《魅力激励法则》伟大的企业是领导出来的.doc

魅力激励法则伟大的企业是领导出来的伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们都不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。法 则 要 点 提 示n 1、在调查中我们发现，有99%的人对公司表现出忠诚是与领导者高人一等的魅力有关，只有不到1%的员工说是为了畏惧权力，怕被处罚，或者因为被控制、逼迫，不得不假装忠诚。n 2、伟大的机构是领导出来的，是由那些热切追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。n 3、领导都对工作的狂热，会在企业内部形成一种狂热的工作气氛，这样的气氛虽然会给员工压力，但更能激发员工的工作热情，使之更好地为企业效力。n 4、领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、激励他们实干的条件，海尔集团总裁张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？超级领导！所谓超级领导，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”有多少人需要魅力领导你可曾静下来仔细想过以下的问题，你曾对这些问题探询过答案吗？ 为什么有人心甘情愿、不顾性命、赴汤蹈火？ 为什么有些员工在没有加班费的情况下，仍然愿意辛勤加班？ 为什么总有一群人为你所设定的目标全力以赴？一个人之所以忠心不二地为他的主管或者组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是他们拥有一位“魅力逼人”的领导者像磁铁般吸附了大家的心，激励大家的行动。我们针对员工对领导者的忠诚度进行了一项调查。在调查中我们发现：只有不到1%的员工说到是因为畏惧权力，怕被处罚，或者因为被控制、逼迫、不得不假装忠诚。有99%的人是与领导者高人一等的魅力，以及通过这些魅力所呈现出来的行动有着密切的关系。 畏惧权力，怕被处罚的占1%受领导魅力影响占99% 对领导者的忠诚的影响因素以下是在此项调查中员工对领导魅力的较为集中的阐述： 我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他效力。 他让我觉得在团体里有归属感。 他好象是我的父母、兄长、良师和益友。 他比别人更关怀、更爱护我。 他让我很明确地知道我如何可以成功。 他言出必行，值得信赖。 主管眼光超前，看得实际。 他告诉我目标和航向，并说明我一起同舟共济。从以上的调查结果我们可以看出：成功的领导，的确有在于一位主管的职位和权势，绝大部分是取决于他有没有具备迥异于人，并足以吸引追随着的魅力。最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化；他们会为自己的组织树立目标和要求、制定测量标准，并赋予员工以相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。个人领导魅力是机构中所有的人都可以看得到的。伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，指挥和主持别人做事，而绝不是躲在员工的身后；他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。个人领导魅力也关乎事业的战略和运营。如果你告诉我，有一个公司的高层经理并不完全理解他所在行业的财政支撑为何物，那笔者就会告诉你，赶快卖空你手中所持有的该公司的股票吧。个人领导魅力还是一种沟通、一种开放态度和一种经常性的和诚实的与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；领导人不会躲在公司的幕后说假话，也不会给别人传播坏消息留下口舌，他们相信自己的员工都理解公司的前进方向。魅力，首先需要有激情笔者有意将个人领导魅力激励这一激励法则放在前面的论述，一个很重要的理由是，在笔者看来，它是机构变革过程中的最为重要的因素。伟大的组织机构，说到底都是某人的影子延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，它们不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。罗博特是美国一位高级经理人，他对“激情”在管理者个人领导魅力中所占有的分量有着特别的体会。他在哈佛商学院读书的最后一年，因为找工作而经历了几次招聘面试，在他中意的两家公司；麦肯锡咨询公司一家咨询公司；宝洁公司一家日用消费品公司里他有如下的认识。在当时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。那次给罗博特留下深刻印象的事件，就发生在罗博特的最后一次面试过程中。那是一次与宝洁公司的一个非常高层的经理在俄亥俄州辛辛那提宝洁公司总部所在地进行的一次面试。那时，罗博特只是一个可塑性很大的23岁的青年，在面试之前，他还没有见到过如此高职位的公司管理者。在面试过程中，这位高级经理说了一些让罗博特一生都不会忘记的话：“罗，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基的市场份额下降了20%，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”罗博特当时被这个问题问懵了，而且，尽管当时他并没有直接回答他的这个问题，但他的反应就是：我不知道。于是毕业后罗博特就去了麦肯锡咨询公司，因为他自认为自己或许更适合一个对“智慧”有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌的市场中占有率上升或下降有太多的激情。宝洁公司的那位高级经理所描述的那种激情，就是一位高级经理所应该具备的获得成功的基本要素。所有伟大的公司高层管理者以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，且爱它们。现在，不要让我们再犯错误了，我们已经不是一个肤浅的大学生式的狂呼喝彩的乐观主义者，也不是一个过分亲热和热烈的人了，别忘了我对个人领导魅力的描述：它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域的活动的积极参与精神等。没有这些，激情就会成为组织领导人的一厢情愿式的孤掌难鸣，而整个团队会被竞争对手打得唏里哗啦，犹如体育比赛时教练在边线上大喊加油，但整个篮球队动以0：63而惨败。打造你神奇的领导魅力领导魅力来自个性的张扬，在打造你的领导魅力之前你应该在头脑中有这样的提问：你知道自己的领导风格是什么吗？你要如何有效运用它呢？要成为一位有效率、有效益的主管，你必须要有能力针对不同的状况，采取不同的领导和管理手段。假如你真要成为一位卓越的领导人，你必须先了解如下3种不同的领导风格。种 类表 现第一种指示型的领导风格你告诉员工该做什么事第二种咨询型的领导风格你鼓励你的员工参与你的决策第三种分派型的领导风格你将一些决策权分派给你的部属你可以想象得到，从指示型的（权威型的）一端，到分派型的一端之间，好像有一把尺贯穿在其中，而咨询型的领导则位于这把尺的中间某处，你可多少采取点指示型的领导风格，多少采取点咨询型的领导风格，多少采取点分派型的领导风格。你必须要选择： 你自己能感觉自在的领导风格； 你的部属能感觉自在的领导风格； 能符合每一特别工作要求的领导风格； 组织所允许的领导风格。下面列出六张“菜单”，请你在每张菜单上选择符合你并属于你自己的个性的想法。待到你点完六张“菜单”后你将清楚地了解到 你自己是属于哪个类型的领导风格； 你的魅力应该往哪个方面打造。这六张菜单可以协助你找出适合你自己的领导风格，并提醒你，哪些因素可以有助于你取得你部属的合作。菜单一 以下是领导决策的7种不同的取向，请先勾选出你喜采用的取向项 目列 别表 现你的选择A告知你决定该做什么，然后径自通知部属去做B推销我决定该做什么，然后向部属解释为什么一定要这样做C征调我决定该做什么，但我先征求部属的意见以改进我的决策D咨商针对某一问题向部属提出一个或多个暂时性的解决方案，并做出最后决定之前邀请他们来讨论E解决问题我向部属提出问题，然后要他们想出解决方案，我再下最后决定F部分授权我向部属提出问题然后让他们自己下决定G充分授权我让部属自己界定问题并自行决定怎么做（不过我必须将权限事先界定清楚）上表中在从A往G做选择的时候，你会发现：越靠近G，你越不需要运用你的权威，而你给员工的自由也更多。这些取向当中没有一个取向是必然比其他取向更恰当的，恰当不恰当完全要视你下面4个因素而定：你自己；你所领导的人；任务的性质和你工作的组织。菜单二 你的个性与领导风格想想下面各项因素在你的个性中所占的分量。其中的每一项都可以引导你趋近上面7种取向（A至G）中的任何一种，面对下面各项因素，请给出你最可能的取向：（1） 关于主管应出面管理或部属应参与决策至什么程度。（2） 你个人较喜欢独自担负跟你有关的一切决策责任还是与他人分享这责任。（3） 你觉得你能信任你的部属做出明智而快速的决策到什么程度。（4） 你觉得你比任何人都知道该怎么做的信念有多强。（5） 你的部属有多么相信你是一位能以他们的最大利益做决策的人。（6） 你能忍受多少因放弃控制而带来的风险与不确定。（7） 你巨大的压力之下工作时，你觉得如何。做完上面这些题目以后，你的答案若大部分时候都停在尺的同一点上，那你也许就应该考虑变化一下你的领导取向，以使你自己成为一位更有效的领导人。菜单三 你的团队成员与你的领导领导人很重要，那被领导的人呢？你能与他们适宜地分享决策的程度，要根据下面所列的因素而定。（1） 对于谁该做决策，谁该做些什么决策，你的部属所持的信念（ABCDEFG）。（2） 他们担负决策责任的经验。（3） 他们承担责任（以及他们所下的、无法怪你的风险决策）的意愿。（4） 他们愿意将时间与精力花在他们认为于团体、组织重要的问题与决策上的程度。假如你的部属认为你就是组织请来做决策的人，而他们自己又没有决策经验，此外，又认为问题很琐碎，微不足道，再加上他们又没有人责怪的时候，他们通常是不愿意承担任何随之而来的风险的。在这种情况下，你的领导决策风格应该较偏向“指示型”的。菜单四 工作任务的性质与领导风格对于不同的事情，可能会出现优先次序、轻重缓急等不同状况，有些事情简单，而有些事情牵涉甚广且复杂，要根据你面对的任务的性质来决定应采取什么样的领导方式。面对下列各种工作或任务，请给出你最可能的取向： 一个例行的标准化的工作（ABCDEFG） 一个直截了当的问题 一个时间表可以视需要伸缩的专案 一个要快点完成的工作 一个海阔天空的、创造性的工作 一个困难的、复杂的问题 一个不容出错的工作或任务 一个可以改正错误的工作由上面各因素你可以看出，越例行性的、直截了当的、时间越紧迫的以及越不容出错的工作，你越需要做“指示型”的领导。不过，跟上面所提到的其他的3个变数比起来，你比较容易改变工作的性质，当然也就随之改变其所建议采取的领导风格了。菜单五 你工作的组织也会影响你的领导风格即使你能调整你的领导决策风格，以适应你的团队和工作，你的领导决策风格还是必须要受限于你的组织。想想看，下列各因素会将你导向哪一种领导决策风格：1、 一个凡事都有程序的官僚组织。组织非常重视避免犯错，若犯错的话则必罚，组织内的每一单位都要朝同一方向前进，每个人或他的工作都要和他人配合，不同的单位，可以有他自己的工作方式。你们的老板经常鼓励他手下的主管采取自己认为最有效的领导决策风格。2、 组织非常注重创意与机会。这一种领导风格的突出特点是重视团队成员的“群策群力”，是较为实用、科学的决策方式。记住，组织、工作、团队中不同的因素会偏好不同的领导决策取向。你能否做一位成功的领导人，就要看你能不能灵活地调适你的行为，以针对不同环境做出适当的领导决策。菜单六 领导人自我检测清单务必谨记在心：领导人不但要负责完成组织的目标和任务，还要负责培养接班人，帮部属更上一层楼。领导决策就是领导他人完成要做的工作，不要太专注于工作而忽略了人，也不要太注意人而忽略了工作。现在花点时间去想一想某个富有特殊魅力的人。当你和这个人在一起的时候，是什么令你感到舒服？不要描绘那个人给你留下的印象，而是要说出为什么你和此人在一起的时候感觉如此舒服。当然，在你心情愉快、乐观的时候，与一个心情与你相似的人交流是一件令人开心的事情，其中的奥秘就是人们总是会被有着相似的情绪的人所吸引。要成为一个真正富有领导魅力的人，你必须学会扩充你的内心世界。但是，仅仅是内心的情感丰富还不够，你还要学会如何把这些感受传递给这个世界上其他的人。领导者魅力的直接表现是“跟我来”的超凡号召力。如果我们希望成为一位更具有魅力的领导者，我们现在要做的第一件事情就是赶紧培养发展一项吸引你追随者的超凡特质“跟我来”。要使追随者“跟我来”，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。我们可以试着做以下四件事情，这四件事情会让你具备与众不同的魅力。第一件事：使别人感到他的重要。每个人都渴望被人重视，你要设法让部属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。第二件事：推动你的远见和目标，并说服属下相信你的目标是值得全身心投入的。第三件事：想要别人怎样对待你，你就怎样对待别人。你想让别人追随你，你就要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。第四件事：为你自己的行为负责，也要为你属下的行为负责，千万不要将责任推给别人，你应常记心头：这全是我的错，不能怪任何人。事实显示，有80%的主管很难做到这些，结果造成员工们离心离德，大伙连连抱怨，组织绩效无法大幅提升。这些现象值得注意和警惕。 下面是一份值得你每周拿出来自我检讨的清单。问一问自己，上周我做过哪些事情？做过的清单打“” 告诉提醒每一位成员他们工作的目的和重要性。 给予每一位成员关于他们工作的建设性评论。 协助成员改进他们的工作（让他们有能力接受更有挑战性的工作）。 检视成员的工作，看他们有没有从工作中得到满足。 在检视或同意成员的目标的时候，也考虑每一位成员的意见。 与我的部属分享我对他们正在做的工作的热诚，并提醒他们，他们的工作是组织的整体工作的一部分。 细心安排我团队的工作，让我的团队成员既能完成工作，又能从中得到满足和成长。确保每一位成员都知道，组织内或组织外其他单位所下的决定会影响我们工作的决策或我们的工作。如果有团队外的人批评我部属的工作，要立刻保护我的部属。让我的部属知道，我以个人的身份关心他们，并了解他的未来对他的工作有很大的影响（反之亦然），同样，他的工作对我也很重要。恰当地让每一位成员都参与决策。 恰当地将决策权分派出去。 向大家解释我所做的重要决策。 要及时反应、处理建议与抱怨。 确保触犯重要规定的人都得到了应有的处置。监督工作进展并让所有成员都知道这进展，以使我们大家都能从中经验中学习。比尔盖茨以狂热感染员工领导者对工作的狂热，会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。热情使人产生成就感，也会感染别人。优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才的奥秘。微软公司内部已经营造出这样一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低。人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交淡。盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的经营计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，因此对员工表现出来的只有大量的批评，始终给予员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，加以鼓励，使员工产生很大的工作热情。不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样，以此来营造一种工作狂的气氛。只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不担是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为公司奋斗着。归结起来，微软公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要动因有：第一、 微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作：这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。第二、 工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。第三、 同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样，除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看的。在微软，比尔盖茨的批评实质就是一种积极的压务，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，这对那些重视自我价值的人才而言，比什么都重要。最强有力的领导是激励和促动他人优秀的领导者可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质激励和促动他人。一个好的领导人最关健的工作有三项： 为企业树立远大的奋斗目标。 能够联合众人。 创造良好的工作环境。只有做好了这三项工作，领导者才算实现了强有力的领导。从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件，使他们能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。事实上，他实行的是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要求。什么是远景？远景是一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意向，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰哈维琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打开本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧和本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。联合众人是张瑞敏的第二项关键工作，他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度，除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不仅是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们当月的工作进行考评，并提出下个月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子，他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标达不到标准的，他们除了挨批还要接受罚款。但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像源泉一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。领导者的第三项工作是创造赋予人们力量，鼓励他们有实干的精神。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？超级领导！所谓超级领导，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”张瑞敏进一步阐释说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服。”第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理；个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。作为最高层领导，他下边的员工可以不知道有他的存在，这并不是说领导什么都不管，而是说员工需要感受到是企业存在的一种氛围，使他们能够在其中发挥作用。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。沟通激励法则沟通比权力更重要沟通顺畅，工作成果是甜美的；沟通不良，人际感觉是枯涩的。有人说：要领导成功，必先研究沟通。更有人说，建立良好的人际关系是现代主管最重要的工作这一。法 则 要 点 提 示n 1、沟通应该是双向的，让你的雇员感到他们能与你进行沟通，并且他们能够提出你真正想听的反馈意见和建议。n 2、当员工和主管有良好的沟通时，员工会乐于工作，而且生产力比较高。好的沟通重在聆听技巧，其次是表达能力。n 3、对企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要，但如果平时就注重与员工的沟通或许能避免年底的“换血”之痛。n 4、沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。n 5、实行非正式的沟通管理方式意味着：打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。沟通是一切成功的基石当笔者问：人一生中根本无法停止而必修的课程是什么，随后付上的答案是“沟通”。你也许会感到意外，也许你想了一会，会告诉笔者你很认同。“沟通”，这件事情表面上看起来似乎非常简单。事实上也是如此，你真正掌握其中的含意、诀窍，其实也并不难。但是，能够确实做好，并表现得可圈可点的人就难得百中有一了。你作为企业的领导者，工作的大部分时间都在与人交往，与他人沟通，但当你静下来的时候，你曾经总结过你的沟通技巧或者风格吗？是否认为自己的沟通是科学的呢？你与他人交往的沟通方式是否易于被周围的人接受？作为企业的管理者要应对企业内外双方面的人际交往，管理者的交往关系到企业的发展，掌握有效的沟通方式，会使我们轻松应对各种复杂的人际交往。在企业中如何才能使上下级交流无障碍？这个问题是每个管理者关注的，这一点也直接关系到企业的健康发展。在阅读此节文字后，我们应解决的问题有两个： 你怎样和别人沟通？ 有什么方法可以改善我们的沟通技巧，提升领导的成效？ 有效的沟通是关系到你个人生活和职业生活中每件事情成功与否的关键因素。你需要以既能令其他人明白你的观点，又不会冒犯他人的方式表达出你的意思。无论你是在进行一对一的会面来提供反馈意见，还是进行一个集体讨论会议，你要传达的信息都需要清楚、简明并具有说服力。 沟通应该是双向的，只是由一个人来说应该如何工作、将会发生什么事情等并不是沟通。你的雇员需要感到他们能与你进行沟通，并且他们能够提出你真正想听的反馈意见和建议。直接的友好的朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。但是，你确实要他们感到他们可以带着自己的忧虑和想法来找你，而不会受到羞辱或者受到轻视。张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了，但是，近期他工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司，她的上司对刚到上海工作的张小姐颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。说到的激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。这个案例应当引起管理者关注，仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，所以需要沟通了解双方的立场和观点。比如，张小姐的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单，还应当采取许多其他的激励方法，如尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等。通过张小姐的例子，我们更明白作为领导与团队成员的沟通是非常必要的、重要的。沟通前，应学会聆听你可能是地球上最雄辩的人，但是，如果你不倾听周围人的声音，你就不是一个很好的沟通者。相反，你只不过是在演一声独角戏。并且如果你不倾听他们的声音，当你讲话时，人们就只是盼望你快点说“再见”。你知道当人们什么都听不进去时的模样，他们会打呵欠，环顾房间四周搜寻一些有趣的东西，坐立不安，手臂交叉，在远离你的地方倚靠着等，甚至你可以偶尔听见一声叹息，他们好象在说：“现在就结束吧。”别用那种方法对待你的雇员。如果他们感觉到你没有在听，他们就不会带着反馈意见、建议乃至进展报告来见你。雇员是一个公司的最宝贵的财富，他们每天都在耕耘，而你需要他们的投入来为公司的顾客或客户提供最好的服务。当有人关心你看重你的想法、你的经验和你的意见，当你知道某人真的在听你说，并且对你所说的事情感兴趣时，你不感觉到很重要吗？每天当雇员离开你的办公室时，要让雇员有好的感觉，即使你是在传递不那么具有积极性的反馈意见。一个好的倾听者的表现是：（1） 注意力只集中在倾诉者身上。当他在讲话时，你没有查收电子邮件、接电话、接待突然的到访者，或者在书堆里摸索，他就是你注意的中心。（2） 不会打断对方的谈话。即使他一时寻找不到合适的词，你也不会代他补充话语，你也不在谈话期间改变话题。（3） 关系友善并信任他。即使你们不是面对面，一个好的倾听者也会鼓励他讲出他的想法。你不会评价他正在说的事情，你先倾听，并且只有当被问及时才会提出建议。（4） 不要预先判断别人正在说什么。一个好的倾听者会尽量去理解对方的观点，即使别人的观点与自己的观点有所不同，也设法去理解那个人的观点。好的倾听技巧有助于你与你的雇员达成共识。如果你倾听一下周围人的声音，就会增进对他们的了解，如他们的事业目标、他们认为公司需要改进的方面或正在影响他们工作表现的生活压力。倾听常常使你的雇员心情保持愉快的前提，如果你很善于倾听并且关注你的雇员，也许会防止高素质的雇员离开。即使你不是一个天生的令人满意的倾听者，你也能够成为这样的人。倾听不是人与生俱来的才能，而是一项可开发的潜能 。当员工和主管有良好的沟通时，员工会比较乐于工作，而且生产力会比较高。让员工将不满说出来对企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要，但如果平时就注重与员工沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。一般地，在公司没有建立沟通机制的情况下，员工的不满心理积聚到一定的程度，只有通过辞职来解决问题，这样的举动对于员工本身，对于企业自身都是很大的损失。员工在离职的时候才能吐露真言只能说明这个企业的管理有问题，企业应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。再能干的管理者，也是借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者。世界首富微软公司总裁和首席软件设计师比尔盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头弹：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之前多了沟通，少了隔阂；管理者与员工之间多了理解，少了对抗。从抱怨声中完善管理作为领导和管理人员该如何对待并及时处理员工的抱怨呢？首先要乐于接受抱怨。员工产生抱怨的内容主要有三类：第一是薪酬；第二是工作环境；第三是同事关系。抱怨无非是一种发泄，抱怨需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人，只要他在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。第三，要注意平等沟通。事实上80%的抱怨是针对小事，或者针对不合理、不公平，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨可以与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。最后处理要果断。一般来说，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职而产生的抱怨只占20%，所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理抱怨的重要措施；在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。倡导良性冲突管理者要在企业中大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他手段。良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理做出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时，他发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。有效沟通的窍门（1） 讲出来。尤其是坦白地讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。（2） 不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教。无根据地批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。（3） 互相尊重。只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当地请求对方的尊重，否则很难沟通。（4） 绝不口出恶言。恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。（5） 不说不该说的话。如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”、甚至还可能造成无可弥补的终生遗憾。所以沟通不能够信口雌黄、口无摭拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。（6） 情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定。情绪中的沟通常常无好话、既理不清，也讲不明。在情绪中，很容易因冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属等，尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。（7） 理性地沟通，不理性不要沟通。不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果。所以，这种沟通无济于事。（8） 反省。不只是沟通才需要反省，一切都需要。自己说错的话、做错的事，如果不想造成无可弥补的伤害，最好的办法是什么？“我错了”这就是一种反省。（9） 承认“我错了”。承认“我错了”是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题；一句“我错了”勾销了多少“新仇旧恨”，化解掉了多少年打不开的死结，记人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生。（10） 说“对不起”。说“对不起”，不代表我真的有了什么天大的错误或做了伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有“回旋”的余地。其实有时候你也真的是大错特错“死不认错”就是一件大错特错的事。（11） 让奇迹发生。如果自己愿意主动认错，就是在替自己与家人创造奇迹，化不可能为可能。（12） 等待转机。如果没有转机，就要等待；心急只会把事情弄糟。当然，不要空等待，成果是不会从天下掉下来的，还是要你自己去努力若不努力，你将什么都没有。（13） 耐心。等待惟一不可少的就是耐心，有志者事竟成。你擅长沟通吗领导人终其一生要学习的科目是：沟通。沟通就是将我们的观念、想法、意见和感觉传达给他人。为什么要“沟通”呢？最重要的目的是因为我们想要影响他人的看法、态度和行动。因为你是团队的领导人，所以你的职责之一就是和人进行沟通。你必须和团队的成员沟通，而且你也必须要鼓励成员人互相沟通看法和感觉。除此之外，你也责无旁贷代表你的团队和你组织以外的人进行沟通。以下所收录的“核对清单”，可以协助你思考存在的沟通问题，并提升你的沟通能力，各位朋友检查一下自己。请对照下面各项自行检查。如果别人要和你沟通，这时，你扮演“信息接受者”的角色时，你可以利用下面核对清单自行检查一些问题。（1） 信息送出者视我为他信息的目标是正确的吗？（2） 信息送出者希望对我的领悟、态度、行为有什么样影响？到底希望我做什么？（3） 信息送出者到底想要送出什么样的信息？（比如说，我能不能要求他重述一遍信息，并得到他的同意？）（4） 我让那些常见的沟通障碍阻碍了我对信息的了解吗？（5） 信息里面有弦外之音，需要我立即作出反应吗？（6） 信息送出者送出了真实的信息吗？（就送出者所知。）（7） 信息送出者送出了我必须注意的额外信息了吗？（如非语言信息。）（8） 信息送出者希望我能给他什么样的回馈，以便他能知道我已了解他所送出的信息？（9） 我需要要求信息送出者澄清或再解释一下信息吗？（10） 身为信息的接受者，我需要变成信息送出者并送出我自己的信息吗？身为领导人，为了增强你的沟通能力，提升你的沟通水平，学习是非常重要的，你一有机会，不妨进一步去学习如何公众演说、如何写作和如何开会等技巧。美国麦当劳公司的沟通之道任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作，甚至在某种程度上它直接关系到企业生死。沟通的好与坏，直接影响着员工使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。麦当劳公司是享誉全球知名大企业，他的经营理念在企业管理学界是很有案例价值的。他的领导层很重视上下沟通，他们认为好的沟通决定公司的经济利益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。麦当劳公司注重公司上下沟通是最大成果就是，他赢得了公司员工对公司的忠诚和使命感。他们通过频