房地产企业人员配置及招聘管理实训-学员版.ppt

房地产企业人员配置 及招聘管理实训 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 地产人力资源总监的价值？ 优秀CHO为企业创造的价值 为企业发展找到需要的人才 树立或重树企业价值观 优化内部管理体系 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 标杆地产企业组织架构发展之一 第二阶段 第一阶段 第三阶段 第一负责人 财务管理部总经理办公室设计部销售部工程管理部 标杆地产企业组织架构发展之二 超过100人后设立人力资源部门 根据需要设立独立的采购部门 基于地产主业务的组织设计 拓 展 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工管理销售管理阶段交房管理阶段 项目立项主体结构开工 开盘销售竣工交房 概念设计 规划要点/ 规划草案 项目拓展 方案 设计 扩初 设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及交房配合 设 计 工 程 前期事务 设计配合、招标配合、 施工准备及桩基工程 主体结构施工 至具备销售条件 工程施工至 竣工验收 销售及交房配合 成 本 估 算 概 算 预算、标底及 招投标、合同 进度款、工程变更、 招标采购 结 算 营 销 初步定位 项目策划及产品、 市场、客户定位 营销策划、项目推广策划、 项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 交房事务管理 集团与子公司界面设计 集团本部定位： 资源管控型？ 业务管理型 ？ 集团本部的定位主要 取决于什么？ 集团本部定位的其 它支持因素？ 集团 子公司 ？ 某地产集团组织设计案例分析 地产组织设计常见的差异分工 项目 定位 采购 成本 各阶段 设计 项目 报建 多项目运作的组织设计弱矩阵 多项目运作的组织设计强矩阵 多项目运作的组织设计平衡矩阵 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 地产企业人力资源配置考虑因素 总人数总人数人均产值、薪资占销售比例、人均竣工面积 人均产值、薪资占销售比例、人均竣工面积 各职能各职能 各职能的相对比例各职能的相对比例 各层级各层级 高中基层、业务和管理类别高中基层、业务和管理类别 其它其它 年龄、司龄、性别、行业经验。年龄、司龄、性别、行业经验。 地产老板在人员设置方面最关注 人员编制对标 核心竞争力专业人员的配置 薪资占销售的比例 通常地产薪资成本 占销售额的比例？ 年人力薪资成本 年销售收入 ？ 通常地产企业人均产值？ 标杆地产企业近五年人均产值 通常地产企业各职能人员比例 各部门门人数占比分析 所属部门门 市场较场较 低 水平 市场场中等 水平 市场较场较 高 水平 行政管理 部 人力资源 部 财务 部 营销 中 心 规划设 计部 项目前期 工程中心 标杆地产人员设置参考 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 标杆地产企业 应聘经历分享 标杆地产的招聘管理经验 人才 总经理把关 面试官要求 背景调查 宁缺毋滥 尊重应聘者 渠道拓展 素质模型 “关系户” 选拔方式演变的共性和背景 严格选拔，宁缺勿滥 对面试官严要求 对应聘者的尊重 选拔中未改变的 企业的号召力 应聘者数量 素质模型的提炼 更加标准化的流程 行业及专业人才的成熟 面试官的看人能力 选拔方式变化的背景 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 成功招聘体系的特征 确信好的 招聘至关 重要，如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 总是知道 你在寻找 什么： 那 些认同公 司的目标 和拥有成 功的关键 素质的人 总是确保 招聘活动 和决策在 高绩效的 一线经理 的带领之 下 总是能成 功的让他 人了解本 公司的价 值定位 成功的招聘体系 总是知道 到哪里去 找到合适 的候选人 招聘在操作上的成功要素 高效的甄选 流程和方法 熟练掌握流程、方法 的人：负责和参与招 聘面试工作的人员 人才标准清晰、 有共识 招聘全过程管理 1.招聘需求计划 2.人员选拔标准 3.招聘方案制定 4.应聘者全过程设计 5.招聘实施分工 6.招聘渠道 7.申请表设计 8.题库（笔试、面试 ） 9.面试评估表 10. 其它测试方式设计 11. 招聘方法技巧培训 一、招聘前准备 1.招聘信息发布 2.申请表筛选 3.笔试组织 4.面试 5.群体面试实施 6.雇主形象宣传 二、招聘实施中 1.确定录用人、薪 酬 2.录用通知（内外 ） 3.其他人结果通知 4.跟进新人到岗 5.资料台账处理 6.总结改进 三、招聘后期 小组讨论今天最希望了解的 三个招聘相关问题？ 应聘者申请表的设计技巧 学历获取方式（统招？） 主要家庭成员基本信息？ 个人关键获奖情况？ 个人获取资格证书？ 参加的典型培训及收获？ 之前工作实际收入？ 个人期望薪资？ 个人最快到岗时间？ 关键事件问题简答？ 提供虚假信息的责任 企业承诺保密。 申请表内容设计 先看申请表再决定面试 保留为员工基本信息（不 要与入职信息重复） 填写该表的总体时间? 谁筛选申请表？ 申请表的应用 如何看简历和应聘申请表 与公司招聘岗位匹配度： 经历：行业、企业、职能、发展阶段、外部资源、教育等； 能力：职位及薪资变化、资格证书、获奖、回答问题等； 稳定性：以往跳槽频率？离职原因？薪资与公司岗位的差距？ 个人发展期望与企业匹配度？ 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 素质模型的由来 社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关 系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测 工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则 可以有效预测工作绩效。 著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克里兰博士被公认为素 质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔 上。 70年代 素质模型被应用于人才选拔 80年代 素质模型被应用于绩效管理和360度评估 80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组 织变革、企业文化等方面 本世纪，素质模型逐渐进入中国 素质模型的发展历史 行为习惯比知识技能更能预测高绩效 技能 知识 行为习惯 动机/价值观 个人特质/性格特征 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员） 有很隐蔽的权变性，难以 评估，难以改变，与高绩 效无必然联系 可以观察，通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展 ，与高绩效高度正相关 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的依据 现有/未来优秀员工素质 战 略 与 文 化 需 求 素质模型 外 部 基 准 比 较 领导人期望 1 2 3 4 某地产素质模型结构 高层管 理人员通 用素质能 力 管理人 员通用素 质能力 全员通 用素质能 力 . 采购发展研发 通用素质 能力 销售 职能通用素质能力 工程 某个素质能力的描述举例 素质名称 尽职敬业 素质定义 保持积极的心态；认真完成本职工作；勇于承担责任；自律 关键行为 积极主动完成本职工作，不上交也不下推 自己做的事情自己勇于承担责任 职责不清晰时主动承担责任 。 负面行为 对对个人利益斤斤计较计较 。 素质能力的另一种表达形式 l计划执行 l 定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案 ，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施 ，并努力完成工作目标的能力。 l 关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 l 行为分级： l 一级：明确目标 l 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作短期目标。 l 二级：目标分解 l 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优 先次序，形成任务时间进度表。 l 三级：资源配置 l 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性 方案。 l 四级：监控与反馈 l 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 l 五级：灵活应变 l 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 l 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应 变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 地产典型职能人员素质能力探讨 . 造价采购 研发 营销 职能通用素质能力 工程报建HR 其它 导演 能力 其它 某地产公司职能素质模型示例 岗位 设计 招聘 选拔 人员 评估 提升 基本 薪酬 职业 序列 及等级 培训需 求分析 领导力 发展 职业 规划 文化内化 与变革 后备人 才管理 绩效 管理 素质模型 素质模型是精细化人力资源管理的基础 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 常见的测评方法及效度 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估 结构化面试/工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试/结构化行为面试 熟人介绍 非结构化面试/经验年限/教育背景 星象学、笔迹法、面相 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 集体面试 无领导小组 结构化申请表 背景调查 笔试 完美的预测 公文筐测试 公文筐测试法 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一、被证明是有效 的管理干部测评方法。 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查 报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 HR总监公文框测试.doc 常见的性格测试方法 PDP MBTI职业倾向 测试 卡氏16PF 九型人格 WBI工作风格 测试 性格测试在招聘中 应用的注意事项 人才测评方法应用的提醒 不同岗位可能采用不同的选拔流程 不一定（ ）的方法就好 面试官对标准及方法共识、熟练是关键 还要考虑（ ）等 前述的效度不是（ ），因人而异 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享 地产企业招聘全过程管理 地产企业人员的素质模型 人才测评的方式 面试注意事项 面试技巧演练 地产招聘常见问题交流 面试的全过程管理 面试中 注意 面试 开场白 面试中 信息收集 面试 结束语 面试 后工作 面试 前工作 30分钟 45分钟 60分钟 90分钟 开场白建立默契 收集信息 提供信息/结束语 2分钟 2分钟 3分钟 3分钟 23分钟 35分钟 47分钟 72分钟 5分钟 8分钟 10分钟 15分钟 面试中时间分配 面试总时间 面试全程氛围把控？ 行为事件问题 假设性问题 引导求职者以具体实例 回答 可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能 很模糊，而不能说明他、她的 所作所为及取得的成绩。 能建立良好的关系，评估 其分析问题的能力和意识。 （如果怎么样？） 行为事件问题与假设性问题 提醒：假设性问题 在面试中不应 占主要地位 关键行为事件面试的依据 理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测” 如果你在过去的工作中 表现出较强的领导技能 你很可能在未来的 工作中发挥领导力 围绕关键能力的问题设计 尽职敬业 请举一个您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把 它成功应用到工作中的例子。 考察素质面试问题举例 学习及专 业能力 请举一个例子说明你在有时间压力的情况下，如何完成一 项困难的工作的？ 到现在为止，无论是在工作中还是在生活中，你最引以为 自豪的成就是什么？ ？ ？ 团队管理 能力 针对置业顾问关键素质能力的典型面试问题？ 关键行为事件追问 当时的情况怎么样？ Situation 整体任务是什么？你的角色和定位？ Task 是领导交办还是你主动申请？ 主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？ 你做了什么？ Action 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受 的？ 你个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同 措施？ 结果怎么样？ Result 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服 务？ 有没有总结经验教训？ 也称为面试 STAR 行为事件面试的追问 追问泛泛的回答 那次年终总结会工作非常困难， 但是我们通过努力还是取得了很好 的业绩。 那次招聘我们取得了很好的成效 ，上级也很满意。 今日主要内容 地产企业常见组织设计 地产企业人力资源配置 优秀地产的招聘经验分享