房地产企业人力资源管理.pptVIP

1 房地产企业人力资源管理房地产企业人力资源管理 的挑战与出路的挑战与出路 卓有识度卓有识度 圆融会通圆融会通 目 录 一、房地产企业的战略转型与人力资源管理挑战 二、一些可能的应对策略与出路 三、案例与展望 房地产企业的战略转型 与人力资源管理挑战 1 房地产企业的战略转型 n市场化的转型 中国有大量的中小房地产企业利用自身的特殊资源（关系资源等）低价获取土地、非市场化的销售房子 （如大量采用集团购买），而当土地市场日趋市场化、房价下跌、销售萎缩的时候，这些企业显得手足 无措，他们需要向市场化转型：市场化的获取土地；市场化的搭建组织架构、配置人员；市场化的成本 控制，获取利润，控制风险；市场化的资源运作（通过计划管理体系提高开发效率，提高资产周转率， 而不是获取高额利润率）。 n专业化的转型 有很多房地产企业管理粗放，靠能人管理，靠经验管理，专业开发能力很弱，在宏观调控过程中，面临 着很大的经营风险。只有加强专业开发能力，才能提高项目效益，控制经营风险。而专业化意味着开发 商需要提高自己的策划管理、设计管理、工程管理、营销管理的专业能力。 n客户化的转型 有越来越多的房地产企业在经过初创阶段的积累后开始思考持续经营的问题，而企业持续经营的核心是 以客户为中心，满足客户的需求，而这在以前房地产价格快速上涨、房子不愁卖的阶段往往被房地产企 业所忽视。面向未来，房地产企业需要向客户化转型，即以项目为中心的开发模式转向以客户为中心的 开发模式。我们研究发现，万科在宏观调控期间反而能加速发展，其背后的原因为：“不断提升的老客 户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一（万科2005年报）。” 万科正在向客户型企业转型。 4 房企老板的困惑与无奈 n缺人，最大的瓶颈是人 “不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系与项目机会，只缺人” “我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不经常无柰地停下来等” “自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经理人队伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各路神仙水土不服，公司会议成 了竞技场进而成了角力场” “合格的员工倒不少，但真能靠得住的少；满意的员工是有，但忠诚的员工少” n人力资源管理：人力资源部设立了，经理任命了，但仍然有问题 “总是慢半拍，要人的时候现去找，早干什么去了” “到底是应该因岗设人，还是因人设岗对？” “培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？” “想考核，但指标难设立、难执行，MBO、360、BSC、工具模型不断升级和复杂化，但实际问题并未解决” “薪酬永远难以做到绝对公平，仍然是会哭的孩子有奶吃；发多少钱都不见得换来忠诚，因为永远有人比你出价高；钱越多 ，利益的味道越重，反而买不到情份、责任心和事业心，有时甚至一饭养恩，斗米养仇” n从做项目走向做企业后，从一地经营走向跨地域经营、从专业化走向多元化后的人力资源挑战： 总部职能发育问题，管控问题（尾大难调，内部竞争，抢夺资源） n企业家封顶带来的人力资源管理问题 过于强势/过于优柔/想法多变/看人不准 5 一些可能的解决之道 2 一些应对之道 n 战略人力资源管理与人力资源规划： 战略版图、组织地图和员工心智图 7 * 8 人力资源管理是组织秩序的基本保障 发展现状：目前的 业务、产品组成、 涉及区域，所在行 业周期，在行业中 的竞争地位等 战略方向与目标 部门组成、岗位组成 及人员分布 纵向体现管控与级别 横向体现流程与协作 战略版图 组织地图(管控与流程) 员工心智图 所在 位置 定位、职责权限 汇报与协作关系 遵循 规则 人力资源各项管 理措施与制度规 定关于奖惩 和发展的因果规 则建立 战略决定结构设计与 安排；结构意味着分 工与权责，反过来影 响战略的实现 结构体现了组织想要建 立的秩序 秩序需要规则保障 人力资源管理各项制度 规则，通过持续推行， 在保障秩序的同时，使 秩序内化为员工的心智 地图，提升管理效率 横向：流程与协作 效率 纵向：权责与管控 组织地图 一些应对之道 n战略人力资源管理与人力资源规划： 战略版图、组织地图和员工心智图 识别重点岗位与重点人才，做好人才储备 不求所有人满意，但求重点岗位和重点员工的满意 n组织与流程 发育组织理性、沉淀组织能力，减少组织对人的依赖 扩展组织边界，提高组织柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才观，发育外包及外包管理能力 n绩效管理 绩效管理不等于绩效考核 简单的工具最有效，指标越少指向越清晰 用工具，不唯工具驾驭工具的能力比工具重要 n激励体系 管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心态 真正的激励其实是内在激励 9 激励员工的手段有哪些？ v 金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利 人力资本的 四种回报 v 成长机会 晋升 培训 v 肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬 v 内在的满足 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 一个老人与一群调皮孩子的故事 启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改 和被淹没 思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动 机被修改了吗，是怎样被修改的？ 绩效主义毁了索尼：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩 的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的 企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创 造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！ 一项心理调查：管理者的自恋 一个发人深思的问题 马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应：99年10 月，孙正义见了马云6分钟就决定要投资；12月二人单独见 面3分钟，孙正式决定投资阿里$3500万。后来马云反悔了 ，同样的股权比例，但拒绝要$3500万，仅要了$2000万。 后来，孙成为了马云扫荡中国电子商务产业的源源不断的 资本供给者 一个发人深思的问题：企业作为一个谋利的商业组织，有没有可 能把员工的最本原需求和最真实的内在动机呼唤出来呢？ 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工： 阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司 收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明 人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年位数的雅虎股权收 入。 创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说：“每月500元。”TONNY说： “这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。”马云说你这个人没劲，不是我 要的同事，掉头走了。TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这 儿干吧。” 现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。在一 次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里 。阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败 一分钱不值，而公司成功全在你们手上。 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又 一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了阿里巴巴 。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：“多么奇怪！6年2190天，这个正迅 速扩张的团队仍超乎寻常地保持亢奋和战斗欲。”然而这个团队的绝大部分人， 拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少见的 忠诚、幸福感和向心力。” 卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说： “这恐怕是 中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。” 。 一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然 一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵地说 ：“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。” 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀 请他们到公司“视察” ，他们回去后会对“枕边人”感慨“加油 干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的 妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢 你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。” 评论：如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本 “长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待 他人，不适合的人将被舆论自然淘汰，实际上避免了很多单位的 口是心非，是管理成本的极大节省。” 学理解读：外在激励对内在激励的消解 激励理论外在激励和内在激励 v 金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利 人力资本的 四种回报 v 成长机会 晋升 培训 v 肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬 v 内在的满足 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素 双因素理论保健因素和激励因素 不满意没有不满意 满意没有满意 不满意 满意 学理解读：真正的激励因素是内在激励 马斯洛的需要层次赫兹伯格的双因素 内在激励 外在激励 激励因子 保健因子 自我实现 自 尊 自我 他人 爱 安 全 生 理 波特与劳勒 题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试制度修改了！ 19 *20 员工需要什么 就业安全、生存安全、员工对企 业未来的信心、组织性质、组织 理性水平 安全感 公平感 结果公平、程序公平 成就感 发展机会、获得肯定、 身为一个被尊重企业的 一员（身份感） 归属感 精神家园、灵魂的归 属 危机感 防止群体思维的发生；淘 汰机制、居安思危；差异 与制衡 回归本原：员工需要什么 回归本原：员工需要什么 n 员工的初级需要目标明确+心情愉快 n 员工的终极需求文化与价值观 n 人的一生，需要通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的 价值支点、文化归属和精神家园 n 张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的确实还存在这样的 问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子， 怎样过才算有过生的高贵。（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话 题。是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。 ” n 人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、 智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬 万科的资质模型文化和战略的人力资源载体 n万科的实战派与学院派 n学生兵带来的新问题 n万科的新动力培训不是技能化导向的培训，而是一种职业化的培训，传承万科的价值观 。 n能不能被成功万科化？ 强势的文化灌输 更决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合 是否具有万科人的基因时，“够不够万科”直觉 n2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理 进行资格认证的过程标准化、模型化。 n108个指标，到2004年的36个指标。 “万科通用资质模型” “万科领导力资质模型” “销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型 n“资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。” n招聘甄选、绩效管理与职业生涯规划 n内部的标准化战略 *23 和君同行 共铸伟业 再解剖一个麻雀宝洁 3 n 08年销售额超835 亿美元，每股收益 3.64美元，同比增 加+20%，连续第七 年超过增长预期。 n全球员工9.8万人，生 活和工作在80个不同国 家和地区，拥有不同文 化背景。171年的寿命 ，登峰造极的品牌信誉 和号召力。 解剖一个麻雀：宝洁 问题：宝洁是怎样做到的？ 第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组 织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织 运营的每一个细节、每一个成员之中！ 第一，确立价值观！ 愿景：美化消费者生活，现在和将来 正直 信任 有责任心 有领导力 生而为赢 尊重 相互依靠 利益合一 认可专长 专注外界 聚焦战略 创新 追求最好 我们做什么？ 何人才能做得到？ 如何做到上述有价值的事？ 成功驱动力模型（与专业知识和经验毫无关系）： 三大类，九种核心能力 每种能力区分为数种驱动因素 各种驱动因素有五个层级的具体表现用以量化考察公司 员工的素质、表现、发展情况，以资决定薪酬、晋升及 辞退 v入职第一训 新员工入职培训第一天人手一本 PVP培训手册，听人讲解PVP，就 像孩子进幼儿园就被告知饭前要洗 手一样。 宝洁的价值观：PVP -Purpose, Value, Principle 1、基于PVP的员工考评和员工培养 从PVP推演出“成功驱动力模型”（Success Drivers），三大类、九种能力，全部指标量化。每一 个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化 指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与 改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培 训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习 与成长提供标准化服务。 成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计 ，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万个宝洁 人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这 些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 杨旭：这就是员工培训的全部内容。四年前，一个师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生 受益无穷。现在回忆起来，她指的应该就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点 与评估。 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 2、Trust & Respect员工的意愿，帮助员工passion for winning & seek to be best 杨旭（四年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至今，现为和君商学院二届学员）的叙述： 第一年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了“中上”（其实已经是非常出色的成绩了， 仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我 的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。 最后，这个美国人总监很挚诚地说：“杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这 个成绩的概率只有15%，而你做到了。” 按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一 什么的。所以我就说了一句应景话：“谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！（ Really appreciate your help and Ill fight for rating 1 next year!）。” 本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：“你确定你真的要全力以 赴的追求这个第一么？有什么计划（Rating 1, are you serious going to fight for 1? Whatre next steps.）？” 当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。 我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周，公司来了几个人找到我。“请问你是杨？ ”“是啊”“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫” 这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项 弱项，并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析， 并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对 我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来，筹划什么项目 帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。 最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给我了一张积分表，上面有所有相关 能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。随即