案形成差异化的结果 57 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 58 第五步：方案选择 创造方案需要无限的创意，但是选择方案必须严谨。 方案的选择主要是通过确立问题的决策标准和相应的风险确定问题的解决方案 。 产生可选方案 比较可选方案 任务2任务3任务4 设置绝对标准 列出期望标准 评估期望标准 鉴定可承受风险 评估方案风险 作出方案决策 区分决策标准选择相应方案方案风险评估 任务1 描述决策目的 设定决策标准 确定决策标准 59 第五步：方案选择 任务1：确定决策标准 描述决策目的 以“为了做出决策”的形式记述 必须具体记述准备做出决策的事项 包含行动、对象、详细描述3个要素 设定决策标准：整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过决策准备 达到的目标就是标准 综合平衡，明确决策的标准 反映出希望达到的最终结果 从其他人那里获得更多的信息 具体并可“衡量” 每一条标准只包含一个内容（避免“和”） 60 第五步：方案选择 任务2：区分决策标准 把决策标准区分为限制性条件和期望要素 限制条件是刚性的标准 限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为“是或不是” 期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最 小等） 在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换的 为期望要素设定权重，权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性 权重不仅仅是排序 一般情况下用10分制 相对最好的给10分，至少要有一个10分 可以有多个标准的权重为10分或其它分值 不一定要有1分，但应拉开权重的差距 通过讨论来决定权重值 61 第五步：方案选择 任务3：选择相应方案 从限制条件方面淘汰备选方案 从期望要素方面选择备选方案 团队打分的方式来选择备选方案 给出充足的选择理由 62 第五步：方案选择 任务4：方案风险评估 确定可以承受的风险 预测并评估风险 分析备选方案的潜在风险 刚刚符合限制条件的备选方案 期望要素权重很高但得分很低的备选方案 对某一个备选方案又掌握了更多的信息 描述备选方案的潜在风险 用“如果那么”的形式描述潜在的问题 要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实 考虑信息的“负面”影响（后果） 评估风险的概率（P）和影响（I） 评估哪些潜在的问题是最能够控制的 63 第五步：方案选择 方案决策 考虑负面和正面因素做出最终决策 所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最 佳妥协方案 即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方法 64 方案决策的工具表 65 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 66 第六步：实施推动 实施推动的关键在于分析问题解决方案所波及到的重大影响的领域。 特别是对于以下几种情况 首次接触的没有经验的领域 出现问题就会造成致命性结果的领域 责任划分不明确的领域 对经营环境变化敏感的领域等 观念变革 资源保障 制度保障 方案试点 应急预案 67 第六步：实施推动 实施推动也需要全面分析和考量，特别是为潜在的发生风险进行思想上 的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效 的反应； 如何应对方案实施过程中 出现的风险 建立何种应急机制处理风 险 任务2任务3 是否要对方案进行测试 在多大范围实施方案 方案试点应急保障 任务1 方案的实施需要哪些配 套措施 制度方面 资源方面 认识方面 转变促成 68 第六步：实施推动 应急预案建立 预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况，以High（H）、Middle （M）、Low（L）来评价发生潜在问题的可能性（P）和发生时造成影响的严重 性（S） 提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性 设计预防性/促进性行动方案 从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本 考虑提高机会出现几率的成本 设计应急性/利用性行动方案 设计紧急性或利用性行动方案之前应该进行细致的准备 建立预警机制 69 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题 界定 1 问题 分解 2 突破 障碍 3 统筹 规划 4 方案 选择 5 实施 推动 6 总结 评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 70 第七步：总结评估 很多人的工作方式是救火式的 方案的评估不是发生在问题解决过程之中或问题解决之后。评估和总结是贯穿 问题分析和解决始终的。 在问题分析过程中，记录问题描述、分析过程 在问题原因分析中，确定评估问题的关键评估指标 在构思解决方案中，确定指标检测和收集办法 在方案实施过程中，不断检测评估并分析方案是否可以优化 在问题解决之后，如何将分析和解决过程标准化 在形成文档之后，如何形成长效机制避免问题重复发生 71 第七步：总结评估 总结评估的关键点 评估指标 在方案制定过程中建立问题的分析指标 在实施过程中对评估指标的监控 确定问题的解决程度 确定方案是否需要优化 确定是否有潜在风险发生 标准化 问题解决之后对问题出现、分析、解决的方法进行抽象，形成方 法论 通过checklist对问题进行规避 什么是checklist 事项、检查标准、检查频率、责任人 72 目录 第四部分如何用结构化方法进行有效表达 结构表达的原则 如何进行语言表达 如何进行书面表达 摘 要 73 结构化表达的四个原则 n 自上而下 先从结论说起，说明问题原貌。 直接说明中心思想。 n 层次清晰 把相关议题在一个章节内说清楚。 分清楚议题的层次 n 结构简单 表达的结构越简单越好。 n 重点突出 不要试图传递过多的信息。 要把最想传递的信息传达出来。 74 结构化表达原则之一：自上而下。 表达和思考的原则：分层原则、分组原则和顺序原则 分层（问题解决的方式、2-8原则） 分组（寻找共性问题，MECE原则） 顺序（重要性、逻辑性、时间性） 中心思想 论点 分论点 论据 分析的过程 “然后呢？” 相关性 什么 为什么 怎么做 75 自下而上的表达原则：结论必须与目的相呼应 目的 对象 时间 标准 方法 为什么做这次 发言？ 我要说服谁？ 他们希望了解 什么？ 准备讲多长时 间？ 我有哪些资料 可以利用？ 76 结构化表达原则之二：层次清晰的表达原则 我们应把房子出售的理由： 我们需要更大的地方 房子已很旧，需要花费很高的基本维修 厨房太小 炉子坏了 屋顶有些漏雨。 我们这条街道交通太繁忙了。 77 结构化表达原则之三：结构简单的表达原则 表达的结构越简单越好。 最简单的结构、最容易的结构是“三” 将一个中心议题从三个方面展开。 使三点有清晰的逻辑关系。 使用MECE原则检验三点关系是否正确。 顺序关系 并列关系 包含关系 78 结构表达原则之四：重点突出的表达原则 演示汇报的80/20原则 抓住问题的关键 重点突出VS面面俱到 断其一指VS伤其十指 MECE检验进行亮点“检验”。 核心思想： 突出重点，关注关键的少数。 80%的内容 20%的内容 80%的关注 20的关注 79 如何进行语言表达 为什么 问题的重要性 和紧迫性 是什么 目前的主要问题 问题导向型 123 怎么做 采取哪些措施 来解决问题 怎么做 通过做哪些事 情可以来完成 目标 是什么 目标是什么 目标导向型 123 有什么 有哪些资源可 以保障工作的 完成 80 如何进行语言表达 语言沟通水平是一个人能力的综合反映 如何来表达：总分总的三段论 表达原则1：在表达的开始必须有一个总起。 在口头表达的时候，这个总起实际上是就要表达的问题确定 一个范围，说明我们要讲的问题是什么，以确保听众能够跟上演讲者的思路 。 表达原则2：从三个方面来分别阐述。 为什么是三个方面 MECE原则，独立、全面 表达原则3：最后应该重复结论 口头表达都应该在最后重复自己的结论，以加深读者或听众 的印象。 如何回答问题 不是简单的是否 给出回答问题的范围 给出可能的方案和你倾向 81 如何进行书面表达？ 金字塔：通过一针见血的表明中心思想，明确表达对问题的看法和结论 ，再辅之以周密的逻辑论证和大量事实证据，对结论进行深入的阐述和支 撑。 自上而下的沟通，能够使听众很容易的抓住主要信息。 便于根据听众的时间和需要进行调整。 让听众能按照MECE原则判断所做分析是否全面和正确。 四大特点 四项作用 开门见山、点明主题 罗列论据、支撑主题 分解论据，逻辑论证 总结归纳，周密完整 直接表明观点，引起对方关注 罗列关键论据，引导对方分析 逐层逻辑论证，引发对方共鸣 周密总结归纳，达成认识一致 82 如何进行书面表达 检验金字塔结构的原则 每个观点是 否都得到来 自下一层方 框的支持？ 能否通过综 合分析,从下 一层方框得 出更高一层 的结论？ 相同的归纳层度 内容上是否MECE 纵 向 横 向 83 练习题：请将下面11条整理成一个金字塔结构 Kewpie新推出价格较低、口味较好的酱汁 Ragu改变其酱汁配方但客户不喜欢 美国的“食面风潮”已过 竞争对手们的产品较受客户喜爱 新的流行趋势是吃米食而非面食 Heinz成功推出一项创新的“意大利第一酱汁” Ragu在酱汁中加重香料分量 意大利肉酱面再度被视为廉价、呆板而无趣的食物 Hunt高品质的Donello系列产品而占有更大的市场份额 Ragu在酱汁中减少肉的分量 Ragu意大利面在美国的销售下跌，主要因为其返潮流而行的产品开发做法及市 场环境确实