大众品牌培训5年战略规划项目-一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想.ppt

一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想 凯洛格管理咨询公司 北京,2007-5 大众品牌培训5年战略规划项目 1 1. 本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（ 以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的 情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2. 凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单 位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产 品捆绑使用销售； 3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法律责任的权 力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系， 项目负责人：王玥（Tel（Fax（Mobile），（ Email）W 1. 联系人：黄子芮 （Tel（Fax（Mobile（ Email）H 保密和版权声明 2 该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些初步设想是在对一 汽-大众极其有限的了解基础上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出 既有前瞻性，又切合一汽-大众实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我 们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众 的咨询方案。 重要说明 3 目录 凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议 项目组织与凯洛格项目团队介绍 项目周期及项目报价 附件1： 凯洛格企业大学咨询中心简介 附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示 4 A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 5 一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量 与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位 数据来源:中国汽车工业协会 营销变革措施 设立战略业务单元（SBU） 调整组织架构 统一终端零售价 管理和培训经销商网络 建立订单式体系 改革营销与售后服务体系 改革薪酬体系 2006年一汽-大众取得了显著的成绩 在销售业绩方面，一汽-大众2006年销售量达34.12万台， 比2005年增长了23.1%，比2004年增长了13.7% 在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比 2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点 6 2007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销 变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面 的要求 成为中国最优秀的汽车合资企业 成为员工眼中最具吸引力的公司 调整组织架构 设立NSC区域事业 部 成立汽车金融衍 生服务部门 成立新的管理层区域战略规划职权 构建包括信贷、保险、租赁和二手 车业务 在内的汽车金融服务体系 精简组织 机构区域财务控制职权 提升决策能力和执行力整体经营，决策前移，提升体系能力 战略变革目标 7 为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目 标，一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配 课程体系讲师体系 运营系统 2. 培训规 划 1. 培训需求 3. 培训 管理 4. 培训评估 5. 知识 管理 基于岗位能力模型的经 销商和内部员工培训课 程体系 以领导力提升为导向 的一汽-大众“五级” 领导力培训课程体系 选聘与培养机制 激励与管控机制 认证与考核机制 8 目前, 企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整 体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉 美国企业大学数量增长进 程 描述 在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增 长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富 500强的企业有70都建立了自己的企业大学 （研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学 、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国 认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所 ） ？ 9 企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能 为企业培养人才提升组织智能，适应变革 传承文化，形成一致理念整合价值链 企业大学的 四大功能 向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验 减低交易成本、增进相互信任、统一运营规 范的最好方式之一 有效提升企业基于产业链的竞争优势 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或 行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师 讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员 工沟通的手段之一 提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认 同企业的文化，包括企业的核心价值观、使 命、经营理念和战略 作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学 习能力和组织智商的不二法门，由组织型学 习升华为学习型组织 使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革 能力 学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之 根，而企业大学正是提升企业学习力的重要 保证 10 Toyota 的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训 体系可以有效支撑企业战略的实施 培训基地 丰田工业技术学园（日本，全 球生产培训中心，每年有 5000名日本本土生产人员以 及数千名海外员工来此培训） 丰田汽车销 售公司进修中心 ，建成于1974年，从一线挑 选讲师，两年轮换，标准化教 材。 在中国，与国内27所技校合 办T-TEP培训中心，提供标准 的丰田培训认证 2006年设立沈阳中国汽车工 业丰田金杯技工培训中心，累 计投入1.3亿元人民币 在北京、广州、上海建设有专 门的售后服务培训中心 课程体系 TEAM21 课程体系，强调在规定 时间内完成标准的技术操作，注 重学员实际动手能力的训练 内部ICT调动机制，定期选派有 经验的员工赴日总公司研修，参 加世界各地会议。 层级培训，其内容为丰田工作方 法（TBP）。TBP 是由日本丰 田开发，并在全球推广的工作方 法课程，核心为丰田的问题解决 法，目前已开发出TBP1 和 TBP2 两个级别。 培训需求管理 为生产线工人，销售人员，售 后人员，管理层等不同层次的 不同对象提供专门的培训计划 。 对于团队或公司需求，立项， 由项目专员来负责，为其定制 培训计划 除了新员工的入职培训以外， 对于销售型企业，还进行市场 营销的培训与层级培训。 战略合作 2006年6月中国教育部与日 本丰田汽车公司、丰田汽车 (中国)投资有限公司和一汽 丰田汽车销售有限公司在北 京签订中华人民共和国教 育部引进日本丰田汽车公司 TEAM21 一级、二级课程合 作协议书 与全国27所技术学校签订T- TEP培训合作项目 与清华大学公共管理学院共 同建立了产业政策和环境治 理研究中心。 丰田公司坚持“造车先育人” 的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力 11 Toyota工业学院(日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构 学园硬件设施概况 高等部（三年制） 机械工程高校学位 丰田车型专业知识 多种职业认证证书 专门部（一年制） 一年制实习教育 从基础到实践的提升 丰田公司资深员工的直接指导 丰田最新的教育设备 丰田奖助补贴 毕业进入丰田就业 资源来源:丰田公司，凯洛格整理12 自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办 学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校 T-TEP(TOYOTA TECHNICAL EDUCATION PROGRAM) 资源来源:丰田公司，凯洛格整理13 上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上 海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地 四个区域培训基地： 上海培训中心 天津四联 烟台东岳厂 广州南菱通 14 此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中 心合作，开展相关的培训业务 培训训中心主要目录录介绍绍 计算机和IT 汽车技术 高级工、技师类技能培训 领导艺术 与管理技能 人力资源管理 生产与物流管理 精益生产系列 质量管理培训 会计与财务管理 营销管理 德尔福清华研究所培训课程 外语培训 上汽汽车工业培训中心组织架构 15 16Document number GE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性 地为其战略性客户进行培训 GE中国培训发展中心的架构 GE总部 公司普通课程 领导力课程 专业技能课程 职能类课程 文化/举措课程 学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养优秀讲师 GE各业务部门 业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程 总部设计 业务部门讲授的相关课程 中国及亚洲学习领导委员会 资料来源：外部访谈16 17Document number 在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围 GE中国区培训组织架构 描述 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发 展中心与人力资源部门平级 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请 一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课 ，只有10-15%的外部讲师 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再 回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不 同选择 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形 成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满 足感，对个人的名誉也有很大提升 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变 化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会 请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问 GE中国区董事长 首席教育官 (Chief Learning Officer) 人力资源部部长 中国培训发展中心 10多名全职人员 外部讲师内部兼职讲师 在担任GE领导人的21年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过 直接沟通 资料来源：外部访谈17 18Document number GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训 教育项目 每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或 请兼职讲师来讲授课程的一部分内容 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来 ，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔 奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一 半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授 课 项目经理A 领导力 课程 商业培训 课程 讲师A 讲师B 讲师C 讲师D 讲师E 项目经理B 培训项目管理结构 描述 资料来源：外部访谈18 19Document number GE中国培训发展中心实景 GE中国技术中心 GE中国培训 发展中心所在地 管理培训教室 阶梯教室 活动室 资料来源：外部访谈19 一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源 培训状况 培训由业务支持部门负责 没有专门的企业大学或培训 中心，目前场地主要是大众汽 车（北京）中心 对经销商进行全方位的在职 培训，为经销商提供专业业务 人员，提高广州每一家经销商 的销售业绩 培训板块与形式 课程类别：6大类，28门 新进人员培训 职位别培训 职能别培训 专业技术技能 特殊技能培训 职业发展培训 培训形式： 内部，排外，部门培训 硬件设施 20 但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬/软件”方 面均有较大的提升空间 示例 数据来源：凯洛格研究中心成果，一汽-大众培训中心得分为凯洛格估测 评价指标 培训基地 基础建设 培训战略定位 课程体系建设与课程开发 讲师队伍建设能力 信息与知识管理能力 培训投入力度 设施设备 培训效果评估能力 评价层面 基础建设 培训体系 投入 分值 1分2分3分4分5分 FAW-VW培训中心图例：丰田学院GE培训发展中心 FAW-VW培训中心 21 B.一汽-大众（大众品牌）培训5年战略规划思路及行动方案建议 22 培训核心体系 一汽-大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施5年培训战略 一汽-大众培训战略目标 目标：支撑一汽-大众成为“国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司” 培训 核心 体系 行动纲要 培训 运营体系 战略目标 培训战略定位 及一汽-大众大学 的建立 1 培训体系 建设 2 培训实施 3 培训需求分析系统 培训规划与预算体系 培训项目管理体系 培训评估体系 信息与知识管理系统 讲师管理体系课程体系 23 凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务 规划20072011年的分阶段 详细行动方案和目标 进行行动方案的预算规划 Step-5 阶阶段行动动方案Step-2 课课程体系构建规规划 根据一汽大众业务发展需要，规 划基于岗位能力模型的经销商和 内部员工培训课程体系 Step-3 讲师讲师 体系构建规规划 规划基于业务能力的讲师培养 与管控体系 Step-4 培训训运营营体系构建规规划 包括培训需求分析、规划、项 目管理、培训评估、信息与知 识管理等五大系统 Step-1 培训战训战 略定位 根据一汽-大众销售公司的战 略目标明确培训的战略定位 提供建立一汽-大众企业大学 的构想 培训战略定位及 一汽-大众 大学建设 1 培训体系 建设 2 培训实施 3 24 模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽-大众的培训战略定 位以及未来5年培训战略的初步构想 主要目的是使一汽-大众培训方向能够与一汽-大众的战略目标相吻合，并通过5年的战略实施积极推动 企业向前迈进 项目内容 明确一汽-大众培训战略定位 根据一汽-大众现阶段所处状况、人才结构和需 求规模及战略目标和愿景、使命，确定一汽-大 众培训战略定位与发展方向 对一汽-大众未来5年培训发展方向做初步构想 方法 外部案头研究 内部案头研究 问卷调研 高层访谈 标杆研究 一汽-大 众培训战 略定位 1 预期成果 25 资料来源：凯洛格分析 一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位， 如GM的培训侧重于经销商，而TOYOTA工业学院则非常重视一线员工 社会 GM培训中心 外部内部 经销商 说明：上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区 域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全 国设有四个经销商培训基地。此外上海通用在中国还 与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合 作，开展相关的培训业务 TOYOTA工业学院 说明：丰田公司坚持“造车先育人” 的理念，十分重 视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力 。自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与 本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国 将有27家T-TEP合作学校 外部内部 一线员工 核心技术人员 高层基层中层 高层基层中层 社会经销商 26 资料来源：凯洛格分析 并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化 GE中国培训发展中心 说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以 领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界 “CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合 作伙伴提供培训服务 社会 外部内部 高层基层 供应链 中层 社会 摩托罗拉大学 外部内部 高层基层 供应链 说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战 略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主 要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供 培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟， 建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务 的增长 中层 27 因此，凯洛格将结合一汽-大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确 培训工作的战略定位 以业务为导向的经销商培训体系 （333家经销商） 基于一汽-大众发展战略与员工职业发展 的员工成长平台 （480名内部员工） 一汽-大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重 示例 32 投资人 管理人员 业务人员业务人员 管理人员 28 在一汽-大众公司战略和培训战略的指引下，一汽-大众未来5年培训工作 的关键词是“系统构建、加速能力、顶级品牌” 系统构建 打造系统、完整 的内外部人才培 养体系 顶级品牌 通过培训，加强 在经销商和员工 心目中一汽-大众 的品牌魅力和吸 引力，提高忠诚 度 加速能力 加大培训力度和 投入，加速经销 商和内部员工能 力提升 打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业 建立国内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚 公司战略 培训战略 培训工作 关键词 29 培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为 市场优势为主要目标 培训体系定位图 描述 内向型培训体系专注于内部员工的培训，定位于 在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企 业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型培训体系因其主要目标不同分为两种：面 向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展 （如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重 提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院） 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时 进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理 学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企 业人力资源部（如惠普商学院） 如何定位培训体系，关键取决于以下几个问题 是否需要通过培训业务整合价值链 培训业务是否对企业有吸引力 企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系 应定位为提升内部员工和经销商能力 未来培训服务方向和服务对象定位 服务对象 外部社会内部 服务方向 高层基层 经销商 GE 麦当劳 惠普 摩托 罗拉 30 为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业 大学，形成“一体两翼”的培训组织模式 一汽-大众大学 课程研发 领导力及管理学院运营学院 讲师发展 一汽-大众大学组织架构 咨询服务资讯传播 现培训部 “一体” 促进内部员工和经销商管理者个 人领导及管理能力提升，以个人职 业发展规划为主线设计培训项目 华北分院华南分院西南分院华东分院 旨在促进经销商的运营能 力提升，以经销商营运管理 为主线，设计培训提升项目 国内同行业领先的人才培养系统-组织保障 “两翼” 31 运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管 理系统为主线，设计培训提升项目 专题培训（不定期） 认证培训 （定期） 开业培训 销售认证 项目（3级） 客服（非技术） 认证项目（3级） 客服（技术） 认证项目（4级） 咨询式培训（不定期） 说明： 运营学院同时为经销商和内部员工服务，重点是经销商培训 运营学院培训项目分四类：新人培训、认证培训、专题培训和咨询式培训 新人培训：包括对经销商的开业前培训和对内部新员工的入职培训 认证培训分为四个专业：销售、客服（非技术）、客服（技术）和管理技能，每一专业课程项目设计分为2-4级。认证培 训同时服务于经销商中基层和内部员工 专题培训：包括每年一汽大众针对性的一些变革培训、品牌文化培训等，同时服务于经销商和内部员工 咨询式培训：是增值服务的内容，一汽大众对各经销商的日常营运情况进行数据跟踪，对营运异常者提供针对性的现场 咨询式培训服务 入职培训 经销商/内 部员工 经销商/内 部员工 经销商 管理技能 认证项目（2级） “两翼”运营学院宗旨、服务对象和运作思路 32 运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后 培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于09年启 用 成型 第二阶段 基本完成西南、华东分院的组 建工作，包括硬件与软件 成熟 第三阶段 四大区域分院运转良好 ，软硬件建设完善 第一阶段 完成华北、华南分院的转型/扩建 西南、华东分院以虚拟形式存在 ，人员暂由培训中心兼任，并由 外部培训机构提供设备齐全的培 训场地、会务管理等服务 转型 2007年2011年 “两翼”运营学院分阶段建设思路 33 领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展 规划为主线，设计培训提升项目 一级经理*后备干部 二级经理*基层员工 高级领导者新员工 入职培训* 导师制 基础管理技 能培训项目* 轮岗 考核评估 进阶管理提 升项目 轮岗 考核评估 高级管理提 升项目 海外培训项目 MBA项目 海外总部培训 项目 EMBA项目（ 校企合办） *新员工入职培训和基层员工基础管理技能培训项目在区域运营学院开展，其他培训项目在领导力及 管理学院（北京）开展 *对于经销商总经理，根据业绩考核结果分别参与二级经理或一级经理的培训项目 “两翼”领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路 34 通过“学习地图”的设计，将员工职业生涯与培训计划有机的结合起来 Crew Trainer Hostess Shift Management Systems Management Leadership Practices Business Leadership Practices Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators VWs Internal Seminars External Development Seminars Executive Coaching 在区域运营学院训练进入领导力/管理学院接受训练 基础运营项目 执行领导人 高级领导人 发展中的领导力 未来人才项目 课程级别 售前顾问 /新员工 销售经理 /中级经理 销售总监 /高级 经理 领导人 岗位 通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图 内部经验研讨 E-Learning 外部的专业 知识培训班 课堂直教 对外交流： 论坛、研讨会等 拓展培训 课程形式 主题试驾 35 一汽-大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培 养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作 咨询服务 提供咨询式服 务的主体部门 摸索经销商最 佳经营模式 跟踪各经销商 运营情况，对 异常企业进行 现场咨询式培 训服务 讲师发展 选拔及培养内 部讲师 组织所有课程 项目的内外部 讲师认证工作 一汽-大众大学 本部核心职能 （现培训部） 课程研发 根据岗位职责要求和岗位胜 任力模型设计针对性的课程 项目 对课程项目的核心课程进行 研发或引进 资讯传播 收集本企业及国内外竞争对手 的竞争策略和管理案例，作为 课程研发素材以及经销商学习 材料 制定培训内刊 “一体”一汽-大众大学本部核心职能 36 模块二：课程体系构建规划 主要目的是根据一汽-大众业务发展需要，规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体 系 项目内容 规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系 通过规划经销商课程体系，打造一个一汽与经 销商的公共平台，最终实现双方的合作认同 规划以岗位能力模型为基础的内部员工课程体 系 方法 经销商访谈 内部员工访谈 现场调研 内部案头研究 问卷调研 深入访谈 标杆研究 规划构建 基于岗位 能力模型 的课程体 系 2 预期成果 37 课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训 形式多元化是课程体系设计的原则 培训层级 培训课程组合：按专业程度分类 企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训 销售总监 “成为公司人” 系列课程 管理战略专业理论知识 销售经理 “成为岗位人” 系列课程 管理团队专业操作技能 销售顾问公司通用核心课程管理自我产品知识 培训形式 内部经验研讨 MBA课程 E-Learning 外部的专业 知识培训班 课堂直教 对外交流： 论坛、研讨会等 拓展培训 示例 38 凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽-大众规划岗位-能力-课程 对应的课程体系 示例 大众 39 根据一汽-大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分 为三个层次 GM/investor Mid mgmt Core Competency 领导力 国际管理 管理提升 事件管理 专业销售技能训练 公共关系 客户管理 产品售后服务与管理 创新营销与品牌推广 沟通技能 销售/营销 知识 汽车（新） 产品知识 引进一汽-大众管理项目 引用海外或本土知名MBA与商学院， 例如哈佛、中欧、欧洲工商管理学院 “ OTJ ”（On-the-job）培训成为专业 技能培训与发展的主要途径 部分课程可通过一汽-大众的品牌课程 来传授 可以个性化为未来新员工的启发项目或 者常规项目 引用成型的外部培训 管理能力业务能力核心技能 40 凯洛格将根据一汽-大众销售业务拓展要求和培训“三层次”模型，帮助一 汽-大众大学编制经销商及内部员工学习地图 根据各职级相对应的课程体系制订员工学习和发展计划 根据一汽-大众的职位岗位体系构建与岗位与职级体系相对应的培训课程体系 销售/售后总监 管理发展课程A2 专业能力课程B2 核心技能课程C2 总经理 管理发展课程A1 专业能力课程B1 核心技能课程C1 销售/售后顾问 管理发展课程A5 专业能力课程B5 核心技能课程C5 销售/售后/备件/技术经理 管理发展课程A4 专业能力课程B4 核心技能课程C4 示例 41 在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽-大众培养真正 具有一汽-大众“血统”和国际化视野的领导人团队 示例 领导力培训课程的五个阶段各阶段的主要课程开发主体 未来领导人 执行领导人 高级领导人 发展中的领导人 新领导人 战略研讨、业务集团论坛、商务经理 课程、执行官发展课程、执行官论坛 经理发展课程、以客户为中心的领导力 、个人领导力、领导力实践 成就业务、领导力推进等 新经理发展课程、基础领导技能等 FAW-VW领导力基础、领导力入门等 课程级别 领导力课程模块研究 开发在一汽-大众大 学进行，每人负责2- 3个项目，包括项目 的内容、老师的配置 及试讲。一个项目研 发时间需要六个月左 右。领导力课程模块 内容大体不变，讲课 教师无权更改 职级 将课程与一汽-大众的管理岗位相对应，把领导力课程按职级划分为五个级别，从而实现领导力提升 和职业发展路径的有机结合 42 模块三：讲师体系构建规划 主要目的是通过规划讲师发展体系，帮助一汽-大众大学有步骤地开展专业讲师队伍的建设 项目内容 规划完善高效的讲师体系 根据一汽-大众大学课程体系的设置，以及 未来学员的数量，制定内外部讲师发展规划 进行讲师管理体系的规划 讲师选拔与培养 讲师认证与考评 讲师激励与管控 方法 内部案头研究 问卷调研 深入访谈 标杆研究 讲师体系 构建规划 3 预期成果 43 一汽-大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设 应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式 内部培养 后备干部完成进阶管理 提升项目后，通过选拔 和专题学习，成为区域 运营学院培训专员，考 核合格取得认证证书 认证后与一汽-大众大学 签订为期两年的服务协 议，成为一汽-大众大学 正式签约讲师 内部讲师经历是员工晋 升的重要参考 外部培训机构讲师认证 根据课程项目的要求，对领导 力学院的核心通用课程设定认 证标准 与外部培训机构合作，并要求 合作机构必须提供讲师对课程 进行认证，认证合格者方可授 课 采取此方法，一汽-大众大学 可以在不承担讲师人工成本的 同时，保障授课质量 44 其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括 讲师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面 完善的讲师管理体系通常包括三个部分 在未来，一汽-大众可适当加强内部讲师的队伍建设 讲师管理 体系 资质认证与 考评 讲师激励与 管控 讲师选拔与 培养 外部师资 A.外部的专家教授 B.外部的讲师 内部师资 C.一汽-大众管理讲师 D. 一汽-大众业务专家 E.一汽-大众营销专家 F.一汽-大众高管层 45 一汽-大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台 内部讲师培养 平台的构建 明确讲师所应具备条件和能力素质 分析初中高级讲师的差距和不同 界定初中高讲师的选拔标准 研究著名跨国公司内部讲师选拔培养 流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制 定 根据培训内容和培训所要达到 的效果，在公司内部和外部选择 适当的培训师 基于讲师能力素质模型，并 结合内部讲师的主要职责，确 定各级别讲师所应具备的素质 和能力，从而针对性的设置培 训内容 确定选拔标准设计内部讲师选拔培养流程 组建TTT培训师队伍制定内部讲师培训课程 46 并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等 工作构建一汽-大众内部讲师认证体系 各级别讲师选拔和资质要求和标准评审内容、认证方式和工具 内部讲师认证流程和制度 内部讲师 认证体系 讲师资质评审团的组建 47 同时，从五个方面建立一汽-大众内部讲师激励机制 评选优秀 讲师 给予适当 报酬 制定讲师 晋级制度 提供培训学习机会 提供职位 升迁机会 内部讲师 激励措施 48 在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的 为公司培训工作服务 内部讲师管理和控制办法 每次培训后学员满意度不低于80分 年度平均满意度不低于85分 如低于以上标准，会进行扣分，并给予 教育或停用 每年开发或与别人和开发一门课程 否则，给予扣分 每年举办两次内部讲 师交流工作会议，收集或 听取意见和建议 根据主讲课程的维护 周期，及时对其进行更新 和优化，并通过专家组评 审通过 从培训质量方面着手从课程开发方面着手 从交流沟通方面着手从课程优化方面着手 49 本模块成果示例：一汽-大众内外部讲师5年发展规划 一汽-大众内外部讲师5年发展规划 一汽-大众内外部讲师5年发展规 划 50 模块四：培训运营系统规划 主要目的是规划构建基于企业发展战略的一汽-大众大学的运营系统 项目内容方法 规划完善的一汽-大众大学运营系统 规划科学的培训需求分析系统，培训规划与预 算系统，培训与项目管理系统，培训评估系统 ，以及信息与知识管理系统 通过以上五大系统的规划，打造一汽-大众卓越 的企业大学 外部案头研究 内部案头研究 专题研讨 深入访谈 标杆研究 规划完善 的一汽- 大众大学 培训运营 系统 4 预期成果 51 卓越的培训运营系统是培训体系得以有效实施的根本保证，培训运营系 统主要包括五大部分 培训运营系统 2. 培训规划与预算 系统 1. 基于战略的培训需求 分析系统 3. 培训与项目管理 系统 4. 培训评估系统 5. 信息与知识 管理系统 52 首先，一汽-大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分 析系统 基于战略的培训需求分析系统 基于战略目标分解确定培训课题 变被动接受为主动引导 与组织战略目标和员工个人发展系统的、 有机的相结合，实现公司战略与员工个人 发展的双赢 组织战略层面 改变组织优先权人事的短期、中期及长 期预测组织态度 部门岗位层面 关键工作工作标准岗位胜任能力要求 员工个人层面 个人的知识、技能和态度与组织要求、岗 位需求的差距 三层次培训需求分析基于战略的培训需求分析系统 53 并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目 必要性分析方法 全面分析方法 通过培训需求分析，确定培训项目 绩效差距分析方法 通过对组织及其成员进行全面、 系统的调查，以确定理想状况与 现有状况之间的差距，从而进一 步确定是否进行培训及培训内容 的一种方法 它主要集中在问题而不是组织系 统方面，其推动力在于解决问题 而不是系统分析 主要包括发现问题、 预先分析 、资料收集、需求分析、结果确 认等五个阶段 通过收集并分析信息或资料，确 定是否通过培训来解决组织存在 问题的方法，它包括一系列的具 体方法和技术 主要包括：观察法 、问卷法、 关键人物访谈、文献调查、采访 法、小组讨论、测验法、记录/ 报告法、工作样本法等 54 通过价值成本（预算）分析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培 训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算 放弃 培训次重点 建议外包 培训重点 可自行完成或酌情 外包 第次重点 可自行完成 通过成本能力矩阵分析明确一汽-大众培训规划的培训重点和培训目标 价值高低 高 成本/预算 模型示例 55 培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实施的有力保证 项目管理系统 项目管理系统是指根据培训规划制定的为保证培 训规划得以顺利实施的专题项目管理 项目管理系统主要包括课程开发系/课题研究统 、讲师发展与管理系统两大部分 课程开发系统主要包括课程体系建设、课程开发 流程、课程质量评估等 讲师管理发展与管理系统主要包括讲师选聘、晋 级、激励、解聘等 培训管理系统 培训管理系统是指根据培训规划和年度培训计划 制定一系列，保证培训各序列培训课程得以有效 实施的管理系统与培训流程 通常培训管理系统主要包括训前、训中、训后三 个部分 训前主要指培训课程实施之前的培训计划管理、 培训通知管理、培训教材与教学设施设备管理等 训中主要包括学员考勤签到制度、培训纪律、培 训辅导等 训后主要包括学员训后推动计划、培训服务管理 、培训监督监控等、训后跟踪反馈等 56 凯洛格将对一汽-大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培 训（或项目）的有效管控 l按照培训计划书 确定培训实施项目 l下发通知 l举办开学典礼 l集体照像 l讲师管理 l学员管理 l课外活动安排 l班务管理 l制定项目实施计划 l预定布置培训场地和 设施 l准备相关领导接待 l安排讲师接待 l安排学员接待 l印刷培训教材、手册 、培训指南 l预定集体照像 l做好开学典礼准备 l策划培训评估方案 l制定行动计划表 l进行信息统计分析 l撰写培训评估报告 l对学员进行行动计划 的调查 l对学员进行绩效考评 和回访 l将学员信息、成绩、 成果整理归档 l将培训结果分类归档 l培训通知l学员考勤表 l培训班新闻稿 l项目实施计划书 l培训教材、手册 、指南 l培训评估方案 l培训评估报告 l学员管理档案 l讲师管理档案 l培训效果评估报告 1 后续工作确定实施项目培训评估实施前准备项目实施 资料来源：凯洛格分析 2345 57 同时，凯洛格还将结合培训评价中心技术，帮助一汽-大众大学进行培训 评估体系建设的规划 评价中心 技术 直接上级讲师 一汽-大众 大学 基于评估中心技术的评估实施系统 说明 评价中心技术由心理测评、情境练习和面谈三个环 节组成，是培训评估的核心技术 一汽-大众大学的主要职能是根据评价中心技术，建 立四级评估体系，制定相应的培训评估与考核制度 ，并根据训后行动反馈意见进行培训考核，以保证 培训评估体系的有效实施 直接上级和讲师作为培训评估系统的执行主体，根 据不同的培训类型对受训人员进行培训评估，帮助 受训人员制定训后行动计划，并定期向一汽-大众大 学进行沟通反馈 58 对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估 调查问卷闭卷考试从题库中抽题 专业知识题库 财务知识题库 人力资源知识题库 市场营销知识题库 管理知识题库 战略管理类知识题库 个人管理类知识题库 团队管理类知识题库 示例 59 甲乙 示例 评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果 对于综合管理能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估 60 蓝线代表培训后年度评估结果，红 线代表培训前评估结果 评估标准： 10分：角色典范 8分：出色完成 6分：能够胜任 4分：工作知识 2分：基本理解 9 9 6 6 0 2 4 6 8 10 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 示例 综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还可以对该项目做出整体评估 一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前 评估结果做对比 61 对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估， 促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去 根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等 学员每月上报自我工作报告 逐步实现课后改进目标 训后学员在讲师和直接上级 的指导下设立训后改进目标 ，一式三份，一份自己留存 、一份给直接上级、一份放 在一汽-大众大学，内容包 括： 改进目标 实施步骤 实现时间 学员的部门经理或直接上级经理 在训后推动计划结束时对学员进 行绩效评估 通过销售额、成本、利润、质 量、数量等指标 综合两类评估结果，合 格者颁发课程结业证书 训后推动计划 评估实施设立评估目标评估结束 示例 62 最后，一汽-大众大学需要建立完善的知识和信息管理系统，有效地促进 培训信息和知识财富的保存、共享和利用，使其价值最大化 示例 输入 学员信息库 讲师信息库 培训课程库 案例库 论文库 E-learning库 培训计划档案 电子资料库 输出 外部用户 一汽-大众大学 技术运维部 财务部 培训服务部 权 限 胜 定 审 核 校 对 搜 索 使 用 文 档 目 录 内 容 共 享 信 息 与 知 识 文 档 管 理 集团总部其他部门 集团人资部 集团各分/子公司 内部用户 一汽-大众知识和信息管理系统 word text ppt picture excel 形式信息来源 视频 音频 流媒体 培训评估结果 开发的课程 学员论文 培训计划 内部讲师信息 外部讲师信息 客户/经销商 学员基本信息 学员考核成绩 一汽-大众大学信息和知识信息化管理平台 综合部 63 模块五：制定培训实施的阶段行动方案 主要目的是制定构建一汽-大众大学，实施培训的分阶段详细行动方案、目标及预算 项目内容方法 制定分阶段行动方案、目标及预算 一汽-大众大学建立的详细规划 培训实施的分阶段详细行动方案及目标 规划各阶段的的预算 外部案头研究 内部案头研究 专题研讨 深入访谈 标杆研究 制定分阶 段行动方 案、目标 及预算 5 预期成果 64 根据一汽-大众的战 略目标明确培训的 战略定位 筹建一汽-大众大学 基地 根据培训规划着手 内部课程体系与讲 师管理体系建设 2009年底2011年底 建立完善的基于企业 发展战略的培训体系 达成培训 5年战略目标 战略规划 2007年 目标达成 2011年 快速提升 2010年 阶段实施 2009年 体系建立 2008年 构建培训需求分析 、培训规划预算、 培训管理与项目管 理、培训评估、信 息与知识管理等五 大系统 开展初级课程的培 训 开展培训相关的主 题活动 完善课程体系，讲 师体系，以及培训 运营的五大体系 开展进阶课程的培 训 开展培训相关的主 题活动 开展高阶课程的培 训 对经销商及内部员 工能力进行评估 根据评估结果对原 有课程体系进行调 整 开展培训相关的主 题活动 进一步实施培训， 开展主题活动 对比培训战略规划 的目标值来衡量从 2007年到2011年 的培训工作成果 根据评估结果及一 汽-大众新的战略目 标制定下一个培训 5年战略规划 为了构建一个完善的企业大学，实现培训有效支撑公司战略的目标，凯 洛格建议一汽-大众分步实施未来5年的培训战略规划 2007年底 成立一汽-大众大学 建立两大学院 2008年底 建立完善的培训运营 体系 2010年底 通过培训的全面开展 大幅提升经销商及内 部员工的岗位能力 65 在一汽-大众大学的基地建设方面，凯洛格建议以“两把伞”的标准筹建领 导力与管理学院、以及全国四大区域的运营学院分院 序 号 名称规规格 数量 1非技术培训教室50m25 2技术培训教室50m25 3展厅可布置6辆 以上展车 1 4维修车间配备举升 机的工位 10 5培训中心经理办 公室 20m21 6培训营运管理办 公室 50m21 7讲师办 公室50m22 8课程开发办公室100m21 9餐厅500m21 10学员宿舍（每室8 人） 25m250 示例 66 在培训实施的过程中，采取分项预算、总量控制的方式进行预算的规划 示例 培训基础设施投入（60万） 运营系统，如信息与知识管理系 统的更新维护等费用50万 设备设施的更新维护费10万 课程外部采购投入（20万） 采购4门外部课程，每门费用 5万 课程开发投入（60万） 定制开发2门课程，每门费 用为30万 讲师培养投入（250万） 预计培养50名内部讲师， 每名讲师的培养费用为5万 （包括工资，差旅，TTT培 训等） 2009年培 训预算 仅以针对高级领导人的领导力课程为例，预期在2009年要上高级经理发 展课程、以客户为中心的领导力、一汽-大众领导力实践、战 略性人力资源管理、汽车行业竞争环境分析、领导力与执行力等 6门课程 其中一汽-大众领导力实践及汽车行业竞争环境分析这2门课程需 定制开发 需考虑预算偏差（一般为58） 67 在培训实施的全程开展主题活动 海外培训 通过组织一