[管理学]企业经济管理.doc

企业经济管理一、泰罗的科学管理主要由哪些内容构成？答：（1）科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合力的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间进行搭配，对机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。他把这叫做管理当局的首要职责。（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准。采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率暗完成定额的程度浮动。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。（7）实行“职能工长制”。（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。二、如何培养企业的核心竞争力？答：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，必须大力提升企业的核心竞争力。 （1）以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。据统计，世界500强的研发投入占销售收入的比重平均为5-10。大大高于中国企业的平均比重。而中国企业普遍对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在研发方面的投入过低、自主创新能力不强。许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于低水平上，直接导致了当前企业自主创新能力普遍较差的局面。（2）以信息化为动力。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。目前国内外许多企业通过实施信息化战略取得了快速的发展和成功。企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的有两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场竞争的需要。（3）以争创名牌为手段。品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。第二，恰当的品牌定位。品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。第五，保持独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持其独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。（4）以企业文化为后盾。企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。三、影响决策的主要因素是什么？答：组织的决策受到以下因素的影响。（1）环境 环境对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响是双重的。 首先，环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，市场稳定，今天的决策主要是昨天决策的延续。而市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容经常进行调整。处于垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上，而处在竞争市场上的企业，则需要密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立健全的销售网络。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。（2）过去决策 今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点，过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。（3）决策者对风险的态度 风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。任何决策都是必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只对环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。（4）组织文化 组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。（5）时间美国学者威廉R.金和大卫I.克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显然比较次要。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，作出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，基本属于知识敏感决策，这类决策着重于抓住、运用机会而不是避开威胁，着重于未来而不是现在，所以选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，改变原有的战略决策方案，则可能出现生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息，同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。四、简述工艺专业化与对象专业化的区别。答：为了提高效率，现代化大生产必须遵循分工原则，实行专业化生产过程的原则有工艺专业化原则与对象专业化原则。（1）工艺专业化原则。工艺专业化原则是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位，或按照生产工艺的特点来设置生产单位，如铸造车间、机加工车间、装备车间等。优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高；便于工艺管理和提高技术水平。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。经过许多车间，增加交接等待时间，生产周期长，资金占用大。车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。工艺专业化设置生产单位的基本条件 企业的专业方向尚未确定；生产的产品不稳定；专业化程度较低；生产类型是单件小批生产。工艺专业化原则（2）对象专业化原则。对象专业化原则是指把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组成为对象的专业化生产单位。各基本车 间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程。对象专业化形式主要有两类：成品或部件为对象的专业化形式（如发动机车间）和同类零件为对象的专业化形式（如齿轮车间、标准间车间）。对象专业化原则优点 ： 缩短加工和运输路线，提高连续性；缩短周期，减少在制品；专业化水平高；为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造了条件；有利于按期、按量、按质、成套地完成生产；大幅度减少车间之间的联系，有利于在制品和便于生产管理。缺点：适应性和应变能力差；工艺设备管理复杂；加工者之间的技术交流比较困难。对象专业化设置生产单位的基本条件 企业的专业方向已经确定；产品的结构、产量、品种较稳定；工种和设备比较齐全和配套；生产类型是大量大批生产或成批生产。综上介绍，工艺专业化原则与对象专业化原则的区别之处在于企业专业方向产品质量专业化程度生产类型工艺专业化原则不确定不稳定低小批量对象专业化原则确定较稳定较高大批量一、 案例分析： 三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场，了解到非洲有个岛国，那里风景秀丽，岛国的原料、土地、劳动力、水、电等资源的价格相对低廉，岛上盛产很多的香蕉又大又香甜，岛国上的居民根本吃不完，他们没有什么钱，但是岛上的居民都听从酋长的命令。一天，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他了解能否在该地区销售。该业务员到该岛国后呆了一天发回一封电报：“这里的人都是“赤脚大仙”，他们还没有穿鞋这个习惯，没有市场。我立即返回。” 公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，准备把公司的鞋卖给他们。”公司总裁得到两个不同结果后，为了解实情，又派去了第三个人，该人到达后呆了三个星期，发回电报：“这里的人不穿鞋，是因他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们的鞋是因为鞋太窄。生产宽鞋才能适合他们对鞋的需求。这的部落首领不让我们做买卖，打开这个市场需投约1、5万美元。这每年可卖约2万双鞋并可以赚钱。”如果你是本例中的公司总裁，你将采纳哪一个业务员的建议?为什么？答：我会选择第三个业务员的