平衡计分卡战略实践.docVIP

平 衡 计 分 卡 学 习 读 本 平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡开展了平衡计分卡试点工作。2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，结合我市实际，基本上建立起从市委、市政府到相关部门的，具有地方党政机关特色，“中国化”模式的平衡计分卡绩效管理体系。一、开展试点项目研究的动因把平衡计分卡这个当前国际上比较先进的管理工具，引入党政机关进行试点，是中组部、省委组织部的一种前瞻性举措，是海林市落实科学发展观和正确政绩观的需要。一是为了深化完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。为落实中央提出的科学发展观和正确政绩观，从中央到地方各级党委政府都在积极进行绩效考评方面的探索与创新。从2003年3月起，海林市抓住省委把海林确定为领导班子建设和干部人事制度综合改革五个试点县（市）之一的有利契机，逐步建立起以工作实绩考核和民主测评双百分考评为特色的市级领导、市直部门、驻市单位乡镇和村级五个层面的绩效考评体系。这个体系需要根据发展的要求不断进行完善。平衡计分卡能有效解决目前目标管理存在的重结果轻过程、指标体系不完备、长期与短期目标兼顾不够等问题，对完善我市的考评体系具有推动作用。二是为了顺应政府绩效管理创新的趋势。近年来，我国先后进行了四次政府部门的改革，其改革的目标就是引入企业化的管理方法来提高政府部门的效率和服务质量。平衡计分卡作为被美国哈佛商业评论评价为“75年来最伟大的管理工具”，在美国等西方国家的企业广泛运用后，已在部分非营利组织及政府部门内运用。在中组部和国内外专家的指导下，在我市的党政机关，引入平衡计分卡这个国际上先进的管理工具，正是顺应了国内外政府绩效管理变革的趋势。三是为了适应海林加快发展的需要。作为欠发达地区，我市要实现“五年步入振兴崛起之路”的目标，形成“更快更高、领跑争先”的发展主基调，不仅要有干事创业的热情，而且要有苦干实干的精神；不仅需要苦干实干，而且需要运用先进的管理工具强化各项工作的有效落实，把思路变为出路，目标变为现实。开展试点工作就是要通过平衡计分卡“本土化”的研究，探索落实科学发展观的有力抓手和有效工具，助推海林的发展。一是吸收和借鉴平衡计分卡先进管理理念，帮助各单位领导提高管理水平，进而达到提高单位绩效水平的目的；二是为各单位领导提供推进工作落实的抓手、载体和长效机制；三是通过开展平衡计分卡项目，培养一批业务骨干。二、平衡计分卡简介平衡计分卡（B S C）是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和企业咨询顾问大卫诺顿，共同开发的一种绩效考评和战略管理工具。平衡计分卡自诞生之日起就显示出强大的生命力，它能帮助组织有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70的公司使用了平衡计分卡系统，美国、新加坡、我国台湾等国家和地区的一些政府和非营利组织也引入了这个体系。哈佛商业评论将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。它吸收和借鉴了目标管理、360度评价、全面质量管理等管理理念，是集大成的管理工具。 哈佛大学商学院财会学教授 复兴国际方案公司总裁 罗伯特卡普兰 戴维诺顿诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善 原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 方法：分析组织实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。作为沟通传递战略和进行绩效管理的工具平衡计分卡将全员的努力，导向实现组织战略和设定目标。在我国也有一些企业和地方在探索使用平衡计分卡，其中海林市和四川省乐山市五通桥区是中组部确定的两个地方党政机关试点单位，同时在国有大中型企业中重点选取了中国石油天然气集团公司、广州珠江啤酒股份有限公司等企业进行试点。（一）平衡计分卡的演变1、1992年，平衡计分卡作为一种绩效衡量工具介绍给大家。2、1993年，平衡计分卡在实际中应用。3、1996年，出版平衡计分卡，描述如何将绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，驱动战略的执行。4、2000年，出版战略中心型组织，描述平衡计分卡是如何让公司在在新的商业环境中发展。5、2004年，出版战略地图，在平衡计分卡体系中引入一种通用的框架，将战略转化为具有因果关系的战略目标。6、2006年，出版组织协同，阐述如何运用战略地图和平衡计分卡，使部门和员工协同于公司整体战略，形成组织合力。 7、2009年，出版平衡计分卡战略实践，将战略与运营有效联系。（二）平衡计分卡的主要特点1、平衡计分卡是一种绩效评价系统。平衡计分卡是基于组织战略的绩效评价体系，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。2、平衡计分卡是一种战略管理系统。平衡计分卡使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值。这种愿景和战略的转化，会使管理者和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，帮助他们清楚地知道自己的工作对实现战略的意义。通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。3、平衡计分卡是一种沟通工具。平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统。通过宣讲和传播使管理者和员工真正了解组织的愿景和战略。管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，并努力达成既定目标。平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。4、平衡计分卡强调“平衡”的重要性。与其他绩效管理工具不同，平衡计分卡强调“平衡”，尤其是财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与滞后指标的平衡，以及长期目标与短期目标的平衡。1.财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）2.长期指标与短期指标的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）3.外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）4.客观指标与主观判断指标的平衡 （财务与内部流程维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）5.前置指标与滞后指标的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）平衡计分卡的特点：平衡5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。平衡计分卡是根据组织的战略和愿景，由一系列因果链贯穿起来的一个有机整体：只有目标客户满意了，财务成果才能实现；客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度；内部流程创造并传送客户主张；支持内部流程的无形资产则为战略提供了基础。这四个层面的目标协调一致是价值创造的关键。 (三)平衡计分卡的框架与要素平衡计分卡的基本表现形式有两种，一是平衡计分卡，二是战略地图。见例1海林市委、市政府战略地图，平衡计分卡：平衡计分卡是由纵向要素及横向要素构成的。纵向要素包括使命、核心价值观、愿景、战略主题以及财务、客户（利益相关者）、内部业务流程（实现路径）、学习与成长（自身建设）四个层面。横向要素包括目标、指标、目标值及实施方案。1、纵向要素（1）使命：使命是组织存在的核心目的，即组织为什么存在，组织为人类应做出什么样的贡献和创造什么样的价值。它反映了组织存在的理由，同时也反映了员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。使命是工作中的灯塔，不停追求但永远在前方，就象指引组织前进的指南针。假以时日，战略和目标可能会实现，但没有人可以完全实现使命。使命陈述必须简单明了，重点清晰，具有长期性，能够激发变革并且易于理解沟通。例：沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。 中国共产党实现共产主义。党政机关与企业的使命陈述有很大不同，党政机关的使命是由党的政策、相关的法律、法规赋予的，是政策和法律的具体化。在党政机关，使命在表述时一般是：职能目标（虚实结合）。例：海林市委、市政府贯彻落实党的路线方针政策，全心全意造福海林人民。海南乡正确引领、高效服务社会主义新农村建设，让全乡人民生活更美好。环保局保护环境，确保生态系统的良性循环。第一派出所与辖区居民通力合作，打击违法犯罪、保障人民生命财产安全、营造良好的社会治安环境。经济局发挥综合管理服务作用，推进工业立市，加快工业经济的振兴崛起。建设局改善城乡面貌，服务经济社会发展，建设人居环境美好的海林。交通局发展交通事业，不断满足经济社会发展需要。林业局合理利用、开发、保护森林资源，确保林业生态良性循环。团市委教育和服务广大青年,发展和壮大共青团组织,为党建和海林发展做贡献。卫生局关爱百姓健康，提高生命质量。水务局科学管理、有效利用水资源，为全市经济和社会发展提供水务支撑和保障。档案局记录历史、传承文明、服务社会、造福人民。教育局教书育人、成就未来。 发改局促进经济社会协调发展，推进经济体制改革。财政局依法组织财政收入，保障公共支出，促进经济、社会协调发展。人事局引进、培育、留住、用好人才，为全市经济社会发展提供人力智力保障。有效的使命陈述需要全体员工的共同参与，特别是高层管理人员的参与至关重要。确定使命需要高层管理人员高瞻远瞩地考虑可能出现的各种情况，并用煽情的语言清晰地将组织现状及未来目标告诉全体员工，同时要使尽可能多的人参与进来，让所有层次的员工都有机会发表意见。使命一定要能够带动每个人走向激动人心的未来。没有全体员工的参与，很难使他们尽忠职守。(2)核心价值观：是指组织决策和行动的永恒原则，反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个组织的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。价值观必须体现独特的组织文化。例：美国西南航空公司保持幽默和在工作中找到乐趣。海林市委、市政府学习、团结、务实、创新、清廉。海南乡务实落实，和谐为民。环保局廉洁、勤政、公正、务实。第一派出所忠诚、爱民、勤奋、公正。经济局科学严谨、务实高效、创新创业，和谐为民。建设局务实为民、廉洁勤政，不断提高标准意识、责任意识、奉献意识。交通局求真务实，廉洁勤政，不断提高执行力和服务意识 。林业局爱林敬业、艰苦奋斗、创新务实。 团市委积极进取、奉献青春、服务大局。卫生局公平诚信，精益求精。水务局献身、负责、求实。档案局实事求是。教育局育人为本、依法治教、从优待师、为人师表。发改局科学、严谨、务实、高效。财政局公平、公正、公开。人事局公开公正，快捷服务。任何一个组织都有一套每天都必须遵守的的价值观，只是这些价值观是否真正体现组织的真正本质，或者只是目前高层的想法，需要在实践过程中加以检验，需要全员共同研究，找出真正反映组织本质的价值观和持续成功的关键。(3)愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来年、10年甚至更长时间里想成为什么样子。愿景不是抽象的，它应该尽可能具体地描绘希望出现的情形，并为制定战略和目标提供基础。愿景总是跟随使命和价值观。愿景有三方面的作用：一是远景明确指出了变革的总方向，使得成百上千个具体的决定变得简单；二是远景可以激励人们沿着正确的方向采取行动，尽管对个人来说，最初的几步是很痛苦的；三是远景陈述可以使组织中不同的人行动迅速且有效地配合。有效的愿景陈述必须简洁明了，具有可实现性、可验证性、和可衡量性；必须与使命保持一致，它只是实现使命的一个中间环节；愿景具有鼓舞人心、催人奋进的作用；一般情况下附有说明。例：中国共产党的愿景全面建设小康社会。（提出要在本世纪头二十年，集中力量，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。）愿景说明：一是人均国内生产总值超过3000美元。二是城镇居民人均可支配收入1.8万元。三是农村居民家庭人均纯收入8000元。四是恩格尔系数低于40。五是城镇人均住房建筑面积30平方米。六是城镇化率达到50。七是居民家庭计算机普及率20。八是大学入学率20以上。九是每千人医生数2.8人以上。十是城镇居民最低生活保障率95以上。 海林市委、市政府到2011年，实现总量倍增、位次前移、殷实和谐目标。愿景说明：地区生产总值、财政收入翻一番，城市规模扩大一倍；综合实力在全省位次稳步前移；群众收入持续增长，保障体系不断健全，社会就业比较充分。环保局到2015年建设成为黑龙江省最优秀的县级环保局。第一派出所始终保持在全国公安派出所中的领先地位。经济局到2015年，产业结构更加优化，集群效应得到充分发挥，形成以木业为主的北方加工制造业名城。 建设局到2020年，实现海林城市总体规划，建成黑龙江省东部地区最好的县级建设局。交通局到 2015年，建成海林数字交通，实现公路硬质化，城乡公交化，服务标准化，管理规范化。林业局到2011年，实现辖区林业生态建设与保护更加完善、资源开发与利用更加合理、产业结构更加优化、职工生活更加殷实。团市委到2011年在牡丹江共青团工作中位居第一,把海林共青团建设成为“服务型、创新型、学习型”组织。卫生局到2015年，领跑牡丹江县区卫生行业，进入全省卫生系统先进行列。水务局到2020年，构建水利基础设施完善、防汛抗旱能力增强、居民供水安全顺畅的人水和谐发展环境。档案局到2015年，成为县级国家二级档案馆。 发改局到2015年，地区生产总值两位数增长，经济总量全省位次靠前。财政局到2015年，全口径财政收入名列全省前茅。 人事局到2015年，基本建立用人机制灵活、人才结构合理、管理与服务优质高效的人事工作新体制。（4）战略：什么是战略？战略明确了组织的前进方向，如何实现目标，以及领导者在这一过程中期望实现什么。确定战略的过程，其实质是一个选择的过程，就是有所为，有所不为，以及何时为、如何为的问题。战略由多个互补的战略主题组成，并存在于平衡计分卡的每一个层面。战略主题反映了组织要想取得成功，在内部业务流程层面必须做的事情，是通过对优势、劣势、机会、威胁的分析，确定出一个组织的几个重要的工作领域。党政机关战略选择与企业相比有所不同，主要是将其职能进行分类，这些职能是由相关法律、法规规定的职责，无所谓选择，都是必须做好的几方面工作。一般情况下，各相关职能部门通过对人事局制发的“三定”工作方案进行分析和研究，并加以归纳，就可以很清晰地确定出一个部门的战略主题。例：海南乡经济发展、社会和谐、乡村建设。 经济局经济运行监测、市场秩序规范、综合协调服务。建设局工程项目建设、城乡环境维护管理、建设行业综合管理。交通局交通基础设施建设与养护、交通运输规范与管理。林业局林业生态建设、森林资源管理、林区经济发展。团市委青少年思想政治教育工作、服务青少年成长成才、共青团基层组织建设。卫生局疾病控制、医疗服务、执法监督。水务局农田水利、防汛抗旱、供水安全。档案局依法治档、编史修志、资政育人。教育局幼儿教育、义务教育、普通高中教育、职业成人教育。发改局发展规划、项目建设、经济体制改革。财政局财政收入、财政支出、财政服务。人事局人才队伍建设、人事工作机制建设、人事编制管理与服务。（5）平衡计分卡的四个层面：使命、愿景、战略主题确定之后，如何保证愿景的实现，特别是如何化战略为行动将是制定平衡计分卡的关键。平衡计分卡从财务、利益相关者层面（服务对象）、内部业务流程、学习与成长四个层面设定不同的目标及指标，对战略的实施过程进行全面的描述和规划。四个层面是通过目标及指标进行描述的。财务层面：企业最终追求的目标是为了财务的成功，应如何面对股东。利润最大化是企业追求的最终目标，因此企业将该层面放在四个层面的最上层。关注点主要是多销售（增长战略：增加销售收入等）、少开支（生产率战略：改善成本结构等）。乡镇以上各级人民政府有财务方面的利润追求，主要体现为财政收入增长率，一般放在四个层面最顶部。主要体现的是增收、节支及资金的有效使用三方面内容。市委、市政府各工作部门的主要职责为管理与服务，追求利润最大化不是其最终目标，一般放在四个层面的最底部或与学习与成长层面并列放在底部做为支撑。部分单位可不设置财务层面的目标及指标。例： 环保局依法征收排污费、经费使用效率、争取资金。 建设局依法征收建设规费、加大社会筹资力度、提高资金使用效率。利益相关者层面（服务对象）：要考虑和回答的问题是谁是我们的客户（客户细分），我们为之服务的价值定位（客户价值主张）是什么？关键是确定谁是我们组织的利益相关者（即我们的客户都有谁？），他们都有什么需求？在企业，一般是通过三种通用的价值定位来满足客户需求：总成本最低：沃尔玛（强调低价、便利）。产品领先：索尼公司（强调产品领先和创新）。全面客户解决方案：IBM公司（提供全方位服务）。在企业，目标及指标选择主要有客户满意度、客户保持率、客户增长率等。党政机关的客户，可理解为服务对象和工作对象。例：环保局将企业及市民作为其客户。目标选择上主要有：减少环境违法行为、维护公民合法权益、提高公民环保意识。建设局将市政府及市民作为其客户。目标选择上主要有：完善城市功能、建设靓丽环境、改善居住条件、提高服务水平。内部业务流程层面（实现路径）：为了实现利益相关者层面和财务层面所提出的目标，我们要做的具体工作。该层面是平衡计分卡各要素中最重要的层面，是平衡计分卡的主体。在企业，可分为运营管理（将生产过程划分为原材料采购、生产产品成品、销售、售后服务等环节，根据各环节的特点选取不同的指标进行衡量）、客户管理（选择目标客户、获得目标客户、保持目标客户等）、创新（新产品开发、新产品设计与研究、将新新产品推向市场等）、法规与社会（各项政策落实情况）四个方面内容。在政府机关该层面描述的是战略如何被实现。主要体现为：我们必须做好哪些具体工作，才能满足战略主题的要求，使我们的利益相关者满意。例：环保局的战略主题主要有两个，分别是污染预防和环境整治。为了做好污染预防工作，在内部业务流程层面要做好以下几方面的工作：（A）加大环境监察力度。（B）完善环境监测体系。（C）严把建设项目审批关。（D）开展环保阳光工程。（E）开展环境宣传教育。为了做好环境整治工作，在内部业务流程层面要做好以上几方面的工作：（A）创建绿色单位。（B）综合整治流域环境。（C）控制污染物排放总量。在政府机关，内部业务流程是战略主题的具体化。学习与成长层面（自身建设）：为了达到以上三个层面的目标要求，组织内部工作人员应如何提高自身相应的能力。 确定了需要提高哪些能力（人力资本）、完善哪些系统（信息资本）和营造哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。人力资本：支持战略特别是业务流程所需技能、才干和知识的可用性。（关注点：技能、培训、知识）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性。（关注点：系统、数据库、网络）组织资本：执行战略所需的组织文化、组织能力。（关注点：组织文化、协调一致、领导力、团队工作）学习与成长层面反映了无形资产对战略的影响。是党政机关制定平衡计分卡的难点之一。例：环保局提高全员综合素质（人力资本）、完善电子信息系统（信息资本）、创建“五型”领导班子（组织资本）。2、横向要素（1）目标：目标是为顺利实施战略而设置的，也就是说，若想实施战略，在各个层面中必须做好哪些事情。目标是战略主题与绩效指标之间的桥梁，比战略主题内容具体，但比绩效指标抽象。在确立目标时，都包含一个动词：增加、减少、行动、降低、提高、成为、取得等等，这些动词的使用将这些动态目标与静态战略有效地区别开来，同时将战略的实施过程描绘出来。目标应该激发行动，但不一定需要将目标量化。平衡计分卡最重要的功能就是将战略转换为各种具体的目标，并通过合适的指标追踪目标完成情况。如：提高劳动生产率、增加财政收入、规范行动行为等等，这些都是目标的典型提法。（2）指标：用来具体衡量目标实施情况和完成程度，是对绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。工作中最常见的就是指标。衡量经济发展水平用GDP增长率、财政收入增长率等，衡量收入水平用城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入等。（3）目标及指标的确定。以提问的方式设计绩效目标及指标。利益相关者层面（服务对象）目标及指标的确定：首先应当分析清楚哪些群体是我们的客户，或是与我们的行为有直接利益关系的人。对于党政机关而言，一般情况下，其利益相关者（服务对象）是上级党委政府及百姓，一些特殊单位可能还存在特定的服务对象，经济局、开发区等单位的服务对象就是企业或者投资人。利益相关者确定后，再进一步了解和分析这些群体有哪些需求，这些需求应当达到什么程度。以环保局为例：我们的客户是谁？政府及百姓。这些客户有什么需求？政府的需求是保持良好的生态环境，减少环境违法行为，如何衡量政府需求？用“环境违法案件发生数”来衡量，环境违法案件确定在什么标准内才是最合理的？经过研究讨论并结合上级要求适当提高标准，确定为“7件以内”。百姓的需求是什么？百姓既是环保局的服务对象又是环保局的管理对象，从服务的角度看，要维护百姓合法权益，相应的设置“环保工作群众满意率”指标来衡量，指标值设置多少才能说明环保局的工作得到了群众认可？从上年度情况看，群众的认可度为89，今年应当适当提高，确定为90；从管理对象角度看要提高公民环保意识，相应设置“环保知识普及率”来衡量。财务层面目标及指标的确定：以环保局为例，环保局代表市委、市政府，有依法征收排污费的权利与义务，因此有财务方面的需求，同时为了提高环保工作效果，应当积极向上争取资金，对厂矿、学校、及其他各行各业的基础设施进行改造，因此设置“依法征收排污费”、“提高经费使用效率”、“向上争取资金”三个目标，相应设置“排污费征收额”、“业务经费占总经费的百分比”、“向上争取资金额”三个指标来衡量。内部业务流程层面（实现路径）目标及指标的确定：在企业，内部业务流程层面的目标，直接产生于客户及财务层面的目标，是为了满足顾客及财务方面的需求，重点应当作好那几方面的工作，这些工作应当如何衡量。党政机关与企业有所不同，党政机关的工作职责源于法律、法规的规定或授权，是必须做好的，至于如何做，各单位、各部门、各地有所不同。以环保局为例：环保局的工作职责主要有两方面，一是污染预防，二是环境整治。那么怎么做才能完成这两项最重要的工作呢？从实际情况看应当从“环境监察”、“环境监测”、“综合管理”、“协调配合业务”四个方面加强管理，并为这四个方面分别建立四个“房间”（在IT系统中我们称之为建立“模块”）。并在环境监察这个房间里设置了“加大环境监察力度”的目标，同时设置了工业污染源治理率、污染物排放达标率、重点污染源现场监察覆盖率、“三同时”制度执行率、信访案件结案率五项指标加以衡量；在环境监测房间里设置了“完善环境监测体系”的目标，设置监测数据完成率、在用监测设备检定合格率、监测设备配备率三个指标来衡量。其它各房间内的目标及指标也是按此思路确定。见环保局战略地图、平衡计分卡：海林市环保局平衡计分卡（部分）战略层面战略目标指标级别衡量指标目标值行动方案主管领导承接人/单位利益相关者政府减少环境违法行为局环境违法案件发生数7件依法征收排污费局排污费征收额90万元局排污费征收率90%企业/市民百姓维护公民合法权益局群众满意率90%提供优质高效服务局审批项目按时办结率98%实现路径污染预防完善环境监测体系局在用监测设备检定合格率100%局监测数据完成率44%局监测设备配备率22%加大环境监察力度局工业污染源治理率95%局污染物排放达标率100%局重点污染源现场监察覆盖率100%局“三同时”制度执行率100%局信访案件结案率90%控制污染物排放总量牡市污染物排放总量削减量达标牡市其中：COD632.79吨牡市二氧化硫38.8吨环境整治加强专项资金管理局违规使用专项资金金额0万元综合整治流域环境局饮用水源地水质达标率100%局莲花湖自然保护区环境指标达标率100%严把项目审批关局新建项目审批率80%局竣工项目验收率50%局违规审批发生数0起加大环境保护宣传教育力度局开展大型环境宣传教育活动次数6次以上局发放宣传单份向上争取资金（项目）海向上争取资金额度万元市级重点工作招商引资海招商引资实际到位资金额度总部经济海完成总部（结算）经济任务自身建设人力资本提高机关工作人员素质局全市公务员综合素质测试合格率100%组织资本创建“四型”领导班子四型市级“四型”领导班子达标以上创建学习型机关局考核结果达标信息资本完善电子信息系统局排污收费电子化年内完成局完善环境基础数据库及时备注：红色字体部分为环保局承接上级单位考核的战略目标、衡量指标（示例）学习与成长层面（自身建设）目标及指标的确定：（按前述）通过一系列的提问确定了平衡计分卡四个层面的目标及指标，一般情况下，在问与答的过程中会产生出几十个可能的目标及指标，同时组织召开几次分析会议，对这些目标及指标进行讨论分析，以确保那些能够真实地诠译战略内涵的，与组织使命、价值观和愿景保持一致的目标及指标纳入平衡计分卡体系中。分析的过程是建立各种目标、指标与战略之间的因果关系链的过程，在分析过程中要一直提这样一个问题：这个目标的完成是否成功地实施了我们的战略？确定目标及指标的基本要求：确定的目标及指标应易于理解，与目标及战略之间存在因果关系链，可取得，尽量能量化。同时在收集整理目标及指标时应当尽可能多收集，以供管理团队、研究人员进行选择。财务及服务对象层面的指标一般是滞后指标（结果性指标），业务流程层面的指标一般是驱动性指标（过程性指标）。（4）目标值：是指标的期望结果。用数字或语言描述。绝大多数的指标是可以用数字来衡量的，但在政府机关，一些指标无法用具体的数字来表示，对于这样的指标一般用里程碑“标志”法来界定最终期望的目标值。如人民广场建设项目，用“10月中旬投入使用”来设定目标值。（5）行动方案（实施方案）：将从事的、有助于实现或超越绩效目标值的具体方案、项目或活动综合成文字描述。 行动方案是化战略为行动的关键结点。目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果，通过执行行动方案，战略执行得以管理。行动方案是日常绩效监控的主要内容。（四）战略地图战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现。描述了组织如何创造价值。是展示和沟通战略的动态可视化工具。因果关系四个层面上的多组目标通过因果关系连接，目标之间是从上到下承接、从下到上支撑的关系。（五）分级实施平衡计分卡分级实施指在组织各个层次设计平衡计分卡。为了评定对实现组织总体目标的贡献，通过明确目标与指标，使基层平衡计分卡与最高层平衡计分卡协调起来，一些目标和指标将在整个组织内推广，并显示在各个层次的平衡计分卡上。在我市党政机关，分级实施是指除了制作市委、市政府层面平衡计分卡外，市直各单位、各部门，也要制作平衡计分卡，同时市直各单位、各部门内部的各股室也要制作平衡计分卡。分级实施的过程既是目标由上向下的分解、落实过程，也是组织层面的使命、愿景等核心理念由上向下的传导过程，通过分级实施让全体员工接受组织的指导原则和价值观。通过创建基层目标和指标，构建与高层目标的直接联系，给所有员工提供展示他们对组织总体目标贡献的机会，让他们明白，他们每天正在做的一切，在组织工作中的重要价值。1、建立领导班子副职个人计分卡、股室卡（1）什么是个人计分卡（股室卡）它也是由四个层次的目标、指标、目标值等组成的 ，但允许层面缺失（不是所有四个层面都全），允许指标设置失衡（可以不考虑各个层面间的因果关系）。见环保局副局长个人计分卡、业务股计分卡：业务副局长个人计分卡职位名称副局长职位编号FJZYW姓 名关志宏所属单位（部门）环保局直接上级环保局局长主管（分管/协管/协助）工作主管环保局业务工作分管监察大队、监测站、业务股要素层面 目标指标指标值责任股、室服务对象（利益相关者）减少环境违法行为环境违法案件发生数7件业务股、监察大队、监测站财务依法征收排污费排污费征收额90万元/年监察大队排污费征收率95%监察大队实施途径（内部业务流程）加大环境监察力度工业污染源治理率95%监察大队“三同时”制度执行率100%业务股、监察大队信访案件结案率90%监察大队完善环境监测体系监测设备配备率22%监测站严把建设项目审批关新建项目审批率80%业务股竣工项目验收率50%业务股违规审批发生数0审批委员会控制污染物排放总量污染物排放总量削减量 COD 632.79吨业务股二氧化硫38.8吨业务股开展环保阳光工程七项制度等规定的执行率100%全体自身建设（学习与成长）提高个人综合素质综合测试合格率100%全体完善电子信息系统完善环境基础数据库完成年度任务全体创建“五型”领导班子制定制度完善程度85%自身业务股计分卡所属单位环保局主管领导业务副局长关志宏股室负责人庞天峰股室人员王艳红、张景骞、金文杰主要工作负责污染控制、项目审批、自然生态等方面工作要素层面 目标指标指标值实施方案服务对象（利益相关者）减少环境违法行为环境违法案件发生数7件 维护公民合法权益环保工作群众满意率90%实施途径（内部业务流程）严把建设项目审批关新建项目审批率80%竣工项目验收率50%违规审批发生数0综合整治流域环境饮用水源地水质达标率100%莲花湖自然保护区环境指标达标率100%控制污染物排放总量污染物排放总量削减量 COD 632.79吨二氧化硫38.8吨开展环保阳光工程违反七项制度投诉数1加大包村扶持力度包村投入资金额2万元自身建设（学习与成长）提高工作人员综合素质综合测试合格率100%完善电子信息系统完善环境基础数据库完成年度任务（2）建立个人计分卡的方式（股室计分卡）建立个人计分卡的方式有两种，一是针对总卡的方式：目标承接与目标分解。二是职位职责细化。首先进行职位分析，看每个人的职位上都承担了哪些职责，再根据职责制定职责计分卡。然后，根据个人所承担的工作职责，将该职责的计分卡落实到该人身上，形成个人计分卡。环境质量综合指数改善生态环境目标值指标目标海林市委、市政府平衡计分卡95%工业污染源治理率加大环境监察力度目标值指标目标海林市环保局平衡计分卡95%工业污染源治理率加大环境监察力度目标值指标目标海林市环保局业务副局长个人计分卡100%饮用水源地水质达标率综合整治流域环境目标值指标目标海林市环保局业务股股长个人计分卡100%水源地保护区污染源治理率综合整治流域环境目标值指标目标海林市环保局业务股污染控制科员个人计分卡例：分级实施过程（3）分级实施的作用通过分级实施，组织层面的目标才能进一步落实到实处。通过分级实施，协调组织内员工行为，与组织目标相协调，保持行动一致。分级实施是一个沟通过程，使广大员工进一步了解组织的目标和自身的工作目标。2、制作指标卡（1）什么是指标卡。指标卡是对指标进行全方位阐述说明的具体工具。（2）指标卡的基本要素。主要包括指标编码、名称、责任人、层面、目标、描述、计算公式、评分标准等。党政机关与企业不同，企业有现成的指标，定义比较准确，党政机关的很多指标是“自创”的，应当进行必要的描述。见业务股“污染物排放总量消减量（COD）”指标卡：3、制定考核量表基于党政机关实际及技术性问题暂不对个人进行考核。见环保局副局长考核量表：三、平衡计分卡绩效监控利用平衡计分卡进行绩效监控，是运行平衡计分卡最重要的环节，也是耗时最长的一个环节。在机关的一个管理周期内，领导根据计划工作目标与阶段工作进展，与下属进行持续的沟通，预防和解决工作中发生或者可能发生的各种问题，以达到圆满完成各项工作目标的目的。1、绩效监控的目的。通过工作过程的引导监控，确保部门或个人按计划完成或超额完成预定工作，从而通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。2、绩效监控的内容。平衡计分卡监控的内容大体为所确定的目标及指标，但不同阶段有所侧重：短时间内重点监控实施方案的完成情况，较长时间里关注目标及指标完成情况。3、绩效监控的作用一是对照实施方案检查工作进展，考察绩效是否达到了目标；二是通过分析工作结果，讨论改进实施方案；三是看是否有需要领导出面帮助解决的问题；四是为相关报告提供依据。4、绩效监控的方式在总结组织部内的“周动态、月报表”的基础上，根据实际情况，提出了一套“两表、一会、一调整”的平衡计分卡绩效监控方式。（1）“两表”实现工作进展的动态监控。一是工作进展情况双周动态表，关注的重点是战略地图中目标的进展情况，二是指标进展情况季报表，关注的是数据的变化，显示的是平衡计分卡中指标的完成值。股室卡中目标例：政府办总务室双周工作动态类别序号目标2009年 月 日 月 日月 日 月 日计划工作任务及内容进展情况及存在问题计划工作任务内容计分卡中设定工作1及时完成领导交办的工作2提供后勤保障3加强后勤管理4加强后勤服务5确保安全保卫、防火、防盗工作6完成领导交办临时性工作其他工作12例：政府办总务室 1 3月份平衡计分卡指标进展情况监控表（季报）类别序号目标指标目标值（或完成标志）累计完成值比目标值（）领导意见计分卡中设定工作1及时完成领导交办的工作临时性交办任务及时完成2提供后勤保障满足政府办公室后勤需求率95%3加强后勤管理规范管理办公区公共用品覆盖面100%4加强后勤服务领导和各部门满意率95%5确保安全保卫、防火、防盗工作制度健全及严格执行率100%安全设施定期检查整修次数1次/季6完成领导交办临时性工作协调完成临时性工作率100%其他工作13股室卡中目标指标科（股）室负责人：齐宝良 填报日期： 责任领导：李春山 签批日期：（2）“一会”实现日常工作的有效评价和反馈。“一会”指绩效沟通会，定期召开绩效沟通会的目的是对重点工作推进落实情况，指标完成情况进行评价反馈，避免因沟通不畅而造成的工作贻误。 （3）“一调整”实现工作思路的及时优化。“一调整”指平衡计分卡中的目标需要调整时，责任人提出修正意见和建议，报领导层层把关审批，使工作思路及时优化。申请人：申请时间：责任领导：责任科（股）室： 目标或指标名称：层面：调整原因：分管领导意见：年 月 日领导意见：年 月 日 例：平衡计分卡目标指标调整申请表5、绩效管理的完整过程绩效管理的过程大致可分为绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个阶段。通过实施平衡计分卡工作，将这四阶段连接在一起，构成一个完整的管理过程。（1）绩效计划主要体现在平衡计分卡的开发制作上制定战略地图，描述组织战略实施的过程，建立因果关系链。制定总卡，根据战略地图确定的目标选取衡量指标，将目标及指标分配至班子成员副职及相关股室。制定班子成员副职个人计分卡，承接总卡确定的目标及指标，并根据职责进一步扩充，同时分配至相关股室。制定股室计分卡。承接班子成员副职目标及指标，必要情况下对目标进一步细化，并为每一个目标（或指标）制定实施方案。（2）绩效监控主要体现在平衡计分卡的运行上双周动态关注实施方案的完成情况。月报表关注定性分析。季报表关注指标完成情况。（3）绩效评价和反馈渗透在平衡计分卡的整个运行过程中绩效管理的四个方面呈螺旋式上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。四、平衡计分卡开发流程（一）总体开发流程1、构建市级平衡计分卡体系，制作市级战略地图（总图）、战略主题地图（分图），平衡计分卡（总卡），战略主题计分卡（分卡）。2、构建市直单位平衡计分卡体系，制作市直单位战略执行图（总图及分图）、平衡计分卡（总卡及分卡）。3、构建市直单位班子副职个人计分卡、科（股）室计分卡。（二）具体开发流程。如下表阶段时间备注准备阶段组建各单位平衡计分卡核心团队单位主要领导任组长，负总责。业务副职领导任副组长，负责牵头指导单位平衡计分卡的具体开发和运行。业务素质高、接受能力强的单位骨干，作为各单位平衡计分卡工作人员，负责具体的开发与运行。对核心团队进行培训各单位核心团队收集相关资料与单位职能相关的法律、法规、规章、规定等资料。市委近三年全会报告、市政府工作报告。人事局制发的三定工作方案资料。本单位三年规划或五年规划、年度工作总结及本年度工作安排。上级对口部门考核内容。其他与单位职能相关的资料。各单位内部对全体员工进行培训开发阶段创建战略地图确定使命、价值观、愿景、战略,构建战略地图方式：既可采取调查问卷方式，也可由核心团队研制。第一次行动学习所谓行动学习法，就是通过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到发展组织的目的。召集单位中层以上干部对战略地图（初稿）进行审查、修改、完善。创建单位平衡计分卡(总卡)设计绩效评价指标,对目标进行衡量。确定指标值。第二次行动学习法召集单位中层以上干部对平衡计分卡进行修改完善。制作班子成员副职个人计分卡、股室卡。直接从总卡中承接一部分目标与指标。自身职责要求应当做好、但又不适合进入总卡中的其他目标及指标。第三次行动学习将副职领导个人计分卡中的目标分解到各股室。提出制定实施方案的要求。制定实施方案制定方案的主体是各股室负责人。根据指标制定实施方案，指标相近的可以合并为一个实施方案。核心团队负责修改完善。第四次行动学习对实施方案进行审核。制定指标卡对指标进行全方位描述。建立网上平台系统上线将制作完成的战略地图及平衡计分卡录入IT系统。运行阶段绩效监控与反馈两表一会一调整。（三）基本步骤1、开发市级平衡计分卡。通过调查采集组织各种相关的信息资料, 对组织的内外部环境、条件及现状进行系统全面地深入分析,制定市级战略地图及平衡计分卡。市级平衡计分卡制定的内