我如何做一位称职的好主管.pps

内部主管培训课程 講講 師：吳師：吳 政政 星星 寶 格 麗 我們的未來 ？ 寶格麗需要您共同的努力 寶格麗企業(工廠)是以獲利為主要的目 的，其獲利的達成絕對不可能是因為有 一位英明偉大的老闆存在的關係，雖然 這也是其中的一個重要因素； 企業獲利的達成 是透過 在这个过程里，有许多人为的 活动，这些活动必须依分工的 方式，在某些组织阶级的管制 下，才有可能统一步调来达成 获利的目标。 如果没有这个阶级的管制机制 既然一个宝格丽企业(工厂)是打组织战的，打 组织战就需要有人统合行动方向，因此我们 需要好主管；下一个问题是一个企业(工厂)究 竟是需要什么样的好主管？但怎么样的主管 才是好主管？让我从主管的机能谈起 主管的主要功能是： 能有效完成这五大主管功能的主管必然是一位好主管 所 以 ： 那么什么样的主管才是好主管？ 轻声细语、嘘寒问暖只能说他是好好先生， 谈不上好主管，它可以是领导的一种手段，但手 段中如果少了要求的话，便构不上领导。 我认为这可以分成二 种不同的角度来看 基本上主管必須具備 但這只是基本要求 一一. .善于计划善于计划 计划系运用各种有效资源，做最适当的配置与规划， 随着进程达成某种预期的目标或成果。因此什么样的 人适合做计划呢？ l 必须是曾经做过金属饰品类有经验的人。（经验） l 必须是一个能够记取前车之鉴或者是能 领 悟切身之痛，有 自省能力不会再重蹈覆辙，也不怕失败的人。（反省能力） l 必须是一个有能力且愿意指导别人的人。（指导能力） l 必须是一个有逻辑观念的人。（逻辑能力） l 必须是一个能依经验预测结果的人。（预测能力） 二二. .组织组织 组织不单只是将一群有效资源集合起来而已，它还需 要将资源做最有效的配置，不当的使用资源，资源错 置的结果，其实和程序错误一样严重。 l 组织必须是依据目标之达成而设，而非因人而设。 l 先有正确的组织才有人，然后找到对的人放在对的位置上。 l 组织间除了需要相互协助，也需要相互监督。 l 组织间除了需要相互跟催，也需要相互抑制。 l 成功的组织必须涵盖重要且必要的（依据自身工厂的需 求）功 能，而非抄袭别人的架构。 l 组织中的单位，不是依据人数的多寡来决定它的重要性与地位 ，而是依据功能未达成的严重性，来决定它的重要性与地位。 良好的组织设计方式必须： 三三. .领导领导 l如何可以一呼百应、舍命相随才是领导的最高境界(我还在努力学习当 中)。简单的讲，就是如何掳获部属的向心力，使他们忠心地跟随领导者 一起朝着正确的方向，努力携手向前进；但如果一昧地使用主管的权力， 以权威式的口吻严厉的要求方式，下命部属遵循且卖命达成组织目标，只 会引发部属的阳奉阴违，甚至扯后腿分散组织的力量。这种案例不胜枚举 ，很多工厂发生的例子俯拾皆是。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 l 主管不分大小，都有用人的问题 ，用对人和用错人的结果 是南辕北辙。 l 对待部属千万不要有两套标准。 l 即使部属的意见无助于企业目标的达成，也要尊重部属的意 见；如果能婉言说明不采纳其意见的理由，才更能获得部属 的尊敬。 l 制度规章和纪律的维护永远比私交重要，同时领导人绝对 不可以率先违法，否则上行下效，失控的后果不堪设想。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 故领导是艺术，一个成功的领导者必有其独到的特质；我个人认为领导的最高 指导方针是同理心，何谓同理心，就是你希望你的主管如果怎么对待你 ，你便愿意死心塌地的追随他，道理很简单，做起来却是不容易。 三三. .领导领导 l 事先拟定计划，分派任务时 ，必须让 部属理解他的进度落后 的影响性。 l 分派任务之前，必须充分了解部属的专长和个性。 l 不只告诉部属要进行什么任务，如果可能的话，除了确认他 已经了解这个命令之外，最好也要指导他方向。 l 不与部属争功，更不能委过；最好是推功同坐，才能收揽人心 。 l 君无戏言，不轻易做承诺，提出承诺就必须谨守承诺；严忌做 一个狼来了的牧羊小孩。 l 不要求部属做不具可行性的工作，这只会使士气受挫。 l 恐惧源于无知，部属对任务抗拒时，表示部属对任务的不 了解；如果你无法令其明白任务的执行方法，那也必须给他外 训的机会使其了解，而不是只是单纯地交待任务而已。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 l 部属比你更接近做战的前线多鼓励部属提案，并乐于与其讨 论他的提案。 l 领导的最高指导原则是集众智后独裁集众智后独裁。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 l 既然集众智后独裁是领导 的最高指导原则，那么何谓集众 智后独裁？领导 的精意在组合并指挥一群人往既定的目标前进 ，这一群人有多少人，就会有多少不同的意见，同时也各有各的 方法去达成目标，如何统合不同的意见和方法，便有赖沟通，沟 通的重要基石在人和，沟通的型式非常多，最有效率的首推开会 研讨，最高明的沟通是在会议中，和平地借由讨论顺 利达成共识 ，因此集众智后独裁是最重要的控制手段。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 l 集众智不论是不是透过会议，部属意见和做事方法都要充 分取得是十分重要的步骤；提早知道部属错误 的主张和方法， 除了可以适时矫 正其观念外，还可以导正其做法；但部属毕 竟是个在战场 上短兵相接的个体，其反应的想法，其中自有寓 意，有助于主管了解真实的情境，获得分析成败的参考因子， 以及事先研讨防患失败的做法。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 l 后独裁一百个人有一百零一个意见，如果你不能将不同意 见，运用你的专业 加以分析整合，做出大多数人都满意的单 一结论 ，那代表没有能力去后独裁，而不是你没有后独 裁能力；有能力后独裁才是集众智都满意的共识， 如此执行力才能确保；有后独裁能力只是集众智在权 势下的屈服和妥协后的会议记录 ，执行力将因众智的质 疑却步而大打折扣。 l 因为后独裁系透过集众智所达成的共识，集众智 是所有部属所提案的意见和方法，部属在执行时，自然无法自 打嘴巴，做出和自己意见不同的执行方式来，不论在心态上或 进度上都会处于在正向上的发展。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 三三. .领导领导 如果自己认为将上级的命令精确的转达给部属，你就 称的上是一位承上启下的好主管的话；那就错了，了 不起只是一名传令兵而已，根本谈不上领导。一名好 的领导人，要做到部属很乐乐意为为你分忧忧解劳劳。 领导绝对不是颐指气使、拿着鸡毛当令箭的那种霸气式的行径 四四. .控制控制 狭义的控制，系指维持任务执行者，不偏离计划 的方向和进度的掌握，调整资源的配置和支持，使目 标能依计划达成。 广义的控制，就管理循环的角度来看（管理循环 ：；计计划执执行检讨检讨 反应应），控制是执 行后的检讨和反应回馈的行动。就内部控制的观点来 看（设计设计 与执执行是内控的两大主轴），控制的意涵无 所不在；不论是设计或执行，均不得偏离企业管理的 主要目标-兴兴利与除弊。 四四. .控制控制 就狭义的控制定义而言，控制旨在防止执行者的执行 方向偏离计划，因此控制需要厚实的专业知识、控制 工具和精准的洞察能力，否则很容易失控；控制同时 也包含执行者心态上的控制，此部份必须透过教育训 练和善意的互动才有可能达成。 四四. .控制控制 现在面对的大多数是七年级生(80年代后的年轻打工族 )的部属，大家都说80年代后很难搞，其实不然，那要 看你是怎么搞法，如果你没有尽到上述主管的功能，良 好的人际际关系才是任务务达成的最佳保障，良好的人际际 关系互动动需要人和式的沟通，没有善尽沟通的职责， 别说80年代后，60、70年代后也是一样很难搞。 前面是以企业的角度看什么样的主管才是好主管，本篇幅 是希望从员工的角度来看什么样的主管才是好主管；这和 企业角度略有不同，因为企业的目标在获利，员工只是任 务的执行者，他所关心的是完成任务，获得实质利益及得 上司的欣赏和称许。什么是员工心目中的好主管呢？每个 人需求都不一样，因此这个问题我也很难指出一个明确的 答案，有些人会像前言中所说的，给加薪的就是好主管， 如果员工有能力肯做事，加薪是必然的结果，也是主管本 来就该做的事，谈不上好主管；但若不加薪肯定是坏主管 。 其实是不是员工心目中的好主管，从人力资源角度上说，行 为 最简单简单 的指标标可以从这这位主管管辖辖下员员工的离职职率中看 出来，员员工会离职职代表对对主管好坏的一种投票(投一票的代价 是一份工作，如此昂贵的投票结果，身为宝格丽丽主管的你， 还能不重视吗？至少我非常重视这点) ，因此，工厂员工会 为下列主管的个人因素而选择离职造成人力资源的莫大损失 。 1. 1.缺乏专业的能力缺乏专业的能力 如果部属在执执行其任务时务时 ，遇到其能力或职职位 而无法搞定的问题问题 去请请示主管时时，所得到的答 案若是：你自己设设法搞定它，而无法得到 专业专业 上的协协助时时，同理心，工厂员员工还还能做 得下去吗吗？ 2.2.缺乏应有的担当缺乏应有的担当 一件任務的達成，以內控的角度可以分成正確的設計和有效的執 行兩個層面來看，正確的設計是主管的責任，有效的執行是部屬 的責任。不論是錯誤的設計或無效的執行所導致的任務失敗，均 為主管的職責，這句話和有效的執行是部屬的責任並無衝突，因 為部屬的執行是否有效均歸主管所控制。如果任務的成敗都繫於 主管一身，那麼主管若缺乏擔當的勇氣，是很難激發員工的向心 力；所以當自己在指責部屬缺乏向心力時，是否曾反躬自省其實 是自己沒擔當所引起的呢？ 3. 3.缺乏识人之睿智缺乏识人之睿智 就每个个人而言，每个人都会认为认为 自己是天下第一 剑剑，每个人都会觉觉得自己在部门门内是最认认真的，自 己的表现现是最好的，自己是最应该应该 受到奖奖励的，有谁谁 不是这样这样 ？但事实实正巧不是如此，在每个单单位里天 下第一剑剑的名额额只限一位，如果你把第二剑剑当 成第一剑剑来拔擢奖奖励，除了第二剑剑之外，遇 到这样这样 的主管，谁谁能不走人呢？ 4.4.缺乏容人的气度缺乏容人的气度 大唐的贞观贞观 之治之所以形成，是因为为唐太宗李世民以一国之 君的尊严严，拥拥有容人雅量的伟伟大气度；放下身段察纳纳雅言，包容 异议议仔细细考虑虑，因为为他知道人性的好逸恶劳连恶劳连 自己也无法例外。 如果因为为没有能力说说服异议议而只想阻断异议议，那只会培养一群应应 声虫的部属，有转业转业 能力的部属通常不想甘心当一个应应声虫，他 会希望去找一个可以发挥发挥 的地方，发挥发挥 他的理想。结结果是劣币币 逐良币币，即使留任也会从此闭闭嘴；因此如果你遇到没被说说服， 仍然不断提出反对对意见见的部属，你可得仔细细辨别问题别问题 究竟在你身 上还还是你的部属，你自己可曾想过过自己会不会太过过于刚刚愎自用了 。 5. 5.遇事争功又诿过遇事争功又诿过 这这种主管通常也是属于缺乏担当的一种，只是在程度 上更严严重；如果一名主管老是踩踩着部属的尸体往上爬 ，所谓谓飞鸟飞鸟 尽良弓蔵、狡免死走狗烹、一将功 成万骨枯，旁人看了也只会想赶快逃，难难道留下来 等死吗吗？如果企业业的老板分辨不出来，还让这还让这 种主管 继续继续 往上爬，想要网罗优罗优 秀的员员工实实属缘缘木求鱼鱼、大 海捞针捞针 一样样困难难。 6.6.处事不公平公正处事不公平公正 这这种现现象在人事制度十分健全的企业业内也会发发生，因 为为制度是死的，维护维护 制度才是活的，所以更何况在拥拥 有健全人事制度的企业业里，简简直有人的地方，就会发发 生这这种事，只是严严重程度不一致罢罢了。当主管的处处事 不公平公正，非但无法拢络拢络 人心，甚至会导导至人心涣涣 散，整个单单位效能不彰。转业转业 能力强的部属能不尽快 另谋谋出路，而选择选择 坐以待毙吗毙吗 ？。 7. 7.篳篳帚自珍不指導帚自珍不指導 个性自负负又自私的主管，不但不希望为为企业寻业寻 找比自己更优优秀的 员员工，为为企业创业创 造更多的获获利，有时时也不希望聪聪明的部属比自己 更有能力，因此不只不愿传传授专业专业 知识给识给 部属，甚至隐隐藏专业专业 以 避免部属学习习，因为为他只需要奴才来帮他做事，而不需要也担心 羽翼丰满满的人才会抢抢了他的位子，完全缺乏主管职职培育的概 念。所谓谓忠臣择择主而侍，良禽择择木而栖，优优秀的部属怎么可 能屈就在这这种不重视视培育，学不到知识识技能的主管身边边呢？懂得 带带人的主管一定要记记得水涨涨船高，除非自己只是一艘破船。 8.8.不会创造人和的工作环境不会创造人和的工作环境 部属因工作上的衔衔接关系，经经常需要沟通，但并不是每次的沟通都是有效的 ，因为为人先天的个性因素，与后天的学养因素，沟通失败闹败闹 意见见是常有的事 ；除了事前与部属强调调人际际关系的重要性之外，充分了解每位部属的个性也 是身为为主管非常重要的必修课课程，如果自己的单单位里有脾气火爆的部属，有 些主管却不想为为其他部属与之沟通，反而放任火爆部属与其他部属间间的冲突 一再的上演，如此一来恐怕连连最有耐性的部属也会逃之夭夭，更何况是那些 大部份身受委屈却不想再继续继续 受辱的部属们们，各位宝格丽丽主管是否曾经经思考 过过，其实实我们们的高流动动率，是你自己一手所造成的呢？ 9.9.违规又违规又言行不一言行不一 每位主管均被企业赋业赋 予遵守企业业内规规范的职责职责 ，但是有 些主管在遇到规规范对对自己的限制时时，常不