《3see经理修炼周刊》.docVIP

2005年 第03期经 理 修 炼MANAGER DISCIPLINE3see管理周刊3see管理周刊共有两本：3see企业变革和3see经理修炼。3see管理周刊70%稿源选自哈佛商业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓越、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里博西迪和资深顾问拉姆查兰在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：3see企业变革周刊主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。3see经理修炼周刊主要内容包含于“人才”、”执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电 话 真mail：3开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、 使用Word 2003浏览效果最好；2、 调出“Web工具栏”即可方便地在目录与文章之间切换；方法：打开“视图”“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。CONTENTS Manager Discipline2005年 第03期目 录创造环境，让人才出头04人才是企业竞争最重要的关键。先别慨叹竞争对手的战将如云，自己的人才匮乏，要赢得最后的胜利，公司应该创造一个环境，让有潜力的领导人才得到充分发展，让公司成为培育人才的摇篮。一些人才济济的公司，都具备四种共同特质，着手建立这样的机制，让你的领导人才不断冒出头。管理你的上司08我们所说的“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面，但有时会被经理们所忽视。与成功者为伍15马丁J格伦德既是一个成功的企业家，又是一位著名的演说家，他用自己的亲身经历告诉创业者：胜利具有感染力。你需要在工作和休闲时与成功者为伍。成功者总是向其他成功者学习，他们不断寻找新的和更理想的做事方式，寻求得到他人的帮助。探索日本的造物哲学19为什么日本的汽车和电子业，能够打遍天下无敌手?在回到根本的时代，企业界重新发现，日本的造物哲学之美。日本制造业的背后，究竟有什么深厚的工夫？向对手学习23对标杆学习这一管理工具的运用，国外企业特别是众多的全球知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等，已将它上升到他们为救亡图存或巩固领导地位的杀手锏的地位。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途经，也是真正创新的先决条件。创新型组织31在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。对创新进行管理，将日益成为企业管理层、特别是高层主管的一种挑战，并将成为其能力的一种试金石。如今，对于企业中的人们而言，维持现有业务的成长已很艰难，不可能再有很多时间从事创造新的、未来的不同事业。关心未来，同样是一项艰巨而困难的任务。所以，创新型组织需要把新的事务放到专门从事创造的独立部门中去。数码设备公司：从世界第二到死亡35大品牌大麻烦连载第四章。从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？永远不要低估比你强的竞争对手；一有机会，就要努力成为“下一代”；危险时期需要危险动作。人 才3see经理修炼周刊创造环境，让人才出头经营理念之培育领导人 Douglas A. Ready人才是企业竞争最重要的关键。先别慨叹竞争对手的战将如云，自己的人才匮乏，要赢得最后的胜利，公司应该创造一个环境，让有潜力的领导人才得到充分发展，让公司成为培育人才的摇篮。一些人才济济的公司，都具备四种共同特质，着手建立这样的机制，让你的领导人才不断冒出头。在过去数十年，企业主管一直努力想了解，下一代领导者该具备哪些特质：领导者需具备哪些技巧与能力，才能有效领导未来的企业？这当然是一个很重要且严肃的课题，但是，现在我们应该思考更深入的问题。为帮助高阶主管思考如何培育下一代领导者，我们的研究团队检视四十五家全球性大型公司的领导力发展实务。我们访谈这些公司的执行长、高阶主管、人力资源专家，以及被视为具有高度潜力的未来领导者。在探究未来领导者该具备哪些能力的同时，我们也更深入了解企业如何发展领导能力。在此研究过程中，我们发现，拥有坚实的领导人才供应管道的公司具备四种特性；或者说，具备这四种特性的公司，在培育领导人才方面表现十分优异：o 这些公司清楚阐明，培育领导人才是公司的优先策略要务之一。o 这些公司有杰出的人力资源部门，为培育领导人才建立非常坚实的基础建设。o 这些公司透过多种方法，奖励并支持下一代领导者。o 这些公司创造能培育领导者的组织文化。我们发现，一些知名公司如IBM、惠普科技、百事可乐、英国石油、联合利华、奇异等，都具备这四种特征。在本文中，我们以另一个非常致力于培育领导人才的加拿大皇家金融集团（RBC Financial Group）为例。不论就任何方面来评量，RBC都是加拿大企业界的模范。它是加拿大最大、最赚钱、最受推崇的公司，在公司治理方面声誉卓著，也因为对社区做出重大贡献而屡次获颁奖项。RBC创业于一百二十五年前，以小型交易银行起家，如今在全世界各地拥有超过一千一百万个客户。这个金融集团由五个事业组成（该集团内部称每个事业为一个舞台）：RBC银行、RBC投资、RBC保险、RBC资本市场，以及RBC全球服务。由于在加拿大境内的这五个舞台，RBC都是市场占有率的领先者，因此品牌相当响亮。在过去十年，RBC集团的股票投资报酬率超过百分之二十，超过加拿大该产业所有的竞争对手，美国金融业者也只有两家的股票投资报酬率优于RBC。不过，RBC虽缔造长期的成就，它也历经起伏与挫折。例如几年前，该集团对客户进行全面调查，以了解他们对RBC的看法。调查结果显示，客户觉得RBC太过着重销售该公司的标准化产品，并未能确实了解客户真正的需求。这项调查结果自然引起RBC集团执行长尼克森（Gordon Nixon）的关切，召集主管团队（集团管理委员会）开会研商这项调查的结果。尼克森和这十位高阶主管得出的结论是：RBC和其他许多公司一样，很卓越地建立了各自为政的事业部门及各事业部门的领导者，但却未能培育出有能力执行解决策略（solutions strategy）的领导人才。尼克森把解决策略称为发挥跨部门杠杆效益（implementing cross-enterprise leverage）。他们认为，RBC不能再继续这种事业单位各自为政、销售标准化产品的作风，RBC未来的成功，主要将取决于这些事业是否能跨界合作，为客户提供创新的解决方案。尼克森说：RBC只有四项策略优先要务，发挥跨部门杠杆效益是其中一项，因此，大家都知道它很重要。我们也明确指出，培育有能力执行此一策略的领导者，是成功执行这项优先要务的要素。换句话说，RBC强调的是，能有效培育领导人才的公司，所必须具备的四项特性中的第一项。1.阐明培育领导人才是公司的策略优先要务尼克森从几方面着手，把培育领导人才和公司最急迫的策略要务所面临的挑战，连结在一起。他在年度召开的RBC集团委员会会议中，把培育领导人才列入优先讨论事项中，共有一百五十位高阶主管与会。他向RBC董事会提出报告说明，阐释跨部门杠杆效益策略，并强调必须培育领导人才，为执行这个策略做好准备。他也在分析师会议中提出类似说明，因为他知道分析师在评量一家公司时，多半会考量该公司的领导能力。此外，尼克森还和直接与客户互动的RBC员工开过无数次会议，敦促他们在最前线采取新的领导方式。他举行所谓早起者早餐会报，让与会员工能就RBC的新策略，及他们在执行此策略中所扮演的角色，提出问题。尼克森表示：这是一项必须由上而下，及由下而上一起进行的转型工作，我们需要全体六万名员工积极参与，并做好领导准备。尼克森还采取一项非常罕见的行动：他修改了RBC核心价值观中的一些用语，来阐明跨部门杠杆效益并不是一项方案，而是一种思维与行为模式。例如，他把共同合作以追求成功纳入RBC核心价值观中，这看似很小的动作，使培育能团队合作的领导者和领导企业追求成功这两者连结起来。透过这些多方面的努力，培育领导人才变成RBC的核心事业流程之一，不再像过去那样，把培育领导人才视为一项良好，但只是附带、周边效益的工作。2.设置杰出的人力资源部门沟通培育领导人才为优先要务的构想是一回事，彻底实行又是一回事。在培育领导人才方面表现杰出的公司，都有优异的人力资源部门，协助创造坚实的基础建设，以培育领导人才。RBC也不例外，该集团砸下重金建立世界一流的人力资源团队。该集团由比斯拜（Elisabetta Bigsby）和史密斯（Louise Smith）共同领导的人力资源部门，在各事业单位需要的时候，即时提供最优异的人力资源服务，因而建立起各事业部门主管对它的信赖。比斯拜和史密斯把这些信赖转化为影响力，帮助把RBC转型成一个优异的领导人才发展公司。RBC的人力资源团队和事业单位经理人以伙伴关系，透过多种方法来培育领导人才，包括教练制度、发展计划、奖励机制等。这些人力资源发展流程全部整合在一起，为的是培育领导人才，以执行RBC的策略优先要务。这些方法实际上如何进行呢？来看看RBC的人力资源主管如何配合尼克森的跨部门杠杆效益策略。首先，比斯拜和史密斯不敢低估，要有效执行新行动方案可能面临的挑战。他们了解，要为客户提供整合性解决方案，培育领导人才所面临的挑战，绝非只是推出团队合作技巧的训练方案。他们把这个挑战视为策略与文化变革的机会，他们让集团高阶主管了解，要执行新策略，首先必须培育具备全公司视野的领导人才。他们的前提是：若不采取这样的立场，未来的领导干部会把跨部门效益策略视为一种零和游戏（我若和另一个事业单位共享某个客户，我就会失去掌控权，也会失去该客户带来的收益与利润）。既然这个挑战兼具策略与文化性质，比斯拜和史密斯了解，光是传统的训练方案将无法达成预期成效。因此，他们建议尼克森和最具潜力的下一代领导者，共同进行一系列坦诚、直接的谈话。他们称这些谈话为RBC领导力对谈（Leadership Dialogues）。第一回合的对谈着重帮助未来的领导者了解，要从整个公司利益角度来领导，就必须管理部门之间的紧张关系与权力消长。重点是学习如何适应在没有正式权力与掌控力的情况下领导，学习如何协调相互冲突的目标，学习肩负多重任务的艺术与技能。比斯拜、史密斯和一位外部顾问共同合作指导尼克森及RBC的副总裁，雕琢一些故事，以传达一个共同讯息：RBC的各事业单位目前虽赚钱，但每个事业未来的成长，将高度仰赖跨部门合作，推出整合性的新产品与服务，为此，RBC必须培育具备这种能力的领导人才。RBC的人力资源团队也谨慎地把许多人力资源方法与流程整合起来，以支持潜力领导人才的学习活动。他们把三十一项职能简化为四项，这样才能吸引工作忙碌的事业经理人的注意；他们又把公司原有的三百六十度发展规划工具，修改成能够反映RBC新领导力所面临的挑战。RBC领导力对谈的每一位参加者在参加对谈之前，都会先接受三百六十度评量，同时在参加对谈前后，每位经理人都会接受一个指导课程，以规划出培育计划。高阶主管所说的故事内容全都经过精心雕琢，强调从整个公司利益角度来领导的重要性，期能收到最好的成效。举RBC副总裁雷杰（James Rager）所叙述的一个故事为例：当初RBC打算收购中央银行（Centura Banks）时，这项收购案被视为对RBC的国际版图扩张具有极大的策略重要性。但当时密切注意此收购案的分析师却担心，RBC的家长式文化可能会使RBC银行无法做出某些行动，为这桩购并案带来显著成本效益。雷杰解释，他当时如何使RBC银行的营运成本降低了十亿美元（其中包括裁减七百多个工作职位），以使这桩购并案赢得分析师们的支持。这些决定帮助了整个RBC集团，因为RBC银行对整个集团做出更高的获利贡献，但在短期，为了种种成本删减行动，RBC银行本身却得承受伤害。在对谈中，雷杰指出：几乎没有一个星期我没有做出伤害我自己的舞台（RBC银行），但却帮助整个集团的决策。但是，你若想领导整个公司，就必须愿意做出这些困难的决策。RBC人力资源团队在其第一年的运作行动中，确保RBC所有高潜力领导者都参加领导力对谈。那些逃避参加此对谈者，会被公司从潜力领导者名单中除名。优异的领导人才培育公司必定有杰出的人力资源团队，帮助建立坚实的基础建设，以支持领导人才的培育与发展。3.奖励与支持下一代领导者RBC用许多方法来挑战与培育这些高潜力领导人才。首先，RBC不让这些人才对自己的未来有任何疑虑。史密斯说：这些人知道，只有他们自己的企图心与表现，会阻碍他们未来的成长与升迁。每一位潜力领导人才都有他的发展路线图，公司提供许多指导课程来培育他们，让他们参加一些备受瞩目的专案，例如领导力对谈就是一个明显的讯号，让他们知道自己获得了特别的机会。RBC进一步从领导力对谈的高度潜力参加者中挑选出一群人，让他们担任公司推出的中度潜力领导人才培育方案中的指导教练。此方案称为领导人才交流（Leaders Exchanges），RBC的领导力发展主任山姆金（Nancy Semkinu）担任领导人才交流的辅导员，她说：在领导人才交流中担任指导者，使那些高度潜力领导者有机会体认高阶主管在领导力对谈中所扮演的角色，结果证明，这样的机会对这些人非常有帮助。RBC也寻求其他机会，让未来的领导者能建立他们的关系网络，并发展出未来高阶主管团队的同志情谊。其中一个例子是名为E2的全公司任务小组（E2代表效率（efficiency）与成效（effectiveness），尼克森亲自授权任务小组，并要求它纳入RBC所有高潜力领导人才。E2委员会负责寻找有助于提高整个集团生产力、成长与获利的成长机会与成本效率机会。这个委员会的成员是审慎挑选出具高度潜力、有志在其他事业单位求发展的主管。E2委员会经常和集团管理委员会及执行长开会，提出变革建议。在过去两年，这个委员会提出的建议，已经为RBC节省了数亿美元。不过，这个任务小组的最主要目的，依然是培育这些未来的领导者。RBC也非常积极地利用重要任务来培育领导人才，该公司将许多领导干部轮调历练不同的事业单位，以培育跨部门人才。RBC的品牌管理副总裁维贺维克（Ann Louise Vehovec），就曾参加这种职务调动历练方案。在担任新设置的行销主管职务之前，她是RBC资本市场事业部门一位非常成功的投资银行专家。这两个职务所需具备的成功要素可说是截然不同，在投资银行界的成功要素是速度、果决、立刻行动导向；反观在品牌管理工作方面，最重要的成功因素是流程的卓越性、合作、影响技巧。维贺维克表示：领导力对谈对我产生极大影响，它使我看出自己可以做出对整个RBC集团有贡献的事。维贺维克的上司非常支持此行动，但是，公司方面的支持并不能保证成功，最终还是得靠维贺维克拟出行销主管角色的愿景，整合行销工作背后涉及的利害关系人，说服集团管理委员会对品牌与广告活动提供足够资源，并制定用以评量方案是否成功的指标。维贺维克指出：我感觉自己肩负整个集团的责任，但是，我知道当遭遇困难时，我有一大群同仁可依赖。后来，她把自己从跨部门历练中学到的东西，带到领导人才交流方案中，作为指导教材。RBC对那些展现出公司期望的领导行为者给予奖励。为强调公司对跨部门杠杆效益策略愿景的决心与重视，RBC显著修改报酬制度。RBC集团管理委员会成员的报酬百分之百取决于整个集团的绩效；下一阶一百五十位经理人的报酬，约有七成取决于整个集团的绩效，三成取决于所属事业单位的绩效；再次阶者的报酬则是五成取决于整个集团的绩效，五成取决于所属事业单位的绩效。RBC相信，在这种报酬制度下，所有员工都会了解，跨部门合作提供客户解决方案的重要性。优异的领导人才培育公司，总是透过各种方法来支持下一代领导者。4.创造能培育领导人才的组织文化就某种意义来说，第四项特性是前三项特性表现出色下的产物。一家公司若在上述三方面表现杰出，几乎自然而然会创造出能培育领导人才的组织文化。RBC的高阶主管明确了解，为公司培育下一代领导人才，是RBC领导人的要务之一。他们利用每一个可能的机会传达此一讯息。当RBC把三十一项领导力职能减为四项时，其中一项是：在RBC，杰出的领导者善于培育与发展他人。自领导力对谈于两年前推出迄今，尼克森从未缺席过任何一场。在对谈中，他挑战具高度潜力的高阶主管，为RBC寻觅下一波的领导人才。RBC集团管理委员会的每位成员都在领导力对谈担任过多次指导者，他们也表示自己从指导这些对谈中获益良多。在向董事会提出的年度报告中，尼克森会陈述培育领导人才的重要性，并叙述这方面的成果。企业领导者讲的故事往往会影响企业的文化，尼克森非常了解他在这方面扮演的角色，深知自己必须尽力使公司把培育领导人才视为核心要务，他也抓住每个机会重复强调此项讯息。尼克森也了解，在自己的事业生涯中，只有这个机会可以对RBC的未来方向留下影响印记。他决心留下的印记是：创造RBC公司史上培育领导人才最良好环境的纪录。他从不错过任何一个机会，强调必须培育能跨部门合作的领导者，跨部门合作才能递送优异服务给客户；他讲述这方面的杰出故事，也提到一些绩效杰出、但不能展现团队合作的人，最后被公司解聘的故事。当许多公司依然为培育下一代领导人才而伤透脑筋之际，在过去几年，已经有一些公司的高阶主管团队获致良好进展，他们了解怎样才能使公司成为培育领导人才的摇篮。这些少数公司已经做出突破，它们了解必须阐明，培育领导人才是公司的策略优先要务之一：它们拥有优秀的人力资源主管，这些人力资源主管的思维与作为就像企业领导者一样，创造有助于潜力领导人才更快速发展的基础建设；这些公司也透过各种方法来支持与奖励下一代领导者的发展；藉着这些做法，这些公司创造出能培育领导人才的企业文化，让人才为领导公司的未来做好准备。原载EMBA2004年 219期38Manager Discipline 管理你的上司 约翰加巴罗(John JGabarro) 约翰科特(John PKotter)不光要管理好你的下属，还要“管理”好你的上司，只有这样，你才能高效地完成工作。管理你的上司许多人可能会觉得这一说法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构，那么还有什么必要管理上级呢？这种必要性似乎并不明显当然，除非你出于个人或政治上的原因。但我们要说的可不是耍政治花招或行奉迎讨好之道。我们所说的“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面，但有时会被经理们所忽视，而这些经理在其他方面可都是才能出众、冲劲十足。的确，有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术，但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度。这种态度对自己、对公司都不利。如果你对管理上司的重要性还心存怀疑，或者是觉得把这件事做好不至于太困难，那么就花点时间来看看下面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧。弗兰克吉本斯（Frank Gibbons）在他所从事的行业内是个公认的制造天才，而且无论以哪种赢利标准来衡量，他都是位非常高效的经理人。1973年，他凭着自己的实力登上了这家业内第二大公司也是赢利最多的公司生产副总裁的宝座。但是，吉本斯有一个弱点，他不善于管理人。这一点他自己知道，公司中和行业内的其他人也都知道。公司总裁认识到吉本斯的这个弱点，于是就确保那些向吉本斯报告工作的人都擅长处理人际关系，这样便能弥补他的局限性。果然，这种安排相当奏效。1975年，菲利普邦内维（Philip Bonnevie）获得提升，向吉本斯报告工作。总裁选择邦内维的原因是，他一直以来业绩都相当不错，而且以善于处理人际关系而著称，这符合先前的用人模式。然而，总裁在做出这一选择时却忽略了一点，那就是邦内维在组织內一路青云直上的过程中，遇到的总是很不错的上司。他从未与一位难以相处的上司打交道。回想当初，邦内维承认他从来没觉得管理上司也是他的分内工作之一。在为吉本斯工作14个月后，邦内维被解雇了。就在他遭解雇的那个季度，公司报告了净亏损，这在7年来还是头一次。在经历过此事的当局者中，许多人都说他们并不清楚究竟发生了什么。然而，有些事情是明了的：公司当时正在生产一种重要的新产品，这需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策，但在这个过程中，吉本斯和邦內维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪。比如，邦内维声称，他决定用一种新型机器来制造新产品，而他的上司吉本斯是知道并且认可这个决定的；但吉本斯发誓说根本没这回事。而且，吉本斯还断言，他曾明确向邦内维指示过，这种产品的推出在近期内对公司太重要了，冒不起任何大的风险。这种误解导致的结果就是计划走样：公司新建了一间制造厂，却没法生产工艺部门设计的新产品，产量达不到销售部门的要求，成本也比高管委员会一致认定的标准高。吉本斯将过失归咎于邦内维，而邦内维则说是吉本斯的错。当然，我们可以辩称这一问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力。但我们也能以同样充足的理由认定，问题出在邦内维没有能力管理他的上司。别忘了，吉本斯同任何其他下属相处都没有困难。更何况，就算说问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了，因为大家都知道他有这个弱点，而邦内维也为此付出了个人代价（他遭到解雇，在业内的声誉也严重受损）。我们相信，假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系，那么情况也许会大不一样。这一案例中，没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价：公司损失了200万500万美元，邦内维的职业生涯也就此中断，至少暂时是这样。也许在所有大公司中，都时常会上演类似的一幕。尽管损失可能没有这么大，但日积月累下来的破坏力也不可小觑。上司-下属关系的误读人们总是认为，像我们刚刚讲述的这种故事只不过是一些关于个性冲突的案例。两个人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事，这种观点也许有它的道理。但我们发现，个性冲突往往只是问题的一部分有时候还微不足道。邦内维不但与吉本斯有着不同的个性，而且还对上司-下属关系的性质做出了不切实际的设想和期望。尤其是，邦内维没有意识到他与吉本斯的关系涉及两个难免犯错的普通人之间的相互依赖。由于缺乏这点意识，经理人不是对管理同上司的关系采取回避态度，就是虽然管了但总是管不好。从有些经理人的行为表现来看，好像他们的上司并不十分依赖他们。他们不明白，上司为了有效地完成工作是多么需要他们的协助与合作。这些经理人拒绝承认他们的行为会严重地伤害到自己的上司，也拒绝承认上司需要他们的合作、可靠与诚实。反过来，有些经理人觉得自己也不十分依赖上司。他们掩盖了如下事实：为了出色地完成工作，他们得从上司处获得大量的帮助和信息。当一位经理人的工作和决策已经影响到组织的其他部门时（就如同邦内维所遇到的情形），这种肤浅的观点尤为有害。实际上，经理人的直接上司能起到非常关键的作用：他可以帮助该经理人同其他部门建立联系，确保经理人的工作重点同组织需要相一致，并落实经理人为出色完成任务所需要的资源。但有些经理人却认为自己应当尽量做到自给自足，好像他们不需要上司提供的关键信息和资源。而许多像邦内维这样的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且他们认为上司会给他们提供这些信息和帮助。当然，的确有些上司在这方面能很好地关照下属，但对于经理人来说，指望所有的上司都能如此是既危险又不现实的。更加合理的期望是，经理人将得到一些适度的帮助。毕竟，上司也是人啊。真正高效的经理人大多会认识到这一事实，并对自己的事业和发展自行承担起主要责任。他们总是主动寻求完成工作所需的信息和帮助，而不是坐等上司来提供。据前所述，要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，我们觉得必须做到以下两点：1.深入地了解对方和你自己，特别是在个人的优点、弱点、工作风格和需求方面。2.根据这一信息来建立并管理一种健康的工作关系这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。我们发现，高效的经理人总是能够兼顾这几个方面。了解你的上司要想管理你的上司，你不仅得对自己的情况了如指掌，还必须了解你的上司以及他的相关背景。事实上，所有的经理人都能在一定程度上做到这一点，但许多人都做得不够到位。至少，你要知道上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的目标？他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力？你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？没有这些信息，经理人在同上司打交道时就会盲目行事，因此也就难免会出现不必要的冲突、误解和问题。在我们研究的案例中就有这样的例子。一位一流的营销经理拥有极出色的业绩背景，他被一家公司聘为副总裁。聘请他的目的是让他来解决该公司在营销和销售方面存在的问题。当时，公司正面临财务困境，刚被一家大公司收购。急于扭转局面的总裁给了新上任的营销副总裁充分的自由至少在最初是这样。副总裁根据自己以往的经验，准确地判断出公司需要扩大市场份额，而要实现这一点就必须加强产品管理。遵循这一逻辑，他以增加大批量业务为目标制定了一系列的定价决策。可是，随着公司的利润率下降，财务状况也不见好转，总裁开始给新来的副总裁施加压力。而副总裁相信公司一旦夺回市场份额，形势自然会好转起来，因此他顶住了上司的压力。到第2季度结束时，公司的利润率和总利润仍然没有提高，于是总裁对所有的定价决策采取了直接控制，并且无论产量高低，给所有产品都设定了一个固定的利润率。这个时候，副总裁开始发现自己被总裁拒之门外，他们的关系恶化了。实际上，副总裁也觉得总裁的行为不合情理。不幸的是，总裁的新定价方案同样没能使公司利润增加，到第4季度结束时，总裁和副总裁都遭到解雇。直到最后，这位副总裁才明白，改善营销和销售只是总裁的目标之一，但此时为时已晚。事实上，总裁最紧迫的目标是尽快让公司增加赢利。这位副总裁不知道的还有一点，他的上司之所以会对这个短期目标如此投入，既有业务上的原因也有个人的原因总裁在母公司里一直是这宗收购的积极倡导者，而且他的个人声誉已岌岌可危。总结起来，这位副总裁犯了3个基本错误。他仅仅从表面上理解给他的信息，在得不到信息的地方又自作聪明地擅下结论，而最糟糕的是，他从未积极地尝试去搞清他上司的目标是什么。结果，他最终采取的行动实际上同总裁首要关注的事项和目标是格格不入的。那些能同上司有效合作的经理人则不会这么做。他们会找出有关上司的目标、问题以及压力等方面的信息。他们会留心寻找机会，向上司及其周围的人询问以证实他们的设想。他们会注意上司行为中的蛛丝马迹。在刚刚开始和一位新上司共事时采取这样的做法尤为必要，而高效的经理人还会把这种做法一直保持下去，因为他们知道，上司的关注重点随时会发生变化。保持对上司工作风格的敏感度可能至关重要，尤其是当你面对一位新上司时。举例来说，一位新总裁走马上任，他做事的风格是条理分明、有板有眼，而他的前任则比较随意、注重直觉。新总裁需要阅读书面报告以取得最佳的工作效果，他还偏爱有固定议程的正式会议。新总裁上任后，一位部门经理意识到了这种需求，并同新总裁一起确定出总裁所需要的信息和报告的种类以及递交频率。这位部门经理还坚持在同新总裁进行讨论之前先提交背景资料和简要的议程。这位部门经理发现，做了这些准备之后，他们的会谈非常富有成效。另一个有趣的结果是，他发现新上司只要准备充分，甚至能在一些需要脑力激荡的问题上都做得比他那位不拘常规的直觉型前任更成功。与这位成功的经理人相反，另一位部门经理从来就没有透彻地了解过新老上司的工作风格有什么不同之处。他所感受到的只是新上司的控制过于严密。结果，他很少向新总裁提供所需的背景信息，同时，总裁也觉得在跟这位经理开会时准备总是不够充分。实际上，总裁和他会谈时要花费大量的时间索取信息，而总裁觉得这些信息都是自己早就应该得到的。上司认为这些会议令人沮丧、效率低下，而下属则常常发现自己对总裁提出的问题毫无招架之力。最后，这位部门经理辞职了。上面所描述的两位部门经理之间的区别，并不在于能力上的差异，甚至与适应性都没有很大的关系。确切地说，两位经理人的区别不过是一个比另一个对上司的工作风格和需求更为敏感些。了解你自己在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。虽然你不会改变你的基本人格结构（basic personality structure），也无法改变你上司的基本人格结构，但你可以知道你性格中的哪些因素阻碍或促进了你与上司之间的合作，这样你就能采取行动来改善你们的关系。例如，在我们所观察到的一个案例中，一位经理人和他的上级每当观点不一致时，都会产生问题。上司的典型反应是坚持自己的立场，并夸大其词。而这位经理的反应则是增加砝码，强化自己论点的力度。这样做的结果是，他从上司的假定中找出逻辑错误，对此大肆攻击，以此来宣泄自己的愤怒。反过来，他的上司也会更加强硬地坚持最初的立场。可以想象，这种不断升级的恶性循环所导致的后果是，下属会竭力避免任何可能与上司产生冲突的话题。这位经理和他的同事们讨论了这一问题，发现自己对上司的反应就是自己通常面对相反论点时的反应，但又有所不同：同事会被他的激烈反应所征服，而上司不会。他试图同上司讨论一下这个问题，但没有成功，于是他认识到要扭转局面，只能从自己的本能反应入手。每当两个人陷入僵局时，这位经理就会控制住自己的急躁情绪，建议二人先分开，想一想后再重新碰面。通常，当他们恢复讨论时，彼此间的分歧已经有所消化，因此讨论起来更有成效。要达到这种自知之明并据此行动，虽说不容易，但也并非不可能。比如，一位年轻的经理人通过反思过去的经历发现，他不太善于处理那些牵扯到人的、情感方面的难题。因为他讨厌这类问题，并且意识到自己对这类问题的本能反应很少有正确的时候，他便养成了一种习惯只要一碰到这类问题，就同他的上司保持联系。他们的谈话常常会引出一些该经理原先没考虑过的主意和方法。许多时候，他们还明确了上司可采取哪些具体行动来提供帮助。虽然上司与下属的关系是一种相互依赖关系，但相比之下，下属对上司的依赖通常更大些。这种依赖难免会导致这样一种后果：当下属的行动或选择被上司的决策所束缚时，下属就会产生一定程度的沮丧甚至愤怒情绪。这种现象很正常，即使两人的关系非常好，也难免会出现这样的情况。经理人应对此类挫折的方式主要取决于他们对权威人物的依赖倾向。有些人在这类情形下的本能反应是痛恨上司的权威，抵制上司的决策。有时候，他们会使冲突升级到不可收拾的地步。这类经理人将上司视为体制上的敌人，常常不自觉地为了与之争执而争执。下属在受到束缚时反应通常都很强烈，有时还容易冲动。他们认为上司所担当的角色决定了他是前进道路上的绊脚石，是一道如果无法绕行就只能容忍的障碍。心理学家把这种类型的反应称作“反依赖行为”（counter dependent behavior）。对大多数上司来说，反依赖型的人都不易管理，而且他们和上级之间的关系向来颇为紧张。如果碰到一位爱发号施令或独断专行的上司，这类经理人的麻烦可能会更多。当这类经理人抱着一种消极情绪来做事时，的确有时会把上司当成敌人。而这种消极情绪往往都比较微妙，不会直接用言语表达出来。上司如果察觉到下属潜在的敌意，就不会再信任这个下属和他的判断，此后上司的态度会更加有所保留。矛盾的是，具有这种反依赖倾向的经理人通常对于管理自己的下属很在行。他们总是会不厌其烦地为下属争取支持，并毫不犹豫地给他们提供帮助。与“反依赖”相对的另一个极端则是“忍气吞声”。忍气吞声型的经理人在明知上司的决策并不高明时，仍然会对上司俯首帖耳。即使上司也许会欢迎不同意见，或者如果有更多的信息上司就容易改变决定，这类经理人也会对上司百依百顺。因为他们的反应同当前所面临的形势无关，同那些反依赖型的经理人一样，他们的反应也是一种过度反应。但与反依赖型的经理人不同的是，这类经理人不是与上司为敌，而是压制自己的怒气（另一个极端）。他们倾向于将上司看成是万能的“家长”：上司应该无所不知，上司应该为他们的事业负起责任，就他们所有需要知道的东西对他们进行培训，并保护他们免受野心过大的同事们的排挤。事实上，反依赖和过分依赖都导致经理人对上司的本质抱有不切实际的看法。两种看法都忽略了一点：大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，都会犯错误。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力；当然，他们也不是邪恶的敌人。他们也有自己的压力和担忧而且他们的担忧常常不无道理，这些有时会与下属的愿望相左。要改变对待权威的倾向，特别是改变极端的倾向，不进行强化的心理治疗几乎是不可能的（精神分析的理论和研究表明，这种倾向性深深地根植于一个人的性格和所受的教育之中）。然而，意识到这些极端和中间过渡类型对于了解你自己在这方面的倾向、了解你在处理与上司之间的关系时该如何表现大有帮助。如果你认为自己具有某些反依赖倾向，你就能了解甚至预测出自己可能会有怎样的反应和过度反应。相反，如果你认为自己具有一些过分依赖的倾向，你也可以自问：你的过分顺从或面对真正分歧时的无能在多大程度上降低了你和上司的工作成效。管理上司一览表确保你了解你的上司以及与之相关的背景，包括：o 目的与目标o 压力o 优点、弱点和盲点o 偏爱的工作方式评价你自己和你的需求，包括：o 优点和弱点o 个人风格o 对权威人物的依赖倾向建立并维持这样一种与上司的关系：o 双方的需求和风格能够相互协调o 了解相互之间的期望o 让上司及时掌握情况o 以可靠和诚实为基础o 有选择地利用上司的时间和资源建立并管理与上司的关系如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，明确相互之间的期望，从而更多更好地完成工作。副栏“管理上司一览表”总结了这类关系所包括的一些内容，更多内容如下：协调一致的工作风格 同上司建立良好的工作关系，首要的是照顾到工作风格上的差异。例如，在我们研究的一个案例中，一位经理人（他和上级相处得比较好）意识到，他的上司在开会时经常漫不经心，有时还态度粗暴。为什么会这样呢？原来，这位下属自己趋向于发散性思维和探索型的工作风格。他常常会偏离目前的主题，去讨论背景因素、备选方法等等。但他的上司喜欢在尽量精简的背景信息下讨论问题，因此每当下属离开当前的论题时这位上司就会失去耐心，变得心不在焉。这位经理意识到了这种风格上的差异，于是每当他与这位上司开会时，他的发言就会变得简洁扼要、直截了当。为达到这一效果，他会在开会前列出简短的议程并以此作为指导。每当他觉得有离题的必要时，都会解释原因。他在自己工作风格上做了一点小小的改变，就使得会议更富有成效，而他与上司两个人的沮丧情绪也大大减少了。下属们可以根据上司获取信息的首选方式来调整自己的工作风格。彼得德鲁克（Peter F. Drucker）将上司划分为“阅读者”（reader）和“倾听者”（listener）。阅读型上司喜欢以书面报告的形式获取信息，因为他们可以对其进行阅读和研究。倾听型上司则喜欢让下属亲自报告信息，以便于提问。就像德鲁克所指出的那样，其中的意义是显而易见的。如果你的上司是“倾听者”，你就亲自向他报告，然后再提交一份备忘录。如果你的上司是“阅读者”，你就将重要的事项或提议放在备忘录或报告中，然后再对它们加以讨论。另外，根据上司的决策风格也可以做出一些调整。有些上司是高度参与型的经理人，喜欢时刻把握住运营的脉搏。他们喜欢在决策形成和问题出现时参与其中。通常来说，如果你注意与他们随时保持联系，他们的需要（以及你自己的需要）就会得到最好的满足。一位要求参与的上司反正总是会以某种方式来达到这一目的，所以由你来主动请他参与是大有好处的。还有些上司喜欢放权他们不想参与其中。他们所期望的是你在碰到重大问题时再去找他，有什么重要变动才通知他。建立一种协调的关系还要求吸取对方的长处，弥补彼此的弱点。我们研究的案例中，有一位经理人在这方面就做得挺不错。这位经理人知道，他的上司工程副总裁对于监控手下员工的问题不是很在行，因此他觉得有必要把这一工作揽到自己身上。这要担很大的风险：工程师和技师们都是工会会员，公司的运转要靠拿到客户合同，而公司最近刚经历了一场大罢工。这位经理同他的上司以及计划部门和人事部门的员工密切协作，以确保潜在的问题不会出现。他还做了一项非正式的安排，以便在采取行动之前能和他的上司就人事或工作分配政策上所提出的任何更改进行讨论。这样一来，上司珍视下属的建议，而下属也因为部门绩效的提高和劳资氛围的改善而受到上司的嘉许。相互期望 那种想当然地认为自己了解上司期望的下属肯定会惹麻烦。的确，有些上司会将自己的期望明白无误、详尽具体地表达出来，但大多数上司不是这样。尽管许多公司都设有为沟通期望提供平台的系统（例如正式的计划流程、职业规划评估，以及绩效考核），但这些系统的运作一向不够完善。而且，在这些正式的评估之间，期望总是会发生改变。最终，找出上司的期望这副重担要落在下属的肩上。这些期望可能很宽泛（例如上司希望了解哪些类型的问题，以及何时了解到这些问题），也可能很具体（例如一个特定的项目何时应该完成，以及在项目进行期间上司需要获取哪些类型的信息）。如果你的上司在表达期望方面总是含糊不清或者拐弯抹角的话，那你的工作可就难做了。但高效的经理人能找到获取这些信息的办法。有些经理人会起草一份详细的备忘录，将工作中的关键方面记录在内，然后提交给上司审批。紧接着，他们会跟上司展开面对面的讨论，仔细审查备忘录上的每一项内容。实际上，这种讨论常常使上司几乎所有的期望都能显露出来。另外一些高效经理人在面对含蓄的上司时，会发起一系列持续的非正式讨论，内容包括“良好的管理”和“我们的目标”。还有一些经理人则釆取更加间接的方式来获取有用的信息，比如通过曾经为上司工作过的人，或者通过公司正式的计划系统在这些计划系统中，上司要对他的上级做出承诺。当然，选择哪种方式应该取决于你对上司工作风格的了解。要建立一系列可行的相互期望，你还必须将你自己的期望传达给你的上司，以判定它们是否切合实际，并促使上司接受那些对你来说较重要的期望。如果你的上司是位好大喜功的人，那么能够影响他、让他尊重你的期望也许会特别重要。这种上司常常会不现实地将标准定高，因此需要进行调整以便能够切合实际。信息流动 上司需要了解多少有关下属的信息，会因上司的风格、上司所处的背景，以及上司对下属的信心而异。但常见的情形是，下属自然而然提供的信息对上司来说并不够充分，或者上司实际了解的信息比下属认为的要少。高效的经理人意识到他们也许低估了上司们需要了解的内容，于是便想方设法通过一些适合上司风格的流程来确保其信息灵通。如果上司喜欢回避问题，那么管理向上的信息流就会格外困难。尽管许多人对这一点会予以否认，但上司们的确常常暗示他们只想听到好消息。当别人向他们通报问题时，他们会显得非常不愉快通常是生闷气。他们甚至会无视实际业绩，给那些报喜不报忧的下属以更多的嘉许。然而，为了组织、上司以及下属的利益，上级不仅要知道成功的事例，也应该了解失败的情况。有些下属对于只愿听好消息的上司，会想办法找一些间接的途径，比如管理信息系统（MIS），将必要的信息传达给上司。还有一些人则坚持一出现潜在的问题就立刻与上司沟通，无论这是好事还是坏事。可靠与诚实 最让一位上司感到无能为力的事莫过于有个靠不住的下属了，这样他就没法信任下属所做的工作。多数情况下，没有人会故意让自己不可靠，但许多经理人却在不经意间这样做了，因为对于上司所优先关注的事项，他们不是疏忽失察就是捉摸不定。比如，对交货日期做出乐观的承诺也许在短期内能取悦上级，但如果兑现不了，这种承诺就将成为上司不满的源头。一个总是错过最后期限的下属想获得上司的信赖可不是件容易事。就像一位总裁（描述自己的下属时）所说的那样：“我宁愿他的表现更稳定一些，哪怕冒尖的时候少一点也成至少我还可以信赖他。”许多经理人也不是故意要对上司不