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目录 第一讲 房地产项目的目标成本 第二讲 房地产项目的建造成本管理 第三讲 房地产项目成本管理常见问题 对房地产项目成本的基本认识 目标成本的构成 目标成本的不同阶段和作用 一 二 三 第一讲、房地产项目的目标成本 四 房地产项目的责任成本管理 一、对房地产项目成本的基本认识 房地产项目 成本的概念 房地产成本 管理的特点 1、2、 房地产成本 管理的原则 3、 1、房地产项目成本的概念 房地产项目的全成本可以理解为以建 造商品房为目的，从购买土地、前期 策划、设计、施工到竣工入伙为止的 房地产开发全过程所支付的相关成本 和费用的总和。 (1)成本的概念、费用的概念 房地产开发企业的成本分为项目开发成本和期间费用两部 分，什么为成本？什么为费用? 成本的概念： 财务上解释为“成本是指企业为生产产品，提供劳务而发 生的各种耗费。” 房地产成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本 及资金成本。 (1)成本的概念、费用的概念 费用的概念： 财务上解释为“指日常活动或主要业务发生的耗费，是为 了取得收入而发生的资源耗费。” 房地产成本科目中的费用主要包括：销售费用、财务费用 及管理费用。 （2）房地产的全成本概念和范围 房地产项目的成本有以下几大部分: 土地成本、建造成本、资金成本、营销费用、管理费用 、财务费用、税务费用等。 其中土地成本、建造成本、资金成本和税务费用在总成 本中所占比例较大。 第一讲附件成本经验数据.ppt 2、房地产项目成本管理的特点 3、房地产项目成本管理的特点 大家思考 2、房地产项目成本管理的特点 1、成本管理的综合性 标的物有：质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗 如何达到一个平衡点？如何力求优化实现各项目标之间的平衡是房地产成本控制的关键，也是难点。 2、成本管理的全面性 房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程，包括建设过程及销售过程的所有费用。 3、成本管理的时效性 事先计划；事前控制、事中控制、事后控制。 3、 房地产成本控制的原则 1、设置科学的成本控制目标。 2、设计阶段的成本控制是重点。 3、变被动控制为主动控制。 4、采取经济与技术结合的成本控制手段。 二、房地产项目的目标成本构成 房地产项目的全成本可分为二大部分: 一、直接成本 二、间接成本 二、房地产项目的目标成本构成 直接成本分为四个部分: 1、土地成本； 2、建造成本； 3、资金成本； 4、开发费用。 二、房地产项目的目标成本构成 间接成本分为四个部分: 1、营销费用； 2、财务费用； 3、管理费用； 4、税金。 二、房地产项目的目标成本构成 其中建造成本又分为四个部分: 1、前期费用；2、建安费用； 3、市政费用；4、公用配套。 建造成本是我们在项目开发过程中进行 成本管理的重点。 二、房地产项目的目标成本构成 2、目标成本测算典型案例 （1）、第一讲附件兴业里扩初汇报 .pptx 第一讲附件兴业里目标成本.xlsx （2）、第一讲附件麓山项目目标成本及 财务指标测算（规划方案阶段）.xlsx 三、目标成本的不同阶段和作用 1、目标成本可分为四个阶段: （1）可研阶段；（2）规划方案阶段 ； （3）扩初阶段；（4）施工阶段。 2、目标成本不同阶段的作用 三、目标成本的不同阶段和作用 可研阶段市场定位阶段规划设计阶段施工阶段 初步设计完成后 ，地区公司应在 15个工作日内按 照设计结果进行 成本盈利预测， 作为施工阶段的 成本控制目标。 批复定位报告后15个工作 日内，地区公司应按照所 确定的物业类型和档次做 出相应的成本盈利预测， 各小组成员按照分工进行 审核，作为规划设计阶段 选择方案的成本控制目标 。 完成土地吸纳后 10个工作日内各 类表格，经确认 审批后作为市场 定位阶段选择方 案的成本控制目 标。 在主体工程开工或主包合 同签订（以先到者为准） 、项目竣工验收后的15个 工作日内，编报项目建 安成本预测明细表，作 为项目竣工结算的建安成 本控制目标。 上报资报资料： 项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。 三、目标成本的不同阶段和作用 可研目标成本 土地招拍挂（拿地）前完 成 原则上不同阶段 的目标 成本小于可研究目标成本 是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成 确定工程成本 是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评 审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据 方案设方案设 计阶段计阶段 项目可项目可 研阶段研阶段 项目开项目开 工前工前 项目开盘项目开盘 前前 初步设计初步设计 和施工和施工 图设计图设计 阶段阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管 理责任书的依据 三、目标成本的不同阶段和作用 3、制定目标成本的分工 第一讲附件集团成本管理制度(示例 一）.docx 四、房地产项目的责任成本管理 规划设计阶段的成本管理 招标采购阶段的成本管理 甲供材料设备的成本管理 一 二 三 第二讲、房地产项目的建造成本管理 四 项目施工阶段的成本管理 第二讲、房地产项目的建造成本管理 房地产项目成本管理的主要过程在于规划设计阶 段、招标采购阶段、项目施工阶段。 成本管理最有效是在规划设计阶段，项目成本确 定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂 、变更工作量最大的发生在项目施工阶段。 一、规划设计阶段的建造成本管理 初步设计阶段的成本管理 开展限额设计，有效控制成本 采用各项措施，有效控制造价 设计阶段 成本管控 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提 出满足营销要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找 综合最优的规划设计方案。 多种设计方案 经济性比较。 推行限额设计 一、规划设计阶段的建造成本管理 （一）规划设计阶段的建造成本控制 通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一 个主要方式。 具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细 研究营销中心意见（在各项调研的基础上进行的定位），找出可进行多 方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专 业和人员。由规划设计中心结合营销中心意见向设计单位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定 综合最优的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议 ，考虑最低成本方案的可行性。 （一）规划设计阶段的建造成本控制 规划方案阶段的成本关注点 第一讲附件项目规划方案汇报.docx 单体方案阶段的成本关注点 第一讲附件项目单体方案汇报.docx 扩初设计阶段的成本关注点 第一讲附件项目扩初设计汇报.docx （二）开展限额设计，有效控制建造成本 某地产集团限额设计标准： （1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80140%的项目。 低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标 准确定档次。 第二讲附件产品标准影响成本.pptx （二）开展限额设计，有效控制建造成本 1.1 设计 管理部门应严 格把控各项结 构材料指标含量，在设计 任务书 中应列入各主项指标限量。 1.2 在满足当地规划要求的情况下，尽量减少地下车库 面积、 层高。 1.3 对于地下室结构设计 ，除重点控制钢筋、砼用量指标外， 还应该 尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1 米左右为宜。 （2）推行限量与限额设计 1、结构设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 2.1采取专项评审办 法，严格控制外墙面积和开窗面积。 2.2 注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外 立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以 0.250.28为宜。 2.3 单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊 至其地上建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（ 多层/小高层/高层/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地 上建筑面积不应超过200元/m2；中档非别墅物业不得超过 140元m2。 （2）推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 3.1 设计 部门要注意控制“墙积 比”。（外墙面积与地上建筑 面积之比），对于非别墅项目，其合理的墙积 比（外墙面 积与地上建筑面积之比），应控制在1.2左右，不宜超过 1.5。 3.2 除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面 积采用氟碳喷涂、高级弹 性涂料或金属漆，应选 用合资品 牌的中等档次外墙涂料，控制使用Low-E玻璃和大截面型材 。 （2）推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 3.3 中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰 面，如石材幕墙、玻 璃幕墙、金属板类幕墙。 3.4 高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应 控制在350元m2以下。高档非别墅物业应 控制在160元m2以下；中档物 业应 控制在110元m2以下。 3.5若项目成本利润率低于15%，则应 考虑降低一个档次选择 用料。 （2）推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 4.1 带电 梯物业，其消防楼梯禁止满铺 地砖；楼梯扶手应以简 单的钢质 材料为主，不得使用木质装饰性扶手。 （2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 4.2 大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以 满铺 石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在 20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格 抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地 面不得使用石材。大堂装饰单 方造价（不含通风设备 及灯具），高档及以 上项目控制在3,000-4,000元/m2以下；中档项目应控制在2,500元/m2以下 ，且单个大堂装饰造价不得超过20万。低档项目应控制在1,500元/m2以下 ，且单个大堂装饰造价不得超过10万元。对于高档及以下档次项目，大堂 装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在25元/m2以下。 （2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 4.3 电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次 抛光砖。高档项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过 50%；墙面可以使用较高档次抛光砖。中档项目，地面不得使用进口石材 ，使用国产石材总量不得超过20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（ 尺寸宜小于400mm400mm）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规 格不得超过400mm400mm；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造 价摊至地上建筑面积，应控制在80元m2以下。中档项目应控制在50-60 元/m2。 4.4若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。 （2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 5.1 超高档项目可以选用原装进口电梯。高档及以下档次项目只准选 用集中采购品牌电梯。 5.2 在电梯装饰标准上，高档项目，层门可以选用发纹不锈钢材质， 宜选用小门套。中档及以下档次项目，层门只准选用喷漆钢板材 质。 5.3 在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配 。 5.4 在运行速度上，要求实事求是，不得故意选用更高速度等级的梯 型。 （2）推行限量与限额设计 5、电梯选型 （二）开展限额设计，有效控制建造成本 6.1 安防功能应强调实 用性，不得为迎合厂商和市场的愿望而 增加华而不实但造价昂贵的噱头功能。对非别墅类物业， 高档项目安防工程造价应控制3,000元户以下；中档项目 应控制在1,500元户以下。 6.2 直饮水、地暖、锅炉、热水器、太阳能、户内智能控制系 统等，应把握好尺度，注意功能的实用性和造价的经济 性 ，不可盲目地与其他楼盘攀比。 （2）推行限量与限额设计 6、安防功能和其他附加功能 推行限量与限额设计 7、室外工程设计 7.1 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。 7.2限额指标： 物业类型档次 按空地面积 单方造价限额（元m2 ） 按项目总建筑面积 单方造价限额（元m2 ） 别墅超高 500 750 高 400 600 中 300 450 非别墅 超高650180 高 400 120 中 300400 80120 低 300 80 推行限量与限额设计 8、精装修工程 精装修工程必须先行制定物料配置 清单，并经内部充分讨论确定后执行 ，切忌一味追求奢华。对于高档非别 墅类物业，其室内精装修单方造价（ 以室内装饰面积计算，不包括空调系 统）应控制在1,500元m2以下；中档 应控制在700800元m2。 推行建造标准 工程管理策划 合约管理策划 招标过程管理 甲供物资管理 1、 2、 3、 4、 二、 招标采购阶段的建造成本管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 1、 编制的时 间 在项目规划设计 方案经过 公司内部两级评审 和 政府规划主管部门审 批完成后，项目部应根据项目 定位报告、规划设计 方案、项目发展纲要 等项目文件，对项 目发展过程中的工程管理内容进行 总体策划，并编制工程管理策划报告。 2、 策划的内容 工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量 、工程成本、安全文明施工、项目部架构及运作模式 、公司内外关系协调 等策划内容。 3、 工程管理策 划的作用 进行工程管理策划，可对工程进度、质量、成本等因 素进行综合考虑和统一安排，从而促进工程进度、质 量、成本、安全文明施工等工程管理目标的实现 。 1、工程管理策划 二、 招标采购阶段的建造成本管理 3、 工程管理策 划的作用 可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺 序 、选材定样时间 和建筑、结构、安装形式选择 提出具 体要求，促使建筑设计 能够更好地满足项目发展总目 标的要求。 可从工程管理角度对工程标段划分、工程分判和甲供 材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求 ，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总 目标的要求。第二讲附件工程管理策划指引.docx 可从工程管理角度对售楼区的设置、分期分区销售等 方面提出建议。第二讲附件海洋三期项目策划报告 （独栋别 墅部分).docx 1、工程管理策划 二、 招标采购阶段的建造成本管理 1、 编制的时 间 工程管理策划完成之后，项目第一项工程招标开始之 前内完成项目合约策划报告的编制工作。 2、 策划的内容 包括但不限于：a.项目概述 b.合约策划综述 c.招标 分判计划 d.建安成本目标计 划 e.人员配置计划 f. 总结 g.附件等等。 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑 面积、物业类 型、项目定位，项目预计 开工时间 、 开盘时间 、竣工时间 、项目总发 展周期、项目的总 建安成本等。 2、合约管理策划 二、 招标采购阶段的建造成本管理 2、 策划的内容 合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约 管理架构、标段划分、时间节 点控制思路、工程量清 单编 制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与 其它部门的衔接、不利因素分析及应对 措施。 招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、 分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行 （或造价咨询公司）的招标。 材料及设备 采购计 划：包括材料设备 的供应方式和采 购计 划。 2、合约管理策划 二、 招标采购阶段的建造成本管理 2、 策划的内容 建安成本管理：根据成本预测 确立成本控制目标，分 析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安 成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以 实现 合约统 筹的根本目的。 人员配置：土建、水电、物资等专业 合约人员以及地 盘QS的合理配置计划 总结 ：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。 附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。 第二讲附件海洋三期合约策划报告（独栋别 墅部分 ）.docx 2、合约管理策划 二、 招标采购阶段的建造成本管理 1、 招标工作 计划 分判工程合同金额预计 超过100万元的，在招标工作开 始前，由合约管理部制定该项 工程招标工作计划。 第二讲附件招标工作计划（模板）.doc 第二讲附件招标工作计划（示例一）.doc 分判工程招标工作计划总体上要满足工程施工进度需要， 同时可根据各部门在本项工程上的工作准备情况，适当调 整各个环节 的工作时间 。 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 2、 投标单 位 入围要求 分判合同金额预计 超过100万元的，投标单 位数量不得 少于4家。主（总）包工程建筑面积超过5万平方米的、 其它工程合同金额预计 超过1,000万元的，投标单 位数 量不得少于6家；主（总）包工程建筑面积超过10万平 方米的、其它工程合同金额预计 超过3,000万元的，投 标单 位数量不得少于8家。 在投标单 位中，试用和合格承建商的数量，原则上不 得少于投标单 位数量的50%； 问题 ：主要原因是？。 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 3、 评标 、议 标、定标 经济标 由合约管理部负责 分析；技术标 由项目部负 责评 定；设计 方案的合理性和经济 性由设计 管理部 负责评 定。 议标单 位由公司领导 召集相关部门负责 人（或合约 评审 委员会及类似机构）讨论 决定。合同金额超过 100万的招标，不得实行“开标即定标”制，必须组 织一次或多次议标 后，方可定标。 每次选择议标单 位的数量，原则上不得少于投标单 位 数量或上次参加议标单 位数量的50%。议标单 位的选 择，应以标价为顺 序，不得跨越标价顺序人为地挑 选投标单 位安排议标 。 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 3、评标 、 议标 、定 标 对于带方案或设计 的招标工程，投标方案或施工组织 设计评审 通过后，其投标总 价方为有效。 定标会议：定标会议的成员原则上是：总经 理、合 约主管领导 、财务负责 人、项目主管领导 、合约管 理部负责 人、项目部负责 人、会议秘书（由合约管理 部指定专人担任）。定标会议的讨论 意见由会议秘书 做出书面记录 后会签。 同次招标，以投标单 位数量计算，中标机率不得超过 40%，且中标单 位必须为 有效最低标单 位。 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 3、评标 、 议标 、定 标 第二讲附件工程议标 定标规则 （示例）.docx 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 招标文件 范本 范本一：第二讲附件总承包工程招标文件范本一 范本二：第二讲附件招标文件示范文本发布原稿施 工总承包招标文件范本(总价合同) 问题 ：两个范本之间最典型的差别？ 3、招标过程管理 二、 招标采购阶段的建造成本管理 案例 第二讲附件地产大厦二期总承包工程评标报 告.docx 第二讲附件地产大厦二期评标 分析表（附件2-附件10 ）.xls 问题 ：简单 列举以上招标、评标 方式的优劣。 第二讲附件紫御铝合金门窗评标报 告 第二讲附件石材供货评标报 告 第二讲附件可视对讲设备 上会报告.doc 3、招标过程管理 为什么要甲供物资？ 房地产项目甲供 物资的种类？ 如何控制甲供物 资成本？ 三、 甲供材料设备的成本管理 一是能较好的控制 工成本，能通过甲 方集中购买及利用 甲方付款方面的优 势达到降低成本的 目的； 为什么要甲供物资？ 三、 甲供材料设备的成本管理 二就是能较好的控 制材料质量，满足 甲方设计要求（如 各类装饰性材料， 石材、墙地砖等） 。 三就是如果采用乙供 ，无法包死单价，或 即使合同包死单价， 但当材料涨价时施 工单位因无能力承受 而重新讨价还价，并 影响工期。 2、甲供物 资的种类 （集团一） 2.1建筑材料包括：外墙砖 、电线电缆 、U-PVC排水、电 工管材管件。 2.2装饰性材料、设备 包括：抛光砖、墙地砖、石材、马 赛克、木地板、洁具、淋浴隔、水暖装饰件、五金、炉具 、热水器、抽油烟机、微波炉、消毒碗柜、排气扇、灯具 、康体娱乐设 施等。 2.3机电设备 包括：电梯、发电 机组、水泵、阀门 、变 频柜、空调主机、空调末端、户内配电箱、冷却塔、热水 炉、煤气调压 柜、不锈钢 水箱等。 备注：其中红色物资为集团集中采购物资 2、甲供物资的种类 （集团一 ） 2、甲供物资的种类 （集团二） 2、甲供物 资的种类 （集团二） 2.1集中采购包括：电梯、柴油发电 机组、空调主机、空 调末端、冷却塔、 LED显示屏、大商业地面石材、外墙涂 料。 2.2非集中采购包括：电缆 、风机、水泵、消防报警设备 、变压 器、断路器、防水卷材、复合风管、影院设备 。 3、甲供物资的控制要点 3.1甲供材应供量管理 3.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的 依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。 3.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中 ，实物工程量或报价中不得再计算损耗。 3、甲供物资的控制要点 3.2甲供材节超管理 3.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如 果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。 3.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。 3.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡 风险。 3、甲供物资的控制要点 3.3样板选型管理 3.3.1结合项目定位。 3.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板 工作。 3.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性， 选择适合本项目的产品。 3.3.4采购样板应确认三套。 3、甲供物资的控制要点 3.4现场领料管理 3.4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货 的时间要求、卸货的地点。 3.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。 3.4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示 的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的 完整等，此外清点本批物资数量。 某地产集团集中采购数据 序号合同采购购金额额（亿亿元）比例 1 电梯 3.3844.60% 2 电线电缆 1.2816.90% 3 管材管件 0.749.70% 4 外墙砖 0.739.60% 5 抛光砖 0.445.80% 6 中央空调 0.364.80% 7 阀门 0.283.60% 8户内配电箱 0.243.10% 9 发电机组 0.11.30% 10 洁具 0.040.50% 2008年各集中采购合同金额比例表 注：洁具集中采购自08年8月份开始，故采购金额相对较小 。 4、合格供方品牌库相关工作 合格供方 品牌库库 相关工作 第二讲附件2010年合格供方品牌库 工作汇报2010年供方评审工作汇报 .pptx 第二讲附件2010年合格供方品牌库 工作汇报各类评审标 准 第二讲附件2010年合格供方品牌库 发布原稿 5、区域采购相关工作 区域采购购 相关工作 第二讲附件苏南公司区域战略采购 工作思路2011年苏南公司区域采购招 标项目.xlsx 第二讲附件苏南公司区域战略采购 工作思路2011年苏南公司区域采购管 理办法.docx 第二讲附件苏南公司区域战略采购 工作思路2011年苏南区域采购工作思 路汇报.docx 四、 施工阶段的成本管理 施工阶段的 成本管理 合约交底 设计变 更控制 工程签证 控制 竣工结算管理 1、合约交底要点 作用在于向现场人员介绍分 判工程承包范围（着重说明 范围模糊、与其他分判工程 有工序交接的划分界线）、包 干形式、重要合同条件以及本 分判工程特别的合同条件并明 确现场管理要求，督促施工单 位尽早开始前期准备，确保各 项工序紧密搭接。 合约交底 1、合约交底要点 1.1 规定合约金额超过200万元的分判 工程，合约管理部负责向项目部 和设计管理部作合约交底。 合约交底 1.2进场交底的依据是合同，这是双方 都必须遵守的基本内容。 1.3 进场交底会议纪要必须由专人整理，是 今后工程管理的依据之一，又是施工过 程中出现索赔、反索赔事宜的重要证据 。 2、设计变更控制 经统计，合约执行过程中的变更增加成本 约占签约合约额的10%，假如按建安成本占开 发总成本50%计算，即变更成本将占到总成本 5%，基本等于设计费用及营销费用之和。 2、设计变更指令 设计变更指令 因产品定位改变、设计失误 、成本优化、报建验收需要 或其他设计补充等原因而提 出，必须发生的变更。 类变更指令 类变更指令 因设计效果改进或其他各 部门根据其专业角度需求 等原因而提出，值得商榷 的变更。 2、设计变更指令 设计部门、合约部门和项目部 对设计变更指令进行造册管理 并跟踪实施。设计部门跟踪设 计意图的实施、关注实际成本 动向；合约部门应及时跟踪成 本情况，跟踪关联施工合同内 类变更指令累计金额情况， 适时做出预警。 成本动态预警 3、工程签证控制 不发生工程签证，即不 涉及施工单位费用变化 的各类要求及指示。 工程签证指令 即为通常所称的施工期间现场项目部向施工单位所发的临时委托函件或工作联系函件。 类管理指令 类管理指令 发生工程签证，导致 施工单位责任及相关 费用变化的各类要求 及指示。 工程签证指令控制 项目部和合约部门对工程管 理指令进行造册管理并跟踪 实施。项目部组织施工单位 进行施，并在指令完成后及 时进行封闭。合约部门应及 时跟踪成本执行情况，并适 时做出预警。 成本动态预警 四、 施工阶段的成本管理 3、 变更签证 的控制 签证 的程序性 签证 的时效性 签证 的分工 签证 的授权 第二讲附件变更签证 管理办法.docx 第二讲附件工程签证 管理工作程序 四、 施工阶段的成本管理 4、 竣工结算 管理 规范结算流程 规定结算必须资 料 结算审查 要点 第二讲附件工程结算工作指引.docx 第二讲附件工程结算管理.docx 设计方面 前期方面 招标方面 一 二 三 第三讲、房地产项目成本管理常见问题 及后评估 四 后评估 房地产项目成本管理常见问题 1、设计设计 方面 1.1规划方案问题 。 1.2招标图纸 深度不够。 1.3中途改变定位、标准、配置。 1.4设计图纸 漏项重复发生。 房地产项