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绩效管理知识培训 绩效管理系统定义：绩效管理系统是由考评者、被考评者、 绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向 分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问 题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 绩效管理系统的构成 绩效管理系统的结构设计 绩效管理系统分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系 、结果反馈体系。 （一）绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源 ，可以把绩效指标分为： 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI） 岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI） 工作态度指标（Work Attitude Indicator，WAI） 岗位胜任特征指标（Position Competence Indicator，PCI） 否决指标（No-No Indicator，NNI） 按照企业层次的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及 岗位指标等，在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上两个维度进行构 建的。 （二）考评运作体系 考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式 方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的 建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源其他子 系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理 工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动 、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。 战略性绩效管理系统模式 绩效棱镜是由英国克兰菲尔德大学研究人员提出的新的绩效管理框 架，图中描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相 关者奉献、战略、流程和能力。绩效棱镜的出发点是利益相关者，而不 是企业战略。 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资 者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。 绩效棱镜之所以能够做到这一点的原因有两点，首先考虑什么是利 益相关者想要的和需要的，然后，从企业的角度考虑企业想要的是什么 ，并能够从利益相关者身上得到什么。 绩效棱镜 绩效棱镜包括相互关联的五个方面： 1、利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求； 2、利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求； 3、战略采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己 的要求； 4、流程能够执行组织战略的流程； 5、能力能够运作组织流程的能力。 这五方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从 这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统 。 一、关键绩效指标体系的设计（KPI） 关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段某一个 企业战略上要解决的最主要的问题，因此KPI，尤其是企业层面的 KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。企业的战 略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追 踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体 系，需要采用不同的工具，下面主要介绍如何平衡计分卡的角度进 行KPI设计和指标分解。 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组 织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略 与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间 建立了联系。 战略地图：企业如何创造价值 某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成 企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工 矩阵就是为了完成任务分工面设计的工具。根据企业各部门的职责分工 和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。 （三）目标分解鱼骨图 鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石 川博士首先提出，所以也叫作“石川图”，它表示达到目的、目标的 方法，因图形像鱼骨，所以叫鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可 以用来分析出现质量问题的原因，从管理（Management）、人（ Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、 环境（Environment）六大方面（被称为5M1E）查找问题。 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将 任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI 。同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分 解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解 决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤为： 1、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业 战略目标有关； 2、确定业务标准：定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需 的政策手段； 3、确定关键业绩指标。 这样，通过“企业部门班组岗位”的层层分解、互为支持的方法 ，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。由任务分工 矩阵得到的人力资源部的工作任务（战略性衡量项目）主要有四个，即 队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。分别将这四个工作任 务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内，再根据企业实际情况为每一 项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制定制度数量 、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。 队伍建设制度建设 人员发展企业文化建设 人力资源部 目标分解 （四）关键绩效指标体系的内容和要求 1、关键绩效指标体系的主要内容 一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责 任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有 KPI设计完毕后，可以把全企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在 做战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对 战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各层面部门和岗位的工作实际情 况，及时发现战略的偏差，及时纠正。 2、设计关键绩效指标体系的原则（SMART原则） 在设计确定关键绩效指标体系时，必须满足以下5个方面的原则要求： （1）明确性原则（Specific）：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明 确的牵引性； （2）可测性原则（Measurable）：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡 量指标； （3）可达成原则（Attainable）：KPI必须是可以达到的，不能因指标的 无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； （4）相关性原则（Relevant）：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略 目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标； （5）时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须是以时间为基础的 ，即必须有明确的时间要求。 （五）关键绩效指标的分解 以上所制定的指标都关系到年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完 成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解。 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责 工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是通过工作岗位 调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企 业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与 KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划分为KPI的范围。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作 任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职 的资格条件等事物所做的统一规定。 由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：岗位工作 说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（ 即以某一部门或单位为对象所编写的工作说明书）。 二、岗位职责指标的设计（PRI） 三、工作态度指标的设计（WAI） 在企业中常常见到这样一种现象，一个人能力很强，但出工不出力，而 另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产 生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所 以，需要对员工“工作态度”进行考评，即要建立工作态度指标。 四、岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。而 其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（ WAI），也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。 五、否决指标（NNI） 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在 于如果这种指标所对应的工作没有做好 ，将给企业带来直接且严重的后果 ，比如说生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安 全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人 身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打 击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或 某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有的工作绩效成绩， 其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。 六、绩效指标库 企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起 组成绩效指标库。在建立指标库时，指标的编码就至关重要，这是为了查询 检索的方便，也便于管理。指标库可以从企业组织层级的角度建立，比如第 一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、第三层面分别为各部门和班组的KPI、 PRI以及NNI，第四层面为各岗位员工的KPI、PRI、PCI、WAI和NNI。 在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人 、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。 （一）编号 为了方便管理和辨认，可以为每一个指标进行编号处理。编号可以结合 指标种类、层次和部门进行综合编号。 （二）名称 指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围与性质 ，如客户满意度、质量达标率等。 （三）定义 指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。如客户满意度是 描述客户对企业的产品和服务满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。 （四）设定目的 描述“通过考评欲达到的目的”，也即设定该目标的意义所在。在于说明“ 为什么要该指标，不要该指标可以吗？”的问题。如设定“客户满意度”的意义 是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况，根据客户 的反馈情况及时调整企业的客户服务工作、提高工作水平。” （五）责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承担 者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 （六）数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如果 没有合适的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好坏 差异程度，如重大安全事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么 ，信息提供者应该是保卫部。 （七）计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便于 考评。在具体的操作中，明确计算方法可以避免产生歧义。如客户满意度是 根据“客户满意度调查表”的结果进行计算的。 （八）计分方式 计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果 ，赋予 被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法包括五种：百分率法、 区间计分法、0-1法、减分考评法以及说明法。 1、百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比 ，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一 种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应，是一 个连续的分数。计算公式如下： 考评得分=实际分/标准分x权重分数 2、区间计分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情 况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。 3、0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完 成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要 么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。 4、减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法 ，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分 ，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方法 。 5、说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评 时的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说 明，并设定各种情况对应的计分方法。 （九）考评周期 按照时间周期的纬度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度 、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般情况下，年度和半年度考评 是必不可少的，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半年 度考评旨在跟踪所有工作的进度。而其他考评周期的设定要考虑企业的管理 层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容 等因素。 不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜将项目 的完成时间作为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项 目的进度；而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评 周期。 绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对 酒店服务员的服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月 总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监 督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式 。 有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工 的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。 一、创新能力的含义 1、创新与创造 创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展规律，对事 物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活 动，它包括目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 创造是指主体（人）为了达到一定的目的，遵循人的创造活动的 规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个 人价值的产品的活动，它包含首创性和独创性。可见创新与创造密切 相关，创新的含义比创造广。 2、创新能力 创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创 造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新 过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出 问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上 ，对问题情境、状态、性质的新的确认。它是发现问题、寻找资料、 弄清问题的过程。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问 题的初始状态向目标状态转化直至完成目标的全过程。 思维创新 二、常见思维障碍 1、 习惯型思维障碍 习惯型思维障碍 又称思维定式。 思维定式是随着人的知识、 经验的积 累， 形成了一定习惯的思考问题、解决问题的方式。思维定式对解决一般问 题、老问题是有效的， 但对新的问题而言，往往就成了障碍。 2、直线型思维障碍 直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从 侧 面、反面或迂回地去思考问题。但客观世界是复杂的，直线型的思维方式 对解决稍微复杂的 问题帮助不大，甚至可能起阻碍作用。要想巧妙地解决问 题，要想出奇制胜，就必须克服直线 型思维障碍。 3、权威型思维障碍 权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按 照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。权威人物被自己的知识和经 验限制住了，他 们的意见具有时间性和空间性，即在一定时间和一定范围内 才是正确的。大量的创新成果 都是在克服了对权威的无条件崇拜，打破了迷 信权威的思维障碍后取得的。实际上，许多被称为权威的专家、学者也多次 指出，不要迷信权威所说的一切。 4、从众型思维障碍 从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下 先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。在实际生活 中，每个人多多少少都有从众心理，很多人甚至因从众心理而陷入盲目性 ，明明稍加独立思考就能正确决策的事，偏偏跟着大家走弯路。 5、书本型思维障碍 书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠 正前人的失误，从而探索新的领域。但尽信书不如无书，书本上的知识是 前人知识和经验的总结，有特定的适用范围，时代发展了，情况变化了， 我们不能无条件地照抄照搬。更何况书本上的知识有可能原来就是错误的 或有片面性的。因此我们既要学习书本知识，接受书本知识的理论指导， 又要对所应用的书本知识严格地进行检验。 6、自我中心型思维障碍 自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有 知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。实际 上，客观情况是发展变化的，而成绩只能说明过去，自己掌握的知识和技 能只能在一定范围内适用。 7、自卑型思维障碍 自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情 ，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。有这种心理的人，有 的其实是很聪明的，也有的取得过不错的成绩，后来遭受过某种打击，从 此信心受挫，虽然还在从事有可能实现创新的工作，却一再和成功失之交 臂。 8、麻木型思维障碍 麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集 中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎 接挑战，也就不能实现创新。不同的人在不同的情况下，思维障碍的情况 有所不同。为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和 自己固有知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥 我们的空间想象力；从不同角度去观察思考同一事物，并有意识进行非常 规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 设问检查法实际上就是提供了一张提问的单子，针对所需解决的 问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探 求较好的创新方案。 （一）设问检查法的特点 设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明 确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使 问题具体化以缩小需要探索和创新的范围。 1、以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅 可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。 2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，灵活变换思维， 有利于突破条条框框。 方法创新 一、设问检查法 （二）设问检查法的适用范围 设问检查法对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明 、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运 用。如果要解决的问题较大，借助本技法也可使问题明确化，从 而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决它。 具体应用时，如用于管理方面，则要注意明确问题的性质、 程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面， 则要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等，即要根据 不同的工作性质将此法作适当的调整。初次使用设问检查法时， 可能不如自发的创造那么方便，便只要坚持实践，就能养成善于 提问思考的习惯，使原来封闭式、直线式的思维方式得到改善， 有利于创造力的开发。 二、智力激励法 智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积 极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决 问题提供大量的新设想。 （一）基本原则 1、自由畅想原则 要求与会者敞开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、 规律的束缚，善于从多种角度或反面去考虑问题。要坚持开放性的独立思 考，畅所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。 2、延迟评价原则 延迟批评原则是一条十分重要的原则。在讨论问题的过程中，过早地 进行评价、下结论，就等于把许多新观念拒之门外，这是极有害的。首先 ，开始形成的新观念是不完全的、脆弱的，要留给它足够的时间使之逐步 完善。其次，一种观念还可引出另外的设想来，不让“母亲”存在，其子孙 也不复存在了。 3、以量求质原则 以量求质原则是显而易见的重要原则。奥斯本认为，在设想问题上， 越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的创造。通常，最初的设 想不是最佳。有人曾以实验表明，一批设想的后半部分的价值要比前半 部分高78%。 4、综合改善原则 会议鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想。会后 对所有设想还要作综合改善的工作。 5、限时限人原则 会议通常限定时间为30分钟到1小时，人数10人左右。时间太长容易 疲劳、松弛，人数太多则不易集中，有些人发言机会少；反之，则信息 激励联想反应不充分，难以获得大量的设想。 (二)组织形式 智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的 主持人、参加人、记录员、会址等。 1、主持人 主持人对智力激励法的成功有很大的作用。对主持人的要求是： （1）以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融 合气氛。 （2）及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱 导与会者积极思考，提出大胆的、独特的设想。 （3）目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不许私下谈话。 （4）对与会者提出每一个设想，主持人都要记录员记下，并放到醒目位 置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想，引起“链式反应”。 （5）对问题必须有明确深刻的理解，以便在会议中能作启示诱导。对此 ，主持人在会议前应与问题的提出者一起作详细的分析研究。 2、参加人 （1）人数。会议人数以515人为宜。 人数过多，会增加对问题理解的分歧 ，使思维目标分散，降低激励效果，也无法保证与会者有充分发表设想的机会。 而人数太少则势必造成知识面过分狭窄，难以产生知识互补的效应，同时也会缺 少足够的思考与联想时机。 （2）结构。人员的专业构成要合理。应保证大多数与会者都是对议题熟悉的 行家，但并非局限于同一专业，而是应注意全面多样的知识结构。另外，也要杂 以少数外行，以便突破专业思考的约束。 （3）水准。同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的同一性，即知 识水准、职务、资历、级别等大致相近。 （4）核心。尽量选择一些对问题有实践经验的人，这对提高会议的效果有益 。在运用此法时，常选拔几名在提出设想方面才能出众的人，以他们为激励会的 核心，再视情况配备其他人员，则效果较好。 3、记录员与会址 （1）配备12名记录员，通常记录员不是正式的会议参加人。 （2）对会议提出的所有方案、设想。不管奇特还是平庸，均一视同仁，认真 记录。 （3）当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人作必要的归纳后记下。 （4）会议地点应选在能避免干扰之处，必要时关闭移动电话。 奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项 检查法，奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为 六类问题的九组提问。 (1)由现状到目的：转用； (2)由目的到现状：代替 ； (3)质量的变化：改变； (4)组合排列： 调整、颠倒、组合； (5)量的变化： 扩增、缩减； (6)借助其他模型：启发。 （一）奥斯本检核表法 1、能否他用 即现有的事物(包括材料、方法、原理等)还有没有其他的用途，或者稍加 改造就可以扩大它们的用途。具体创新时，可以从多个角度加以扩散思维，具 体如下： （1）思路扩展，如由方便面拓展到方便米饭、方便米粉、方便蔬菜等的 开发。 （2）原理扩展，如由面粉经发酵产生小气泡使馒头松软可口拓展到发泡 塑料、发泡橡胶、发泡水泥等的开发 （3）产品应用扩展，如由拉链代替鞋带拓展到拉链用于钱包、衣服等。 （4）技术扩展，如激光技术等高新技术在各个领域的迅速拓展。 （5）功能扩展，如军用枪进行研发，开发新功能，拓展、应用到生活生 产领域中。如救生枪是一种潜水员用的抢险、救难的工具，可以修补船体，或 给失事潜艇供气。 （6）材料扩展，如橡胶可制成床垫、浴盆、鸟笼、门扶手、玩具、减震 器、绝缘层、雨衣等。 （7）系列配套，这是指将产品按不同使用对象、使用场合来开发。如铅 笔在在不同的使用要求下不断开发出新的品种。如在笔杆上带有两个凹孔外套 ，便于幼儿正确握笔的学写铅笔；专为伤残人设计的独指书写铅笔；笔尖处带 有小光源，适宜黑夜书写的照明铅笔等。 2、能否借用 即现有的事物能否借鉴移植别的思路与技术，能否模仿别的事物，怎 么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。如在阿波罗登月 计划中，偌大的宇宙飞船要灵活可靠地在月球上安全着落在控制上要求很 高，尽管技术上可以做到，但花费巨大。有位专家在海边散步时看到巨型 海轮靠码头困难是用驳船来过渡的，于是马上产生灵感登月船的创意 由此萌生。 这一提问也有助于使某一发明创新向广度与深度发展，以形成系列的 发明创新成果。 3、能否改变 即现有的事物能否作适当的变化，如改变颜色、味道、声响、形状、 型号等。 4、能否扩大 能否扩大即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度，增 加寿命、价值、强度、速度、数量。 （1）附加功能，如在两块玻璃中间加入某些材料，可制成防碎、防震、 防弹的新型玻璃；水泥中加入钢筋可使它既承压又抗拉，加入气泡可减轻重量 ，且隔音隔热，加入颜色使建筑物赏心悦目。 （2）强化技术，如对食品强化处理，可使其营养价值不断完善丰富。 （3）放大增多，如将暖水瓶的瓶口加大便成了棒冰瓶。 （4）感情投入，如在管理中融入感情，就会沟通心灵，和谐融洽；在产 品中赋以情感，必将以情动人，倍受欢迎。 5、能否缩小 即现有的事物能否缩小、取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、 分开、流线化等。 （1）简单化，省略一些尽可能省去的部件、结构和使用手续 （2）微型化，如微处理器。 （3）拆折化，即通过折叠、弯曲、盘卷、拆卸等方法，让产品在非使用 状况下变小。 （4）自动化，如自动伞、自动洗衣机、自动红绿灯、自动报警器等。 6、能否替代 即现有的事物有无代用品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的组 件、别的工艺、别的动力、别的方法、别的符号、别的声音等来代替。 7、能否调整 即现有的事物能否作适当调整，如改变布局、改变型号、调整计划、调整 规格等。 8、能否颠倒 即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、 主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒等等。 9、能否组合 即现有的事物能否加以适当组合，或作原理组合、方案组合、材料组合 、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等等。 1、实施程序 （1）对某种现行的方法或现有的产品，从6个角度作检查提问，即： 为什么(Why)，如为什么发光？为什么漆成红色？ 做什么(What)，如条件是什么？目的是什么？重点是什么？功能是什么？ 规范是什么？要素是什么？ 何人(Who)，如谁来办合适？谁能做？谁宜加入？谁是服务对象？谁支持 ？谁决策？忽略了谁？ 何时(when)，如何时完成？何时安装？何时销售