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logo it 项目管理 海南大学应用科技学院 网络工程专业 第4章 项目成本管理 项目成本管理 v 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在 项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本 不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制 和项目成本控制等方面的管理活动。它的主要过程包括： 成本估算编制一个完成项目各项活动所需的资源成本的 近似估算。 成本预算将总的成本估算分配到各项活动或工作包上， 来建立一个成本的基线。 成本控制控制项目预算的变更。 项目成本管理 v 项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本 ，也应该考虑项目决策对使用项目产品成本的影响。此外 ，还应该考虑项目干系人的信息需求，不同的项目干系人 在不同的时间，以不同的方式检查项目成本。为了保证项 目能够完成预定目标，必须加强对项目实际成本的控制。 成本失控的情况通常有以下原因造成： 成本估算工作和预算工作不够准确细致 进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上没有统 一标准和规范可遵循 思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，从而导致项目 实施过程有太多变量，实际成本超出预算 项目成本管理 成本估算 v 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成 本作出近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所 确定的资源需求（人力、设备、材料等），以及市场上各 种资源的价格信息来进行。编制成本估算需要的主要步骤 ： 识别并分析项目成本的构成科目，及项目成本中所包括的资 源或服务的类目。如：人工费、材料费、咨询费等 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本 大小。 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各 种成本之间的比例关系。 项目成本管理 成本估算 v成本估算所需的输入： 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构（wes） 项目管理计划 项目成本管理 成本估算 v 成本估算方法 类比估算法自上而下估算法 项目上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料 会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算 将估算结果按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的一 层管理人员，由他们针对自己所负责的工作和活动的成本进 行估计 继续向下层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人 员 项目成本管理 成本估算 v成本估算方法 工料清单法自下而上估算法 利用项目工作分解结构图，现有基层管理人员计算 出每个工作单元的生产成本 将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇 报给项目的高层管理者 由高层管理者汇总得出项目的总成本 项目成本管理 成本预算 v 项目成本预算是进行成本控制的基础，它将项目的成本估 算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和 活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意 外成本的划分与使用规则的一项管理工作。其主要作用： 是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及 时获得所需要的各种资源 成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项 目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准， 项目工作所花费的实际成本应该尽量可在预算成本的限度以 内 项目成本管理 案例一 案例场景 c信息公司主要业务包括为银行、证券、保险等领域提供完 整的信息化解决方案。李工是证券事业部的高级项目经理， 正负责国内b银行信贷业务的项目开发，作为项目经理，李 工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度 、成本和质量等项目管理目标。项目立项后，李工制定了一 份初步的项目成本计划，估计出了每项工作的工期及所需要 的工作量，如下表所示，表中也给出了各项工作除人力资源 费用外的其他固定费用（如硬件设备和网络设备等） 项目成本管理 案例一 编号任务名称资源名称工期( 日) 工作量( 工时) 人力资源 数(人) 固定费用 (元) 总费用(元 ) 平均每周费 用(元) 1000软件开发项目 1100方案设计系统分析师101603400 1200用户需求访谈 1210高层用户访谈系统分析师10805400 1220销售人员调研系统分析师101602800 1300软件开发 1310功能框架设计 1311概要设计软件设计师10803200 1312详细设计软件设计师101606400 1320程序代码编制 1321用户功能实现程序员175540042000 1322主界面程序员5016009000 1323安全登录界面程序员508006000 1400测试测试员204805000 小计 项目成本管理 案例一 问题1 请计算上表中每项工作所需安排的人力资源数量（按每天8 小时工作制计算） 问题2 假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程 序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/ 小时。请计算每项工作所需的总费用（每周按5个工作日计算 ） 问题3 计算每项工作每周的平均费用（每周按5个工作日计算） 项目成本管理 成本控制 v项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件 下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准 ，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的 各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督 、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计 划和预算范围内的管理过程。 项目成本管理 成本控制 v挣值分析法 项目的挣值管理（evm），是用于进度计划、成 本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进 行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量 、wbs的实际完成量（挣得）与实际成本花费， 以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 挣值分析涉及计划值、实际成本和挣值3个基本 参数以及成本偏差、进度偏差、成本执行指数和 进度执行指数4个评价指标。 项目成本管理 成本控制 v 挣值公式 术 语公 式 挣值(ev)挣值(ev)=计划值完成百分比 成本偏差(cv) 成本偏差(cv)=挣值(ev)-实际成本 (ac) 进度偏差(sv)进度偏差(sv)=挣值(ev)-计划值(pv) 成本执行指数 (cpi) 成本执行指数(cpi)=挣值(ev)/实际成 本(ac) 进度执行指数 (spi) 进度执行指数(spi)=挣值(ev)/计划值 (pv) 项目成本管理 成本控制 v计划值 pv（plan value）计划工作量的预算费用 (bcws，budgeted cost for work scheduled) 。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工 作量所需的预算工时（或费用）。计算公式： pv=bcws=计划工作量预算定额 pv主要反映进度计划应当完成的工作量，而不 是反映应消耗的工时或费用。 项目成本管理 成本控制 v实际成本 ac （ actual cost）已完成工作量的实际费实际费 用 （acwp，actual cost for work performed） 。指项项目实实施过过程中某阶阶段实际实际 完成的工作量所 消耗的工时时（或费费用）。主要反映项项目执执行的实实 际际消耗指标标。 项目成本管理 成本控制 v挣值 ev （ earned value）已完成工作量的预预算成本 （bcwp，budgeted cost for work performed）。指项项目实实施过过程中某阶阶段实际实际 完 成工作量及按预预算定额计额计 算出来的工时时（或费费用 ）。计计算公式： ev=bcwp=已完成工作量预预算定额额 项目成本管理 成本控制 v成本偏差(cv)挣值-实际成本 显示了某项活动的估算成本与实际成本之间的差异 。 n如果成本偏差时一个负数，表示实施工作所用的成本 高于计划成本； n如果成本偏差是一个正数，表示实施工作所用的成本 低于计划成本； n如果成本偏差是零，表示实施工作所用成本等于计划 成本，符合进度和预算计划 项目成本管理 成本控制 v进度偏差(sv)挣值-计划值 显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的 差异。 n负的进度偏差表示执行工作用时比计划用时长； n正的进度偏差表示执行工作勇士比计划用时短； n进度偏差为零表示实际进度与计划进度一致。 项目成本管理 成本控制 v成本执行指数(cpi)挣值实际成本 用于估算完成项目的计划成本。 n如果成本执行指数等于1或100%，表示预算成本与 实际成本相等； n如果该指数小于1或100%，表示项目超出预算； n如果该指数大于1或100%，说明项目在预算范围内 。 项目成本管理 成本控制 v进度执行指数(spi)挣值/计划值 用来估算完成项目的计划时间。 n如果进度执行指数等于1或100%，表示项目进度符 合进度计划； n如果该指数小于1或100%，表示项目落后于进度计 划； n如果该指数大于1或100%，表示项目超前进度计划 。 挣值管理实例 v某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元 。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有 关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末 的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为 200万元，所完成工作的计划预算成本额为100 万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时 ，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分 析项目的成本执行情况和计划完工情况。 挣值管理实例 v由已知条件可知： pv=400万元 ac=200万元 ev=100万元 cv=ev-ac=100-200=-100 成本超支100万元 sv=ev-pv=100-400=-300 进度落后300万元 spi=ev/pv=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了 总任务在1/4. cpi=ev/ac=100/200=50% 完成同样的工作量实 际发生成本是预算成本的2倍。 项目成本管理 案例二 v张工是大型电子政务系统集成商c公司的项目经理 ，目前正作为项目经理负责c公司与某地方财政局 开发的基本建设管理信息系统项目。项目的计划工 期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求 和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业 务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标 ，c公司项目管理部门和高层领导对该项目格外重 视，要求项目组每周汇报进度状态。 v在项目的实施中，第19周时张工向公司经理报告项 目的进展状况，在状态报告中列出了第18周（含第 18周）的项目状态数据，详细情况如下： 项目成本管理 案例二 (1) 截至项目状态日期，项目实际已完成的工作 量为50% (2) 截至项目状态日期，项目已完成工作量的实 际成本（ac）为28万元 (3) 截至项目状态日期，项目的计划成本（pv） 为26万元 项目成本管理 案例二 v问题1 试确定项目截至到项目状态日期已完成工作量 的挣值ev v问题2 预测项目结束时的总成本eac v问题3 请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分 析 项目成本管理 案例二 v问题4 项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务 f还没有开始实施，但为f任务购买设备的支票 已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张 已支付的支票，其费用为3万元，是作为整个h 任务的硬件费用，但h任务在状态时间完成的 工作量40%。根据这一信息，再预测项目结束 时的总成本。 项目成本管理 成本控制 v项目成本控制实施 预防超支 采取各种方式降低项目任务成本，同时保证项目 任务完成质量和方法。常用方法：采用符合规范而 成本低的资源；安排经验丰富的专家到某一活动中 当顾问，使活动更有效；减少工作包或特殊活动的 作业范围和要求等；外包自己不熟悉的项目任务等 。 项目成本管理 成本控制 超支后的处理 (1)