优秀管理者的六项基本技能(133PPT).ppt

优秀管理的六项基本 技能 目 录 一、目标描述与分解技能 二、计划制定与修正技能 三、检查规划与实施技能 四、结果评价与固化技能 五、有效指导与激励技能 六、团队管理与分享技能 管理就是管事管理就是管事 管理就是管人管理就是管人 管理者的任务是什么 ? 专业人才自己做好责任范围内具体 的事情 管理者组织团队达成目标,并不断超越 . 有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进 一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一 只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一 棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来， 压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃 脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？ 小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时 压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。 但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。 因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不 觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。 在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提 醒自己： 土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？ 德鲁克1954年在其名著管 理实践中提出，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化 为目标”，如果一个领域没有目 标，这个领域的工作必然被忽视 。 一、目标描述与分解技能 经常出现的问题 过过程（行为为）与结结果不分每天冲洗这这个马马桶两次，让让其干 净净得可能直接从中舀水喝； 经经常不知道目标标， 只关注领导领导 的指令 投入与产产出 考核? 对对某些定义义理解不一致质质量是什么? 目标标的高低不好把握折衷与强压压 约约定的时时限比较较模糊以什么时间单时间单 位做为为基准 smart原则-杰克特罗于70年代早期提出来的 specific具体的specific 具体的 measurable可以衡量的measurable 可度量 attainable可以达到的attainable 可实现实现 relevant和其他目标标具有 相关性 realistic 现实现实 性 time-based时时限性time-bound 有时时限 客户的重量级客户的重量级 平均订单规模平均订单规模 销售目标销售目标 地域、产品、关键地域、主推产品、新产品地域、产品、关键地域、主推产品、新产品 销售额销售额 销售计划完成情况销售计划完成情况 销售额增长率 毛利率 顾客是上帝 交货期 ？ 绝对周期比照同行(竞争力/真功夫) 相对周期比照客户（管理水平/产能的平 衡） 交付周期 瓶颈 在哪里 增强团队团队 活力加强客户户回访访多与客户户沟通 对对于小单单尽可 能的满满足并安排 完善车辆车辆 管理 相关制度 合理安排最低辅辅 料库库存 降低故障率保障政令畅畅通要及时时反映情况 联合国千年发展目标.doc 有价值的 南辕北辙 可达成 高不成、低不就 向汉武帝学习什么？ 跨过沙漠 消灭单于 作战能力时机财力 人战马补给武器 环境 内部外部 将 兵 数量 力量 刀 驽 汉武帝的问题分析 练习一下： 如何制定设备维护部门的目标? 设备异常时间 降低 隐患及时发现使用寿命提高检修快速有效 有征兆 无征兆 异常反馈路径 巡检 点 保障执行措施 典型征兆收集 频率 方式 设备使用寿命 设备使用状态 控制 到期前检测 设备状态卡 到期更换方案 保养方式配件质量 日常保养方案 计划检修方案 快速反应能力 快速反应路径 检修方式 不做备件路径 档案 备件计划 专用工具 分析能力提高 方式标准化 5s 预案 设备设备 异 常总时总时 间间 100% 种类类时间时间原因改善措施 主电电机坏50%未控制到位 齿轮齿轮 坏15%无备备件 主轴轴坏12%无征兆 检检修超时时 间间 8%未标标准化作业业 其它15%- - 汇总前一个周期异常总时间数。 根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备 异常原因的类别及时间总数。 根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本 的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解 决的事项及解决的程度。 汇总给出异常时间数的目标值。 按两因素六步法制定项目改善计划。 目标分解 对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握 置关重要; 目标要分解到再向下分解就成行动方案时 为止; 管理者对目标负责，执行者对行动负责; 执行者只知道目标而不知道行动方案是没 有任何意义; 人头、时间的除法; 过程pk结果 p 结果重要,过程更重要. p 为什么我们更关注结果? 管理过程 不断循环 5.评价 4.指导 3.检查 2.计划 1.目标 6 .改善 配合的困境 对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过 a b 扯皮的事情是如何来的? 时限地点方式 位置 需要a配合什么 需要给b什么 配合? 时限地点方式 位置 指令 执行 指导 参照 协作 配合 时限地点方式 位置 需要给a什么配 合? 需要b配合什 么? 时限地点方式 位置 说明要求部门岗位b部门岗位a要求 界面式职务说明书 如何确定配合目标 确定协作对象 ； 确定两者之间做什么、达成什么目的； 确定界面关系 指令（执行） 指导（参照） 协作（配合） 确定联系程序在什么时间、什么地点、用 什么方式进行联系的步骤； 直接产出 间接产出间接产出 关键过程关键过程 项目完成项目完成 结果 (价值体现) 配 合 难/新 临时/改善 工作结果 目标的四大要素目标的四大要素 明确的，可衡量的; 必须的，有价值的; 跳一跳，摸得到; 有时间界限的; 管理者的一切工作都是围绕目标而展开的 smart原则是目标管理的黄金法则 没有时限的目标是没有意义的 目标分解与三元结构法能使我们的目标合 理而有意义 理解一致并且量化的目标是目标管理的基 础 小结 二、计划制定与修正技能 为什么要救火？ 管理者应该把哪一类事情放在第一位？ 1 43 2 重 要 紧紧 急 计划在每项工作开始前，确立预期目标和拟 定实现目标所要争取的政策及手段。 凡事预则立，不预则废。_礼记中庸 凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。_谚语 谋定而后动，知止而有得 管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 法约尔 法 古典管理理论学家 现在什么都在变,唯一不变的就是变化 计划没有变化快,只有随机应变才是王道 计划是一回事,做又是哪一回事 南玻资料打印资料向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc 计划的 迷途 演示：完成森林覆盖率的计划 管 理 者执执 行 者1 效 果 目 标标 森林覆盖率达到70% 行 动动 目 标标 种树树2000棵 关 键键 因 素 变变 化 天气异常 老树树死了 行 动动 方案 步 骤骤 区域顺顺序：a-b-c-d 树树种顺顺序：1-2-3 新问题问题 特殊树树种对树对树 坑的深度 要求严严格 进进 度普通|特殊（）棵/天 难难 题题特殊树树种不易买买到 重要环环 节节 特殊树树种对树对树 坑的深 度要求严严格 资资 源 人 新补补充3个人 支 持 - 财财 购买树购买树 种/工具的资资金评评 估 特殊树树 种 树树坑深度、2米、全 检检、标标尺 物 种苗2000棵、工具若干 信息 什么信息、什么方式、 什么时时限、传递给谁传递给谁 ？ 普通树树 种 树树坑深度、1.5米、 抽检检20%、标标尺 方法 特殊树树种种植方法指引 案例 管 理 者执执 行 者1 效果 目标标 设备设备 停机时间时间 下降70% 行动动 目标标 1、有征兆隐隐患未发现发现 0次 2、无备备件寻寻找时间为时间为 0 3、无征兆有办办法预预防 - - 关键键 因素 变变 化 按规规定做事的习惯习惯行动动 方案 步 骤骤 1-2-3 新 问题问题 不做备备件路径档案 进进 度 1-立即行动动 2-2周 3-4 周 难难 题题 设备设备 寿命的界定 重要 环节环节 - 资资源 人 原厂、生产产 支 持 - 财财 测试费测试费 用评评估项项目文件完成、质质量达标标 物 - 信息 原厂信息、生产记录产记录 、行业经验业经验 日常重点设备设备 、每周抽检检 5次 设备设备 异常分析的追溯 方法 数据分析办办法、 20世纪纪 40年代 “曼哈顿计顿计 划”-美国研制 第一颗颗原子弹弹的任务务 近代项项目管 理的萌芽 项项目的计计划 和协调协调 20世纪纪 50年代 后期 关键键路线线法（cpm） 计计划评审评审 技术术（pert） 近代项项目管 理的成熟 _ 耗资资400亿亿美元的“阿波罗罗 ”载载人登月计计划中应应用 华罗华罗 庚教授50年代引 进进中国(叫统统筹法和优选优选 法 ).现现在的台湾省叫项项目专专案 . 项项目管理是基于被接受的管理原则则的一套技术术方法，这这些技 术术或方法用于计计划、评评估、控制工作活动动，以按时时、按预预算、依 据规规范达到理想的最终终效果。 项目管理 胆大 心细 脸皮厚 有关目标与计划的三段论 1、胆大目标要敢往高里设 2、心细要有周详的计划 3、脸皮厚能坚持，百折不回 有关目标与计划的八句话 (5w3h) 0、你打算做什么事？ 1、你想做到什么程度？ 2、为什么要做这件事？ 3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？ 4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？ 5、你如何克服这些困难？ 6、你需要什么资源、如何分配？ 7、你的时间进度是什么样的？ 锁定目标，专注重复 凡是已经决定了的，就是对的 即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事 情做对，而不是再回头讨论。 哥伦布 做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得 不够彻底。 格兰仕ceo梁昭贤 成功的定义 成功就是事先树立的、有价值 的目标被循序渐进地变为现实的 过程。这一过程因平衡而得以坚 固，因信念而具有意义。 小结 计划是为了应对变化 甘特图 两步六要素法则 有关目标计划的三段论与八句话 三、检查规划与实施技能 思维破冰擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的 最大的错误，就是把期望和检查混为一 谈。太多的执行官并不知道，人们只会 做你检查的事情，而不会去做你期盼的 事情。 用人不疑，疑人不用 ? 有关检查的现状 想起来问一下 看到了说一下 出事了训一下 巴林银行 为什么关门了 ？ 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc 执行力是个伪命题! 查检内容的四要素 经常出问题 不愿做 难做 第一次 一句话，检查计划中的关键点 检查的形式-用什么手段得到信息 现场看(检查表) 报表 汇报/总结 不同级别的岗位、不同比例 检查的方式-用什么方式验证结果 全检/抽检 目视/工具 标准 定期/不定期 1968年麦当劳有1000家店铺，经过40 余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店 铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的 成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟 店都能够达到令消费者满意的服务与标准 化，公司建立了严格的检查监督制度。 做好iso9000什么是关键 ？ 用人不疑，疑人不用 ? 用人要疑，疑人要用。 信任固然好，监控更重要。 -列宁 监督多大，授权多少。 子曰:吾日三省吾身. 为人谋而不忠乎? 于朋友交而不信乎? 传不习乎? 好的企业检查都能做到位 企业业方式企业业方式 海尔0ecge质询质询 会 戴尔报报表、数字肯德基 麦当劳劳 ? 沃尔玛玛?丰田目视视化 信息要规划 这个岗位需要哪些信息？ 这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗 位？ 怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得 出什么结论？ 处理之后的信息转达给谁，怎么转达？ 对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果， 应当记录什么？ 用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需 要再处理吗？ 让从下向上的信息自动化 过程控制内容规划表 事项项要点部门门1形式频频率部门门2形式频频率 项项目1进进度生产产现场现场1次/2hpc日报报1次/d 项项目2物料生产产现场现场1次/2hmc日报报1次/d 项项目3品质质品质质现场现场规规定生产产现场现场1次/2h 项项目4工艺纪艺纪 律生产产现场现场1次/h工程现场现场1次/4h 项项目4作业环业环 境生产产现场现场1次/h工程现场现场1次/d 项项目5情绪绪状态态生产产现场现场1次/hhr现场现场1次/d 项项目6设备设备工程现场现场1次/2h生产产现场现场随时时 如何保障制度的有效执行 制度是为我们管理服务的，不要把它视为 负担（观念） 从我做起，全员参予，把好关（原则） 检查、检查再检查，直到习惯为止（执行 ） 执行情况与利益挂钩（奖罚） 主动维护，结果为先（维护） 低标准，严要求 (起点) 小结 期望与检查是两回事 检查计划中的关键点 检查是需要规划的 监督多大，授权多少 执行力是检查出来的 四、结果评价与固化技术 为什么大家不愿做评价？ 业 绩 评价 行 为 素 质 技 能 解除心魔的关键 业绩一般的员工业绩一般的员工 业绩差的员工业绩差的员工 业绩出色的员工业绩出色的员工 评价=分钱？ 评价=提升？ 滥竽充数滥竽充数 齐宣王使人吹竽（y），必三百人。 南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食 (bngs）以数百人。宣王死，闵王立。好 一一听之，处士逃。 根据我的经验,估计总 计可达94%的绝大多数部门 麻烦和改进的机会属于系统 .而由特殊原因所致者不过 6%. 从1979年到1999年的20年间，美国共培育了43名诺 贝尔奖获得者；仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者， 美国就占了半数左右。 聪明? 美籍华人 杨振宁 1957年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 李政道 1957年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 丁肇中 1976年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 李远哲 1986年诺贝尔化学奖； 美籍华人 朱棣文 1997年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 崔 琦 1998年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 高行健 2000年诺贝尔文学奖。 阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时 , 美国是1610小时,英国是1489小时, 荷兰是1389小时 。 2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元； 美国名列第二,为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元, 中国是世界上人均工作时间最长的国家之一2200小时 中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍, 但人均创造的价值不到挪威的1/6。 5.75美元 进入财富进入财富500500强的中国企业的人均产出强的中国企业的人均产出 只有只有 500500强平均水平的强平均水平的1/71/7； 20022002年华为人均生产率与思科相差年华为人均生产率与思科相差5 5倍；倍； 研发投资效益仅是研发投资效益仅是ibmibm的的1/6.1/6. 20022002年年8 8月月hrhr大会上大会上, ,确定未来确定未来5 5年年 人均生产率的目标人均生产率的目标:06:06年比年比0101年提高年提高3.53.5倍倍. . 为什么我们这么忙， 可效率却这么低 忙而 低效 没有流程 不按流程 没有优化 员工培训保证质量 判断基准成本管理 保证效率 熟练度 安全保证改善依据稳定管理 标准作业 折 纸 游 戏 思维破冰 为什么 工艺变更信息的传递会不及时? 变更提出 客户提出 向客户提出 供应商提出 向供应商提 出 内部提出变 更 不及时的影响 材 料 半成品 成 品 解决方法 每类变更的路径要清楚 每类变更的时限要清楚 变更不及时的影响要总结 流程是行为的方式和顺序 是把说的变成做的唯一有效的通路 流程制度、表单、操作手册 是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个 体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为， 而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。 是对流程中的关键控制点进行细 化和量化，建立“标准”，这种“标 准”经过不断实践而总结出来，是在 当前条件下可实现的最优化的操作程 序设计，保障在正常情况下大家都能 理解而不会产生歧义。 sop（标准作业程序）的精髓 增加成本 阻碍发展 影响改善 形式上标准化的三大危害 整顿是什么? 整顿的目的 寻找时间为0 放回时间为0 异常0时间发现 不同人结果差异为 0 三定的延伸 定类 定量 定点 三定 步骤 作法 范围 三定 清 字 固化重复 知识管理 实现真正标准化的三大路径 世界上关于知识管理的排名： 通用电器第一，惠普第二 。 “人尽其才，人走才留。” 惠普人力资源管理目标 之一 知识管理的三个宗旨 第一：提高组织智商，是让这个团队，这个 公司更聪明。 第二：减少重复劳动，是减少重复劳动，是 说你做过我不要再做了，不要从头来。 第三：避免组织失误，是希望人走不要带走 公司的知识和有价值的东西。 自生自灭 师傅带徒弟 自己的方法未必是最优的 不愿意 没有能力 只可意会，不可言传 慢 不利于改善 有风险 知识管 理 现状 固化重复是关键 经常出问题 经常要帮助 做得出色 自己将经验固化下来 例子1:上升路径 例子2:如何发动群众 质量手册（方针） 程序文件（跨部门 流程） 作业指导书（知识 管理） 记录、表单（信息 ） 质量计划（计划） 管理评审（检查） 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参预 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系 iso9000的八大原则 iso9000的组成 iso的方法论：pdca 小结 不表扬不知道什么是对, 不批评不知道什么是错; 让员工能自主工作的方法是流程; 流程的好坏决定了结果的好坏; 把作法写下来并固化重复; 建立起发动群众的机制; iso9000是流程管理的基础; 五、有效指导与激励技能 管理者在任何时 候,任何情况下都 负有使员工更加成 熟的使命. 为什么对培训又爱又怕? 培训全是人力资源部门的事情吗？ 新入职员工 计划中的关键点 转岗 多能工 经验/教训 新制度 培训计划如何制定? 教材从何而来? 制度 作业指导书 任职资格 总结 强调 培训的步骤 讲解 示范 演练 巩固 上司与下属对不同激励因素的看法 下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值 1有挑战性的工作54 2完成任务的成就感86 3归宿感107 4工作安全22 5良好报酬14 6晋升及成长33 7良好的工作环境43 8良好的同事关系62 9合理的纪律要求72 10公司对个人的照顾91 心理学教授的故事 不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观 是至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们 去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去 做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工 作”。 ge薪酬准则五 相对公平、正直 做事业、有追求 有成绩且分享 学到东西 工作愉快 关心生活 管理与技术两个上升通路 允许失败,但不容忍不忠诚 激励的基本原则 天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的 机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制 常见的激励方式 小结 指导下属是管理者自己的事情 下属没有学会是管理者的责任 激励与贿赂只有一纸之隔 只用一招半式的激励技巧是没用的 六、团队管理与分享技能 中国人的管理特征 变通性： 不执著，连信仰也是如此，适 应性强； 含蓄性： 好面子，重人际关系，但管理 难度高； 理的绝对性，难以沟通 以人为本的真正含义 以人为本 人性化 小偷的对话 绝对自由 制度下的自由 经理 宋江 助理 孔明 研发主管 华佗 销售主管 张良 销售工程师 吴用 业务员 （空缺） 研发工程师 （空缺） 研发工程师 鲁班 文员 孙二娘 研发技术员 （空缺） 助理 经理 主管 技术员业务员 类别经理助理主管工程师业务员技术员文员总计制作 应有人数 112311110孙二娘 实际人数 11220118审核 空缺人数 00011002宋江 职务说明书 职务说明书是给谁用的？ 职务说明书的几大要素 职位名称 工作内容 周边关系 权力 任职资格 培训技能 要了解员工哪些方面的动态 人事档案人事档案 性格爱好特长思维方性格爱好特长思维方 式价值取向积极性式价值取向积极性 大事记录大事记录 好事坏事缺勤好事坏事缺勤 如何界定关键岗位员工 培训周期长培训周期长 难招聘难招聘 无准备无准备 影响大影响大 刺头刺头 性 格 测 试 什么是学习型组织？ 人有时候需要一点点刺激 最常见的就是你的女友离你而去 人有时候需要一点点打击 你我都曾经不止一次的留级 在那时候我们身边都有一卡车的难题 不知道成功的意义就在超越自已 我们都是和自己赛跑的人 为了更好的未来拼命努力 争取一种意义非凡的胜利 我们都是和自己赛跑的人 为了更好的明天拼命努力 前方没有终点奋斗永不停息 李宗盛和自己赛跑的人 近代中国落后的原因是什么？ 两个错误的预言.doc 一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不 会落后。 圣经.箴言中说：“没有远见的地方， 人们就会灭亡。”而获得远见卓识的能力 就要靠持续的学习和不断的进步。 学什么？ 管理者的四项技能 专 业 知 识专业技 术 专业管理知识专业规 律 管理专业知识通用规 律 管 理 艺 术人性规 律 现金流不乱花提速投机信息化 人 流程标准化 供应商辅导 不良流程中的浪费 （要花） 库存固定资产 （多花） （少花）（减少） （不花） （聚焦） （少花）（减少） 现金流不乱花提速投机信息化 人 流程标准化 供应商辅导 不良流程中的浪费 （要花 ） 库存固定资产 （多花） （少花）（减少） （不花） （聚焦） （少花）（减少 ） （abc/va/目视化）