[建筑]7、实施一厂一策管理策略_强化指标预控管理_以创新燃料管理促企业效益提升.doc

实施一厂一策管理策略，强化指标预控管理，以创新燃料管理促企业效益提升聂 品 台 锋 （中国电力国际发展有限公司市场营销部，北京 100080）摘 要：随着燃料市场的不断变化，燃料成本在火电厂的比重日益增大。为有效控制燃料成本，取得电力企业的最大效益，必须不断改变和创新燃料管理。本文针对中电国际面对不断变化的燃料市场和复杂的管理环境以及内外部管理的压力，创新实施燃料管理一厂一策的策略和开展指标预控管理的方式进行成本控制工作，取得了良好的成效，其管理思路和管理经验，具有一定借鉴意义。关键词：一厂一策、预控管理、燃料成本控制 近几年，随着煤价逐年攀升，其成本占比已从作为燃煤电企成本控制中的主要因素发展为决定性因素。据统计仅2005年以来，燃煤在电厂总成本中所占比例就有60%左右上升到目前的70%以上，有的电厂燃煤成本已占到80%以上。同时，作为燃煤电厂的主要原料-重点合同电煤价却仍然一路攀升，如安徽某国营重点矿企2005年重点合同煤价为288元/吨，2010年已上升至560元/吨；山西某国营重点露天矿企其低质煤价，2005年重点合同煤价为170元/吨，2010年已上升至270元/吨，涨幅已达60%-90%不等；而作为中国煤价方向标的秦皇岛市场煤价，以5000大卡山西大混平仓价为例，2005年10月份为350元/吨，至2010年5月份，已上升至620元/吨，涨幅也达70%以上。同时，电企的性质也在发生改变，已从国营发电厂改制为公司或是上市公司，经营业绩也成为其第一目标。作为中电投集团公司旗舰企业的中国电力国际有限公司也不能独善其身，其国有企业及境外上市公司的特殊性质，不仅决定其既要承担国有企业的社会责任，保证国有资产的保值增值，同时又要实现既定的盈利目标，为股东创造良好的经济效益。当前，企业的经营压力主要集中在燃料管理上，但内、外的双重压力，给燃料管理带来了极大的困难和挑战， 新的形势，就必须有新的管理方式和手段，中电国际通过创新实施“一厂一策”的管理方式和采取实施月度采购预控计划而形成的指标预控管理，较好的保证了燃料指标的可控在控，为公司保障供应、控制燃料成本、提升管理水平起到了决定性的作用。 一、开展一厂一策管理策略和指标预控管理的方式 中电国际燃料管理涉及到所属的9个火电厂, 分布在6个省份，年耗原煤2500万吨左右，所用煤种差异较大，煤炭供应商遍及全国主要产煤区，运输方式涵盖铁路、水路、公路，其中有5个电厂属于坑口电站，坑口电厂占公司年耗煤量65%以上。由于电厂分散，不能形成有效的合力，相对于区域性公司，其市场话语权弱，采购及管理难度大，公司燃料管理所面临的市场复杂性和困难与同业公司中比较突出。 鉴于此，中电国际燃料管理采用“集中管理、分散采购”的模式。本部（市场营销部）履行燃料管理和监督职能，主要负责确定目标、下达计划、发布制度、考核评价；不断强化并充分调动三级单位自身的燃料管理主体责任和积极性，实行采购和验收分离，入厂与入炉采制化分离，内控、纪检介入采购验收环节，形成责权明晰的奖励、约束和监督机制。由于面对恶劣的市场环境，复杂多样的管理环境，只有创新管理思路，才能适应市场和上市公司发展的需要。为此中电国际于2007年下半年在结合实际、尊重基层、因地制宜的基础上形成了“一厂一策” 的管理策略，每年初，认真进行市场调研和形势发展研判，结合各区域、各供应环境的变化，制定有指导思想、有采购策略、有管理要求、有保障措施的燃料管理一厂一策策略，并进行部署实施；在“一厂一策”中明确各单位的入厂热值、入厂标煤单价、入厂入炉热值差、矿厂热值差、入厂与入炉煤折标煤单价差、运损等年度燃料主要预控指标，并提出工作重点和措施（包括基础设施的建设和完善），作为年度燃料管理的目标和纲要。各单位根据目标和要求制定并落实具体的保障措施和细则，从而形成全年指标预控总目标。为形成闭环管理，又通过每月指标与目标值的对比分析（月度管理视频会议）、年中专项检查、年底总结考评（与领导绩效挂钩并评优评先）和坚持督促整改的管理方式，确保执行到位，取得管理实效。同时，以实施月度采购预控计划为抓手，以精细化和对标管理为手段，全面实施燃料指标预控管理。为确保总体预控指标完成，中电国际实施月度燃料采购预控计划管理。每月28日前，由各单位根据年度控制指标分解管理及需求，结合市场形势制定并上报下月燃料采购计划，计划中分别申报月度重点与市场采购的数量、热值、煤价等指标；公司根据全年整体预控计划指标和对各区域总体煤炭市场形势和信息分析判断，月初核定各单位月度采购申报计划，并一厂一策的提出落实采购计划建议和要求，以正式文件下发到各单位。为保证月度计划执行到位，市场营销部通过燃料信息管理系统和旬报制度及对重点单位巡视督查来保证计划执行的刚性，并现场与各单位商讨和解决计划执行中遇到的问题。次月8日前，由各单位形成月度计划执行情况汇报，与下达的目标进行对比、分析，由市场营销部汇总并审定，将完成情况、存在不足及改进建议在月度管理会议上进行通报，从而形成闭环管理。通过月度指标的预控管理来保证季度、年度主要目标的完成。 再次，开展对标和精细化管理，不断提升燃料管理水平，保证预控指标的完成。2009年，燃料管理信息系统初步建立并率先在集团系统内上线运行，实现了燃料数据在线管理，通过燃料信息系统，提升了统计分析的效率和水平，并为对标管理提供了便捷。除日常管理跟踪外，燃料管理部门采取周、旬报分析、月度指标对比、半年及年度业绩对比等方式，开展主要指标的对标管理，不仅在集团内对标，还跟同区域同业公司以及同业上市公司对标，充分运用对标手段，提升管理水平，提高管理绩效。同时加强燃料量质价、采制化、购耗存全过程标准化、精细化管理，制订过程细化指标，通过典型盘点、指标分析和对标管理，努力做到可控在控。由于目标明确，措施得当，燃料管理绩效显著提升，特别是矿厂热值差，近年来一直居高不下给电厂带来巨大隐性损失，2009年通过重点控制和调运、采制化环节的艰苦工作，系统各单位普降，并远低于区域同行，经济效益显著。 二、实施一厂一策式的指标预控管理取得的成效和体会两年多的实践验证，通过指标预控管理，中电国际燃料管理水平不断提升，管理绩效显著。公司所属电厂与同区域供煤结构类似的周边电厂比较，其燃料管理主要指标最优；与香港同业上市公司对比，中国电力售电单位燃料成本2008年在五家上市公司涨幅最小，2009年在年度合同煤价上涨及内部燃煤结构发生较大变化的不利情况下单位燃料成本仍相对与其它同业上市公司，控制在低端水平。 1、实施指标预控管理的主要体会有： 一是通过指标预控管理，明确了燃料管理各阶段的工作目标，以及具体策略和方法。通过指标预控管理，促使各单位为实现目标制定了具体的策略和措施。如：坑口电厂在受制于坑口矿企制约地不利因素下，改变思路，锁定依托矿企，抓住提升入厂热值是控制指标的关键，将调运工作前移到煤矿并做实做细、努力提高煤炭综合品质；同时加强现场监装力度，通过提升采样代表性及积极寻求矿企质检部门的支持，来解决厂矿质量矛盾。可以争取到霍煤供应的电厂，全力尝试掺烧霍煤，并不断提高霍煤掺烧比例；煤价高、运距长的电厂就千方百计提高优质煤的合同兑现率等。 二是通过指标预控管理，形成了压力传递和分解，提升了强化管理的动力。通过指标预控管理，对全年指标控制形成了压力传递和分解，促进了燃料系统全员管理方式的形成，提升了各三级单位管理的动力。如：为降低标煤价，电厂内各专业相互配合，不断提升掺烧霍煤或低值煤的比例，树立经济煤质的理念；靠江运的电厂就开通进口煤的资质，为适当时机进口煤做准备。 三是通过指标预控管理，强化了统计分析，提高了市场适应能力，提升了管理水平。 做好预控指标管理，需要我们及时掌握市场信息、不断提升市场分析判断和适用能力，通过近几年的摸索，为适应市场，我们提出了“经济煤质、最优煤价”概念，推行燃料指标日跟踪、日分析、日总结工作，保证燃料管理各项工作步入事前预测、事中控制、事后分析的良性轨道，提高了市场适应能力，提升了管理水平。 四是通过指标预控管理，促进了对标管理和精细化管理的扎实开展。预控管理必须以 对标管理为手段，以精细化管理为基础；通过开展预控管理，不仅强化了对标管理，还进一步促使了管理的精细化。 三、实施一厂一策管理策略和预控管理中把握的关键点总结近年来针对燃料市场和管理变化，采取一厂一策管理策略和预控管理顺应了因地制宜、结合实际，管理科学的形势，符合当前燃料市场和管理变化的需求；同时实施指标预控管理，可以形成目标，进行压力传递和分解，能够有效提升燃料管理的效率；在一定的管理压力和上下之间的有效沟通、交流和上级管理部门的指导，能够促进管理创新。而且预控管理进一步提升了对标管理和精细化管理水平。但是实施一厂一策管理策略和预控管理管理也需把握和关注一下几个方面： 1、制定一厂一策策略，务必要做到充分调研和了解实际基层单位的实际管理状况，要做到尊重基层、尊重实际； 2、实施一厂一策管理策略，要加强管理部门的服务和监控意识，提升执行力，进行全程跟踪、指导、支持和监督，形成闭环管理，确保策略实施有效； 3、预控管理指标制定要体现压力和动力并举，确保经过努力是能够实现的； 4、实施预控管理要加强全面信息收集和把握市场分析判断能力，把信息收集和分析判断作为首要任务； 5、预