《CH5公司战略》PPT课件.ppt

第五章 公司战略 1 本章提纲 l发展型战略 l单一经营发展战略 l一体化战略 l多样化战略 l自我扩张战略 l合并战略 l合资经营战略 l稳定型战略 l紧缩型战略 l小型企业战略 l国际化经营战略 2 公司战略的基本类型 l按战略态势分类： 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 l按企业规模分类： 小型（中小型）企业战略 大型企业战略 l按战略空间分类： 国内经营战略 国际化经营战略 3 发展型战略 l单一经营发展战略 企业集中生产单一或极少几种产品或 服务， 面向单一的市场；或采用单一的技术 ，基本 不开发或很少开发新产品或新服务。 主要靠 市场渗透、市场开发、扩展市场或提 高市场 占有率来实现产销规模的扩大，称其 战略为 单一经营发展战略。 4 l单一经营发展战略的制定依据 其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未 实现市场的产生的原因。这些原因有： -生产能力不足，产品数量不够； -销售系统缺少或不健全； -销售范围太小； -未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。 企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制 定战略。 5 l单一经营发展战略的优缺点 -优点：经营目标集中，有利于集中使用资源 ， 实现生产专业化，获得规模效益，并且 企业组织简单，管理方便。 -缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其 产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场 波动和衰退的风险。 6 l一体化战略 含义：指从原有生产经营范围向产品销 售或原材料供应方向扩展，把这两个方向 上的企业原来没有经营过的业务与原来经 营的业务结合为一体的战略。也称为纵向 一体化战略或纵向整合战略（有论著把与 同行业内竞争对手的合并称为横向一体化 ）。它是单一经营的企业在实力日益强大 、规模日益扩大、产品的市场占有率相当 高时，为了进一步发展所采用的一种战略 。 7 l一体化战略的分类 前向一体化战略：即沿着生产经营链向 产品销售方向扩展。如组建自行销售和服 务网点，或将产品深加工，提高其技术含 量和和附加值后在销售。 后向一体化战略：即沿着生产经营链向 材料供应方向扩展。如自行生产所需原材 料、零部件、元器件、能源等。 8 l一体化战略的优缺点 优点：可以扩大企业规模，获得规模经 济效益；可以对供应商和经销商进行控制 ；可以把原来供应商和经销商应获取的利 润转化为本企业的利润；可以跨行业经营 以分散风险。 缺点：因进入新的经营领域影响企业效 益；因企业规模扩大降低经营的灵活性； 增加了管理的难度。 9 l采用一体化战略的条件 要把握好实施一体化战略的时机 要认真考虑本企业现有的资源、 能力 要控制好一体化经营的扩展范围 10 l多样化战略 含义：多样化战略又称为多种经营战略或多元 化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或 服务的生产经营活动。 同类产品的界定：一是产品的主要用途相同， 如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡 胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。 当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同 类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同 类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。 11 l促使企业采用多样化战略的原因 原产品需求增长停滞，必须从事多种经 营以分散企业风险 原所在行业集中程度高，必须避开实力 雄厚的竞争对手 对于那些资源丰富和由于发展不平衡而 有多余资源的企业，必须开拓新的经营领 域以充分发挥企业内部潜力 企业追求发展、扩大规模的本能反映 12 l多样化战略的类型（两类） 同心多样化战略：指企业以现有条件为 基础，发展与现有产品、市场有某种相关 性但确实是新产品的战略。 优点：利用了企业原有事业的研究开发 能力和生产技术，以及资源基础和营销能 力，可获得协同效用，风险小，易成功。 缺点：强调了相关性，有可能失去虽不 相关但发展前途好的机会。 13 复合多样化战略：这是一种从与企业现 有事业没有明显相关性的产品市场中，寻 找发展机会的战略。 优点：可充分利用各种发展机会，甚至 使主业发生转移；通过调整不同事业的发 展力度，增强企业适应能力和稳定性；可 发挥综合优势，加强协同作用。 缺点：由于相关性差，导致组织膨胀和 加大管理难度；由于企业资源和能力过于 分散，可能在各类市场都不占领先地位。 14 l多样化战略应注意的问题 规模较小的企业，若其产品和市场都处 于增长时期，不宜采用多样化战略 在必须进行多样化经营时，应首先选择 同心多样化战略 要使企业的多样化程度与管理水平、控 制能力相适应 既要发挥企业多样化经营的综合优势， 又要发挥企业所属经营单位的专业化优势 15 l自我扩张战略 含义：是指依靠自我积累来谋求发展的 战略，特别是指通过研究开发，依靠提高 自身的技术资源和能力来谋求发展的战略 主要不是靠吸收其他企业的资源和能力 ，而是靠企业自身逐步积累的资源和能力 扩张的前提条件或制约因素是技术因素 作为企业扩张的一种途径，它适用与企 业的各种发展战略 16 l采用自我扩张战略的基础 企业建成后或经过大的变化后，应尽快 得到巩固，进入稳定运行。否则无法积累 资源和能力。 企业在运行中确实积累了一定的资源并 提高了能力，从而具有能够扩张的基础 根据企业扩张的需要，在技术的研究与 开发上，取得了能够使其进一步扩张的成 果 17 l自我扩张战略的主要类型 内部创业：自我扩张战略分为两类，一 类是靠自己强化、扩大原营事业，一类是 自己创办新的事业。内部创业就是属于后 一类战略。 内部创业是企业实行一体化经营和多样 化经营的一种途径，也是企业进入新产业 的匹配条件。 18 l合并战略 含义：是企业通过（所有权、经营权同 时转移交易）取得其他企业经营资源来谋 求发展的战略。在这种战略实施过程中， 参与企业之间资产、要素、经营的合并。 它也是企业实施单一经营发展、一体化经 营、多样化经营等战略时经常采用的有效 方式 19 l合并战略的类型 合并统一型：即A公司和B公司合并成C 公司， A公司和B公司都不再存在。 收购或兼并型：即A公司购买B公司的 资产，或者A公司购买B公司的全部股票， 继承B公司的资产和负债，A公司继续经营 ，B公司不再存在。 控股型：即A公司购买B公司的大部分 股票，或向B公司注入大量资金，达到控股 程度，A、B公司均继续经营，A公司为母 公司，B公司是子公司。 20 l从合并双方的实力组合来看，合并战略 还有以下两种类型 强弱合并型：即强企业收购、兼并弱企 业，或控制弱企业。 强强合并型：即两个以上的实力强大的 公司，其资源、要素、经营合并在一起（ 不论所有权、经营权发生什么样的转移） ，组成一个更大的公司。 21 l合并的原则-罗克威尔国际公司前董事长威 拉德.F.罗克威尔（Willard F.Rockwell）列举 出成功实施合并的十项指导原则 1、精确确定并详细说明合并的目的； 2、明确阐述合并给双方股东带来的利 益； 3、保证被合并的管理部门能够胜任其 工作，或经过训练后能够变得胜任； 4、努力保证合并公司与目标公司的资 源相互适应匹配，以达到协同的效果； 22 5、让合并公司与目标公司双方的主要业务领导都参加合 并的全过程； 6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）； 7、明确合并公司与目标公司各自优势、弱点和其它影响 企业的关键因素； 8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种 互相信任的氛围； 9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的 感情疏漏； 10、对合并过来的公司实行较少控制，以同化之，维持 并且在可能条件下改善新合并公司管理队伍的地位。 23 l合资经营战略 含义：合资经营是企业扩张的一种形式 ，是企业进入国际市场和组建战略联盟的 方式。它是两个或两个以上的企业共同出 资组建一个具有法人地位的新企业，该企 业为出资企业联合所有。其特点是投资方 共同管理，共负盈亏，共担风险，而不是 由持股比重大的任何一方完全控制。合资 经营可以发生于国内公司之间、不同国家 的公司之间、赢利组织之间、赢利组织与 非赢利组织之间。 24 l合资经营的主要动因 便于公司进入外国市场 便于公司得到外国的资源 便于公司利用外国的人才和销售渠道 便于公司分散经营风险 使小型企业可以在规模经济上与其竞争 对手抗衡 25 l合资经营的类型 合资生产某种产品：产品直销市场 合资生产原材料和零部件：产品返销各 方母公司或一方母公司 合资从事科学研究：成果提供各方母公 司 合资从事营销活动：可以使合资的这一 方利用那一方的资金、产品，那一方利用 这一方的市场营销经验和渠道网络 26 l合资经营的难点 合资伙伴的选择。合资双方或多方的动 机、目的、条件、实力有所不同，应遵循 目标利益共同结合，实力条件优势互补， 管理原则求同存异 合资企业的控制。控制权之争：合资比 例、职位安排；处理方法：围绕目标依法 办事 合资企业的组织管理。管理理念、目标 选择、管理模式等不同，应分析文化差异 ，求大同，存小异 27 稳定型战略 l稳定型战略的含义 稳定型战略是一种维持现状、稳定发展 ，或等待时机、再图发展，或逐步收缩的 一种战略，也是一种风险相对较低、绩效 增长平稳的战略。 稳定型战略最适合以下情况： 1、企业对过去的经营业绩比较满意 ，愿意继续追求同样或相似的战略目标。 2、企业所在行业正处于平稳发展时 期，未来环境变化对企业经营活动影响不 大。 28 3、企业受自己实力的限制，无力追求大的发展 ，只能追求小幅度增长。 4、受企业产品市场的制约或资源的限制，只能 按大致相同的低速度增长。 5、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发 展机会，只能暂时稳住企业，逐步收缩，或者 下一步再求发展。 29 l稳定型战略的类型 按照企业增长来划分： 1、无增长战略。即企业一切工作按照原有 方针办，各项指标维持原有水平不变。 2 、微增长战略。即企业在保持稳定的基础 上略有增长，或生产能力有所提高，产量 有所增长；或销售力量有所强化，销售量 有所增长；或管理水平有所改善，盈利有 所提高。 30 按照对资金运用的方向来划分： 1、抽资战略。暂时维持现状，不再 追加投资，而是将企业的资金积累起来， 等待时机再图发展。 2、增资战略。在企业受到外部冲击时，不 仅不能增长，连维持现状也有困难。为了 力争维持现状，只好从外部谋取资金来保 护企业度过难关。 31 按照对待竞争的状态来划分： 1、主动式防御战略。在外部即将对企 业构成 威胁之前，企业主动采取措施巩固已有 阵地， 设法降低挑战者来犯的可能性，把其进 攻引 向威胁更小的方向，或降低其进攻强度 。 2、反应式防御战略。当竞争对手实施 进攻 时，针对其性质、方向和特点，采取相 应对 策，使其进攻失效或弱化，使企业不受 损失 或少受损失，保护企业维持现状。 32 紧缩型战略 l紧缩型战略的含义 紧缩型战略同发展型战略刚好对应，是 在外部环境对企业不利、企业面临严重困 难时不得不采取的向后退却的总体战略。 33 l企业采取紧缩型战略的原因 国内外市场需求下降，企业面临行业结 构调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定 国际国内经济衰退，银根收紧，企业面 临日益增大的通胀压力，处境困难 企业产品处于衰退期，市场竞争过度， 产品不盈利甚至亏损 生产能力发挥不足，固定成本负担过重 ；创新与研发失败；决策出现重大失误； 财务上遇到严重困难等 34 l紧缩型战略的类型 转变型：通过压缩规模、改变政策来维 持企业生存的战略。常采用削减费用和人 员、加强成本与库存控制、压低产量、部 分停产、催收应收款、拍卖某些资产等措 施 放弃型：企业买掉所属部分子公司、事 业部、生产部门、生产线，撤除一些市场 ，将资源集中到主导产品与核心市场上， 保留业务实力，伺机东山再起 35 依附型：对于小型企业而言，当企业处 于困境又想维持自身生存时，可以争取成 为最大用户的依附者，借此生存下去 破产清算型：企业在采用其他战略都无 法挽救自己时，采用出卖资产、停止全部 经营业务来结束企业生命的战略。因为当 企业恢复经营毫无希望时，及早清算比被 迫破产更为有利 36 战略组合 l实践中常常把发展型战略、稳定型战略 和紧缩型战略组合起来使用，其方式： 同时组合。企业的某几个部分分别同时 采用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战 略 顺次组合。企业在不同时期采用不同的 战略。 37 小型企业战略 l小型企业的特点 资本少，筹资能力弱 规模小，技术和管理缺乏优势 抗风险能力低 更容易接近顾客 组织简单，易于管理 灵活性高 38 l小型企业制定战略的原则 正确选择企业主攻方向的原则 1、大企业不愿经营的产品或服务； 2、别的企业没有注意到的产品 或服务； 3、满足消费者特殊要求、特殊服务的 产品； 4、专利产品。 39 正确确定战略目标的原则 1、在市场目标方面，要尽量扩大销售 量，提高市场占有率。为此，要设法巩固 和扩大现有市场，并大力开拓新的市场。 2、在财务目标方面，要在做好营销的 基础上，通过增加销售额、降低成本，加 强管理，加速资金运转等措施，来以有限 的投入取得更高的利润。 40 l小型企业战略的类型 “小而专，小而精”战略：小型企业实力 较弱，很难经营多种产品以分散风险，但 是可以集中力量与能发挥自身优势的特定 产品和细分市场，从事专业化经营。小型 企业的这一战略是以专补缺、以精取胜、 以小补大的良性发展之路。其关键是选准 产品和目标市场，努力提高产品质量，降 低产品成本，搞好市场营销。 41 “钻空隙”战略：小型企业实力薄弱，应 避开与大型企业正面竞争，寻找市场空隙 ，凭借自己反应灵活的优势，钻进空隙市 场而取得成功。这种战略可以使小型企业 进退自如：进可以向集中化、专业化发展 ；退可以在别人跟进后，迅速撤离，再寻 找新的空隙。其关键是选择工艺简单、周 期短、投资少、企业有相应营销能力的产 品；选择其他企业忽视的市场；建立高效 的信息系统；及时开发新产品。 42 特色经营战略：小型企业可以在分散性 行业中，针对当地或特定顾客群的特殊需 要，经营具有特色的产品和服务来吸引消 费者。这种战略具有很强的竞争优势。因 为它能满足别的企业不能满足的顾客需求 ，博得用户的信任和忠诚。其关键是要深 入调查顾客的特殊需求，下大力气创建经 营特色，处理好特色与成本的关系，以免 因成本过高而影响特色优势。 43 技术创新战略：指依靠掌握高科技知识 的少数人才组建的小型企业，利用其知识 密集、机制灵活、技术诀窍和产品开发等 方面的独特优势来发展的战略。其关键是 有无高新技术人才、技术与产品的研发能 力，从而取得技术诀窍和高新技术产品。 这种战略因技术难度大，不确定因素多， 风险比较大。因此要求有一定资金保证， 要注意利用知识产权制度开保护企业科技 成果。 44 联合竞争战略：小型企业实力单薄，无 法与大企业抗衡。但可以多个小型企业联 合起来，互相取长补短，共同占领市场和 开发市场，携手与大企业竞争，求的生存 与发展。这种战略的关键是联合。联合是 在平等互利的基础上实现的，联合的程度 视客观条件和需要以及联合者的意愿来确 定。其方式包括生产或销售协作、专业化 分工、互相调剂余缺、建立统一的销售网 络、互相持股等。 45 承包经营战略：指小型企业依附大型企 业，接受大企业长期稳定的定货，成为大 企业的加工、承包单位。其好处是有了稳 定发展的保障，减少了经营风险。但对大 企业依赖性强，经营上比较被动，利润也 较低，给小型企业的长远发展带来不利。 因此必须在合同中明确规定产品规格、质 量、价格、数量、交货期、货款支付办法 等承包条件；同时考虑如何摆脱被动和长 远发展，一旦条件成熟，及时实行战略转 移。 46 国际化经营战略 l国际化经营的目的 从战略角度来看，企业进行跨国经营可 以 提高企业的竞争力。其表现是： 转移核心竞争力 获得区位经济优势 形成最佳经验曲线 47 l国际化经营应具备的条件 思想条件：国际化的商品观念；国际化 的市场观念；国际化的竞争观念；国际化 的比较效益观念。 经营机制条件：加强企业内部的计划性 和适应性，提高企业决策的准确性和效果 ；不断进行技术创新，开发新产品和新市 场；提高产品质量，降低产品成本；根据 国际市场变化，及时调整产品结构和产业 结构。 48 产品条件：在产品结构上，应由初级产 品、低档次产品为主转为深加工、高档次 产品为主，产品要跟上国际市场的潮流， 善于创新，有较强的适应性。 人才条件：除了应具备一般经营者需要 的素质外，还应具备以下特殊条件：外语 能力；对不同国家文化的适应能力；具备 国际贸易、财务、金融知识；熟悉东道国 的基本情况；熟悉本公司的产品和服务等 。 49 l国际化经营战略的类型 国际战略：指将其在母国开发出来的具 有差别化的产品，通过转移到国外市场来 创造价值。其特点是由国内的公司总部严 格控制产品与市场战略的决策，在东道国 对总部开发的产品进行制造和市场营销。 此战略适合于在国外竞争中已具备优势的 企业，在市场上降低成本压力不大的情况 下采用。不利是在国外建立多个生产基地 ，加大了经营成本。 50 多国本土化战略：指为了满足东道国的 市场需求，根据不同国家的不同市场，提 供能满足当地市场需求的产品和服务。虽 然产品开发仍由总部负责，但开发的要求 变了，开发要能满足不同所在国需要的各 具特点的产品；虽然还是在东道国对产品 进行制造和营销，但制造和营销的产品不 同，它必须适合当地的具体需要。此战略 适合在当地市场强烈要求根据当地需求提 供产品和服务，并能降低成本的情况下采 用。不利是生产设施的重复建设提高了成 本。 51 全球化战略：指在较有利的国家集中生 产标准化的产品，再向全世界的市场推销 。采取这种战略是为了形成经验曲线和规 模经济效应，占据成本领先地位，获得高 额利润。这种战略适合于当地特殊要求少 而成本压力大的情况，不适合在要求提供 当地特色产品的市场上采用。 52 进入国际市场的方式 l间接出口 间接出口的含义：将自己的产品买给或 委托国内的中间商，由他们负责产品的出 口业务。其特点是企业一切活动完全局限 于国内，产品依靠别人打入国际市场。 间接出口的途径：通过外国公司驻本国 机构出口；通过国际贸易公司出口；通过 出口管理公司出口；搭配出口；合作出口 。 53 间接出口优点：可利用别人的销售渠道 和经验，迅速将产品销往国外；可以解脱 在交易中的资金负担，不必承担外汇风险 和信贷风险；不必设立专门的出口机构和 人员；灵活性大，合同期满可更换出口方 式。 间接出口缺点：不能直接掌握海外市场 信息；对国外市场控制程度低；无法直接 获得国际化经营的经验；很难在国际市场 建立公司自己的声誉。 54 l直接出口 直接出口的含义：指企业通过国际营销 活动，把产品直接卖给国外的中间商或最 终用户。其特点是企业自己独立完成出口 业务，包括国外市场调研、与外国客户谈 判、产品分销、出口产品定价、办理出口 单证。 直接出口的形式：直接将产品卖给国外 最终用户；利用国外代理商；利用国外经 销商；设立驻外办事处；建立国外销售子 公司。 55 直接出口的优点：参与国际营销，积累 更多的经验；直接接触顾客，能深入了解 国际市场的需求和动向；独立完成各项出 口业务，能提高对国外营销的控制能力。 直接出口的缺点：占用资源多、承担费 用大；要求有懂外语、外贸、国际法律方 面的人才；承担的风险比间接出口大。 56 l技术授权 技术授权的含义：指企业通过签订合同 ，向外国企业提供所需专利、商标或专有 技术的使用权，以及产品的制造权和销售 权。其特点是不以物质产品的方式进入外 国市场，而是用技术及其相关权利的方式 进入外国市场。 57 技术授权的类型：技术授权的类型是由 双方所具有权利的不同形成的，除外国企 业必须具有在规定地区的产品制造和销售 权外，所涉及的权利有三项：外国企业在 规定地区内有无技术的再转让权；本企业 在当地有无保留产品生产权和销售权；本 企业在当地有无保留技术的再转让权。根 据这三项权利的组合，可形成以下技术授 权类型： 58 技术授权类型 类 型 权 利 12345678 外国企业业在规规定地区 内有无技术术的再转让转让 权权 无 无无无有有有有 本企业业在当地有无保 留产产品生产权产权 和销销售 权权 无 有无有无有无有 本企业业在当地有无保 留技术术的再转让权转让权 无 无有有无无有有 59 表中常用的有：第一种类型称为独 占许可；第二种类型称为排他许可；第 四种类型称为普通许可；第五种类型称 为部分许可。 另外还有一种类型称为交叉许可， 即交易双方以各自拥有的技术进行互惠 的交换，双方的权利可以是独占也可以 是非独占。 60 技术授权的优点：要求企业参与程度和 资源投入都较低，不需要参与管理，主要 是帮助对方掌握技术、组织初始生产、选 购设备和原材料、安装调试、设计工艺流 程。 技术授权的缺点：如果在国外无法严格 控制对方的生产经营活动，则可能难以形 成规模经济和地区效益，还有丢掉技术诀 窍的风险。 61 l特许经营 这是服务性企业适宜采用的进入国际市 场的方式。其特点是企业把有限的权利卖 给外国企业，如允许其使用商标品牌等， 并向其收取一次性付清的费用和被特许经 营的部分利润。 其优点是不需要承担开发成本和打开国 外市场的风险，但要花大力气控制其质量 。 62 l合资经营 已在前面的“合资经营战略”做过详细介 绍。 其优点是潜在利润更高，对国外生产经 营控制的更严，能更快的获得当地的市场 信息，更直接地获得国际经营经验。 其缺点是需要投入更多的资金和管理资 源，风险较大。 63 l国外独资经营 国外独资经营的含义：指企业在国外建 立能进行产品生产的独资子公司。这是涉 足国际经营最深的进入国际市场的方式， 意味着企业在国外单独利用自己所控制的 企业从事生产经营活动。 国外独资经营的类型：自我建设型；收 购或兼并当地公司型；收买原合资对方股 份型。 64 国外独资经营的优点：利润独享，可获 得更多的国际经营经验，有更多的市场接 触机会，可按照全球性营运观念将独资子 公司纳入总公司经营系统。 国外独资经营的缺点：投资多，风险大 ，要受当地政府的各种限制，要聘请当地 的人员参与企业的生产经营活动。 65 战略联盟 l战略联盟的含义 战略联盟是两个或两个以上经营实体， 在各自独立的前提下，为了达到某种战略 目标而在资源、能力方面建立的一种合作 关系。其特点是：实体之间的关系是合作 ，而不是合并或兼并；各自的战略目标不 一定相同；各方所获得的利益不完全对等 ；联盟的业务内容可以是合作伙伴的局部 或全部业务；联盟可以是纵向、横向和网 状的。 66 l建立战略联盟的动机 从总体看，企业之所以参加战略联盟， 是为了在巨大的竞争压力下，利用互相结 合起来的力量