人力资源管理毕业论文.doc

螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿蚃膅蒆薁衿膁蒅螄蚁肇蒄蒃羇羃蒃薆螀节蒂蚈羅膈蒁螀螈肄薁蒀羄羀薀薂螆芈蕿蚅羂芄薈袇螅膀薇薇肀肆膄虿袃羂膃螁肈芁膂蒁袁膇芁薃肇肃芀蚅衿罿艿螈蚂莇芈薇袈芃芈蚀螁腿芇螂羆肅芆蒂蝿羁芅薄羄芀莄蚆螇膆莃蝿羃肂莂蒈螅肈莂蚁肁羄莁螃袄节莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀蒇蝿袀艿蒇葿 天津农学院毕 业 论 文 中文题目:建筑企业人力资源管理的现状和对策研究 以中国建筑工程总公司为例 英文题目: research on human resource managements present situation and countermeasure of construction enterprises -to cscec 学生姓名 杨平 系 别 人文社会科学系 专业班级 2007级人力资源管理专业 2班 指导教师 吴晓燕 成绩评定 2011年月 目 录1 引言12 相关概念界定12.1 人力资源管理的概念12.2 建筑企业人力资源管理的概念13 建筑企业人力资源管理方面的现状和问题23.1 建筑企业人力资源的特点23.2 建筑企业人力资源管理的现状和问题34 建筑企业人力资源管理问题的形成原因54.1 高层没有给予足够重视54.2 招聘工作缺乏系统性54.3 建筑企业自身特点导致培训与开发的忽视64.4 考核体系不完善64.5 建筑企业内部机制问题64.6 企业领导和人力资源部门的忽视导致企业文化建设不突出75 建筑企业人力资源管理问题的改进策略75.1 加强重视，注重人力资源管理与企业发展战略的有机结合75.2 重视人员招聘工作75.3 健全企业培训体系，加强员工教育培训85.4 建立规范的员工绩效考评体系95.5 建立良好的用人机制，增强企业的凝聚力105.6 营造宽松开放的氛围，创建以人为本的企业文化106 案例分析中国建筑工程总公司为例106.1 中国建筑工程总公司人力资源管理方面的现状和问题116.2 中国建筑工程总公司人力资源管理问题的形成原因126.3 中国建筑工程总公司人力资源管理问题的改进策略137 结论15参考文献16致谢17摘 要当前，人力资源已成为企业的第一资源，成为企业在市场竞争中能否制胜的关键因素。随着企业竞争越来越激烈，如何正确处理企业人力资源管理问题，提高人力资源管理水平，直接关系到企业的可持续发展。建筑企业是国民经济的支柱产业，由于建筑行业新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，从而使传统的建筑企业从业人员不得不面对技术和管理上严重挑战，如何处理这些问题将成为企业成败的关键。本文在对人力资源管理相关理论进行归纳和总结的基础上，以中国建筑工程总公司为例，针对建筑企业人力资源管理方面存在的普遍问题进行了分析，找出原因，并提出了相应的改进策略，以便促进建筑企业健康、快速发展。关键词： 人力资源管理；建筑企业；中国建筑工程总公司abstractas the primary resource of an enterprise, the human resource is the decisive factor in market competition. the more fierce competition enterprises face in the market, the more human resource management can do good to improve the core competence of enterprises. construction industry is one of the backbones of national economy. however, as new technologies, material, procedures and methods are being adopted in the processes of production, new problems mainly related with“human” are emerging. how to deal with these issues has become a key for enterprises to succeed. based on the review and summary of different theories about hr management, the hr problem of cscec is analyzed,find the cause of the problem ,and put forward the improvement strategies, in order to help them develop in a health and high speed.key words： human resource management；construction enterprises；china state construction engineering corporation建筑企业人力资源管理的现状和对策研究 以中国建筑工程总公司为例杨 平（天津农学院 人文社会科学系）1 引言从60年代起，人们就开始了人力资源开发的研究。美国是最早研究人力资源管理的国家，经过长期的理论研究和实践探索，美国在企业人力资源管理方面已经形成一套完整的体系。比较前沿的理论主要包括人力资源的理念和人力资源管理的激励两个方面。80年代初人力资本理论传入中国，我国掀开了人力资源研究的序幕。进入20世纪90年代，在我国兴起了人力资源开发研究的热潮，我国引进发达国家工商管理系列从书进行学习，编写了一批这方面的著作。其人力资源开发的学科体系主要包括基本理论、人力资源开发与管理系统、人力资源开发环境等三个主要部分。当今世界，经济全球化趋势加快，现代科学技术突飞猛进，国际竞争日趋激烈，这种竞争，归根到底是人力资源的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争1。改革开放以来，中国经济飞速发展，建筑业在国民经济中的支柱产业地位不断增强，对国民经济的拉动作用更加明显，然而我国建筑企业的人力资源管理仍然存在着一些问题，如：人力资源的管理缺乏科学规划；人力资源开发力度不够、培训较少；缺乏科学的考核体系等。因此，如何变革现有的企业人力资源管理模式，加速人力资源管理的转变是一个急需解决的问题。2 相关概念界定2.1 人力资源管理的概念人力资源管理就是指企业为了获取、开发、保持和有效利用再生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。2.2 建筑企业人力资源管理的概念 建筑企业人力资源管理是指为了实现建筑企业的目标，在合适的时间，把合适建筑企业需求的建筑类专门人员放在合适的位置上。3 建筑企业人力资源管理方面的现状和问题3.1 建筑企业人力资源的特点人力资源具有不同于自然资源的特征。建筑企业人力资源除了具有能动性、再生性、时效性、社会性、智力性、核心性这六点人力资源普遍特征外，还具有以下几个特殊特点：3.1.1 建筑业人力资源构成的复杂性3.1.1.1 建筑业从业人员基本构成建筑企业的人员结构为宝塔型，上面是管理人员，中层是技术人员，塔底是绝大多数施工工人。这三方面的人员都是必不可少的，但需要存在适当的比例关系。我国有庞大的施工工人队伍，现在建筑业从业人数达3500万人，其中绝大部分是非技术工人。 我国建筑企业专业技术人员及管理人员十分短缺。从建设部对建筑企业所做的抽样调查来看，建筑施工企业中，专业人才占职工的比例只有15%左右，管理人员占职工比例在2%3%左右。而大学和大专毕业的专业人才只占5%9%，设计部门相对较多，我国建筑业一方面是“人满为患”，一方面是“人才奇缺”，多的是低素质的施工人员，缺的是高层次的技术管理人员和技术工人2。3.1.1.2 从业人员的年龄结构在建筑企业中，人才老化的现象十分严重，断层现象突出。目前，安心在建筑企业工作的科技人员，多数是六七十年代毕业的大中专毕业生。他们有不少对自己曾经付出青春的企业存有感情，不舍得离开；也有部分出于自身年龄的考虑，没有离开企业。据统计，47岁以上的专业技术人员占45.41%，其中57岁以上的又占76%，这部分就是建筑行业的技术骨干，但他们大多面临着退休。由此可见，我国建设行业的后备力量明显不足2。3.1.1.3 从业人员技术、能力素质在我国施工队伍中，绝大多数是非技术工人，技术工人占少数，且技术工人的技术水平同国外同行相比存在差距。我国现在缺少适应新技术和施工水平的高级技术人才。现代施工管理对于建筑企业管理人才的要求越来越高，除了管理技能，还要求有较高的能力素质。相比之下，我国管理人员差距较大。他们大多是技术人员出身，没有经营管理专业的正规教育，普遍缺乏管理方面的知识以及经验，很多人外语、计算机能力差，这对我国建筑业在当今信息社会，建筑市场又面临全球化趋势下的竞争力有很大影响2。3.1.2 人力资源的布局分散、流动性强建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。它的具体组织机构一般是随着工程项目的规模、地域情况而变化3，建筑行业人员多以施工现场为工作场地4，然而随着工程项目的结束,下一个项目的开始,人员组成又要进行新的调整。因此,施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点3。3.1.3 人力资源评价信息的收集相对困难随着国内建筑市场的竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于建筑行业自身特点，很多建筑企业的工程遍及全国乃至世界各地。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于很多建筑工程所在地相对偏僻，加之企业在网络信息建设方面还较为落后。因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以汇总和传输到人力资源部门，即使获得信息也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难2。3.2 建筑企业人力资源管理的现状和问题3.2.1 人力资源管理观念落后，企业人力资源管理水平较低近几年，我国建筑企业虽然不断提出人力资源是企业的核心资源，企业应建立完整强劲的机构和聘用专业资深的人员来管理人力资源，但是实际效果并不明显，人力资源管理的观念并没有得到全面的普及，企业虽然将人事部改名为人力资源部，但其职责大多还是停留在人力资源的事务性处理上，没有进行实质性的变革6。3.2.2 缺乏规范的招聘录用制度近几年，校园招聘已成为企业人才引进的重要渠道，这对于建筑企业人才培养，提高各类管理技术人员的专业水平以及员工队伍整体素质的提升，发挥了重要作用。然而，在建筑企业中，少数企业具有规范的招聘录用制度并按制度执行，大多数建筑企业并无系统的招聘制度，而且招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性7。3.2.3 建筑企业忽视对人力资源的开发与培训我国建筑企业在人力资源培训方面存在以下几个问题:第一，建筑企业忽视员工培训，员工培训与人事部门分离，员工培训一般由公司机关培训部门安排，造成在培训、使用、考核、激励和待遇上的管理脱节。即使建筑企业有相应的培训制度，但这些培训计划大多是适应工地现场新技术、新工艺、新材料的要求而进行的短期培训，或是按上级要求进行的岗位轮训，这样造成培训是培训部门为完成上级任务指标而培训，缺乏针对性、实效性，从而使培训流于形式。第二，现在有的建筑企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。管理者的自身素质,直接影响到企业人力资源的开发与管理,直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有新观念,只是使用老一套要求员工,必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业管理的好坏,很大程度上取决于企业领导者的综合素质。所以,培养选拔优秀的建筑职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径8。第三，开发形式单一，评估未社会化。培训、交流是人力资源开发的有效途径，我国建筑企业在人力资源开发上必须顺应知识经济发展的潮流，在形式上进行创新，不应只局限于有限的几种开发手段。我国现有建筑企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏相应的实验、锻炼等其他科学培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。而且建筑企业人员管理制度只是规定，培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义9。第四，缺乏充足的培训经费。一些企业管理层认为，对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意员工培训进行投资，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。3.2.4 缺乏科学的绩效考核评价体系目前多数建筑企业没有规范化、量化的员工考核体系，仍然使用传统的以经验判断为主的绩效考核手段，职工的收入与贡献大小联系不密切，收入往往依据行政职务的大小、学历职称的高低，缺乏对于不同职位价值重要性的考虑，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，造成严重的资源浪费6。而且有些建筑企业人员绩效考核还没有成为人力资源管理中一项必不可少的工作，考核结果也只是应用于奖金的分配1。3.2.5 用人机制不灵活建筑企业由于受季节性、施工生产进度、任务的不确定性等多种因素影响，在用工管理上存在着“正式职工”、“合同工”、“临时工”等多种用工模式，人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一企业的职工却不能在同一层面上参与企业的管理、生产、分配，不同身份的职工，同工不同酬。随着企业改革的推进，建筑企业为适应现代企业制度的要求，应当逐步实行公司制并相应的对企业内部劳动制度、人事制度加以改革，但是由于传统观念的影响，大部分建筑企业在用人方面仍未摆脱论资排辈的现象，用人机制不够灵活，造成人力资源的浪费。3.2.6 建筑企业文化不突出企业文化构成企业的软环境,是人力资源管理的基础和灵魂，然而多数建筑企业疏于推进优良组织文化的形成和发展，并没有形成具有自身特色的企业文化。员工的积极性、自觉性和潜能不能充分发挥，缺乏一种积极向上、精诚合作的组织文化和团队精神。直到目前,大多数建筑企业连自己的文化手册也没有,企业文化的建设只停留在喊口号阶段4。建筑企业特别是从事施工业务的企业，长期从事野外作业，有的甚至经常到外地流动施工，工作条件和工作环境比较艰苦，人才的精神生活和文化生活单调，如果忽视员工的精神文化需求，缺乏企业文化和员工普遍认同的价值观，难以对人才产生凝聚力8。4 建筑企业人力资源管理问题的形成原因4.1 高层没有给予足够重视企业高层的目光只是集中在生产总值能否快速提高，没有意识到企业经营效益与人力资源管理变革的直接关系。由于人力资源管理部门本身缺乏现代人力资源管理的意识，其工作内容和观念仍局限在传统的人事管理上，对于企业人力资源的预测分析以及制定计划方面设计很少，这些都导致了建筑企业人力资源管理观念落后，企业人力资源管理水平较低5。4.2 招聘工作缺乏系统性招聘工作中存在的不足，主要原因为：第一，过分注重学历，层次要求过高。由于片面强调招聘国家重点院校的本科以上毕业生，忽略了对于专科毕业生的招聘录用，难以满足建筑施工企业业务特点和各单位地域差异导致的对不同人员的需求，致使某些岗位后继无人；第二，选拔过于简单，缺乏科学的程序。招聘时，没有明确的工作岗位职责和任职条件的要求，没有笔试，只有简单聊天式的非结构化面试，甄选结果往往依赖于招聘者的主观感觉；第三，招聘者的构成存在缺陷。招募人员大部分来自人力资源部，没有用人部门的业务人员，致使应聘者的专业技术能力和其他方面的表现难以被深入了解，加大了招聘风险；第四，盲目录用，没有必要的招聘评估。选拔出来的人员被录用到哪些部门，主要根据个人所学专业随机确定，很少考虑个人工作能力、工作动机以及兴趣爱好等其他因素，具有很大的盲目性。同时，招聘工作到此宣告结束，没有针对招聘活动和录用人员的质量进行必要性评估7。4.3 建筑企业自身特点导致培训与开发的忽视中国建筑行业处在劳动密集性的粗放式发展阶段，竞争焦点集中在低成本上，使得大部分建筑企业只注重人力资源的成本控制，雇佣低素质的廉价劳动力，而不愿意投资在人力资源开发上。另一方面由于建筑企业人员特别是一线操作工人流动性比较大，企业担心在他们身上的培训开发投入得不到相应的回报，这也是建筑企业不愿在员工培训开发方面大量投入的一个重要原因1。4.4 考核体系不完善首先，考核体系的不完善主要体现在以下三方面：第一，考评标准不规范。由于目前我国建筑企业职位分类线条过粗，企业制定的考核标准各不相同，导致考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式等一系列问题。第二，考评方法单一。在建筑企业人员考评的具体实施过程中，很多建筑企业只是采取单一的考评方法，忽视了对企业人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，造成下属只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。第三，考核结果运用不够。员工考核结果出来以后，不能很好地应用于薪酬、晋升或者培训等方面的管理，或者束之高阁，或者成为权力斗争的工具，致使绩效考核流于形式，失去了激励、引导以及帮助员工的目的。其次，由于施工行业自身的特点，建筑企业的建设项目遍及全国各地，有些企业涉足国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多建设项目的所在地相对较为偏僻，建设企业在信息网络建设方面还比较落后，因此对这些分散的人力资源评价信息往往存在难以及时汇总和传输到人力资源管理部门的现象，即使获得的信息也具有明显的滞后性，使人力资源考核流于形式。4.5 建筑企业内部机制问题建筑企业内部机制问题将会导致用人机制的不灵活或失效，主要表现在以下几个方面：第一，建筑企业人员选用权力过分集中，缺乏公开的民主机制，很大程度上停留在封闭式状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，透明度差，难以全面、准确、客观地评价和使用每一位员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。第二，建筑企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于能否被领导相中，这种被动状态遏制了人才自我发现、自我评价、自我推荐的进取精神，从而造成严重的人才资源闲置和浪费。第三，建筑企业人员的选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很多建筑企业中，不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事，很难做到客观、公正，严重挫伤了员工的积极性。第四，建筑企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏法制化规范和科学的操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可，而在实际选用过程中，由于缺乏具体可行的操作流程，往往因领导者的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。4.6 企业领导和人力资源部门未认识到企业文化的重要性企业领导和中层管理人员未充分认识到企业文化建设的重要性和必要性,认为企业文化是一种虚幻而不切实际的东西,不可能对企业实际运行产生真正的效益，而且人事部门大多又未把企业文化纳入人力资源管理的范畴加以充分重视，导致企业文化在一个企业中所具有的动力功能、凝聚力功能没有很好地挖掘。5 建筑企业人力资源管理问题的改进策略5.1 注重人力资源管理与企业发展战略的有机结合人力资源管理的战略性体现在它是在总公司整体发展战略的指导下制定的，为总公司整体发展目标的实现服务。人力资源战略，与经营战略、成本战略都是一种重要的职能战略。企业任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合；人力资源战略只有在总体战略的指导下、与其他战略的协调配合中，才能发挥应有的作用7。另外，人力资源开发要有前瞻性、预见性。没有战略的考虑，人力资源管理只能停留在表面上，甚至回到旧有的管理模式上去，陷于被动的应对各种具体事物上10。5.2 重视人员招聘工作为了减少招聘风险和降低招聘成本，建筑企业应当制定科学合理的招聘规范和流程。第一，要做好计划。在对现有人力资源存量分析和未来需求预测的基础上，确定人员招聘的数量及专业比例，通过岗位分析合理确定人员招聘的层次、条件以及来源；第二，制定科学的选拔程序。为全面准确地测评应聘者的工作态度以及包括知识、技能在内的综合素质，应增加笔试环节，尽量实行结构化面试；第三，组建高效的招聘团队。用人部门和人力资源部门要承担起各自的责任，组织必要的培训，选择精干的人员参与招聘工作；第四，实行人性化安置。人员录用后，根据所学专业，充分考虑个人意愿，适当安排单位及岗位7。对于建筑企业，除采用校园招聘的形式，还要注重挖掘企业的内部人才。在企业内部，往往拥有许多未被发现和利用的“潜在人才”，通过公开竞聘，是发现和利用这些“潜在人才”的最佳机会，同时，还可以克服企业内部埋没人才、浪费人才的现象。企业应从职业分析出发,注意选择内部优秀员工加以培养。首先要实行多种用工形式。根据员工在工作岗位上的表现和个人要求,在用工形式上可以适时根据项目需要进行调整。其次要建立畅通的人才内部流动机制。定期根据员工综合表现和考核情况进行职位调整,形成“能上能下”的动态竞争机制,引导人才向基层艰苦地区和公司最需要的地方流动11。5.3 健全企业培训体系，加强员工教育培训当今世界，科学技术发展日新月异，知识更新速度不断加快。随着新技术、新工艺、新材料的不断涌现，人们对建筑产品的结构形式及功能提出更高的要求。一直以来，以施工为主、靠体力打天下的建筑企业逐渐向承包企业、专业分包企业转型，市场上也出现了越来越多的咨询、中介企业，建筑企业将逐渐由劳动密集型向技术密集型、管理密集型转变。在这种形式下，建筑企业需要不断提高职工的知识素质和技能素质，以适应新知识、新技术条件下市场竞争的需要。这样就使得企业对职工的培训比以往任何时期都重要。人才的培训，必须按照一定的程序，有组织有计划的实施，并定期加以检查，以保证培训工作的科学有效。具体程序为：第一，应当具有前瞻性、有针对性地制定长期培训计划，确定合理的培训方法，建立全员培训体系。根据培训目的、培训对象和企业培训资源，合理确定培训方法，注意内部培训与外部培训的有机结合。建立全员培训体系，其中包括培训内容、培训层次、培训时间、培训地点等。第二，建立有效的反馈评估机制。及时、有效的培训反馈是对当前培训效果的有效检验，而效果评估有利于培训成果转化、鼓舞员工自信心，激发工作热情。第三，保证员工培训费用的投入。员工的培训费用至少应达到国家规定的占工资总额 1.5%的水平，保证培训工作的正常进行。第四，一线工人培训。我国建筑企业队伍庞大，绝大多数是一线工人，他们是企业从事生产经营的直接参与者，他们的能力和素质直接关系到建筑产品或服务质量，因此，对一线工人的培训是建筑企业的头等大事。一线工人的培训分为岗前培训、在岗培训以及转岗培训三种方式。岗前培训是指对刚进入建筑企业的新员工，或者是对企业刚聘用的劳务人员进入现场前的培训。岗前培训主要帮助他们熟悉新的工作环境，了解企业及其所在部门或项目的性质、目标等，帮助他们掌握上岗前必要的知识和技能，从而提高工作效率。在岗培训，即工人上岗后一边工作，一边接受培训。在岗培训可以使工人成为合格的生产者或成为某一岗位的专业能手。转岗培训，指当建筑企业生产任务发生变化需要工人转岗，或者工人自身难以适应原岗位工作要求时，为使他们适应新的工作岗位而进行的培训12。第五，技术人员以及专业管理人员培训。建筑企业中从事工程技术和专业管理的人员一般都具有一定的学历，但企业也不可以放松对他们进行在职培训。许多工程技术人员或管理人员，特别是一些应届毕业生，运用所学专业知识解决生产中实际问题的能力很差，对企业经营和市场状况缺乏了解，知识面狭窄。还有一些技术和专业管理人员，不同程度的存在知识老化、思想僵化等现象，因此需要对这些人员进行继续教育培训，使之更好地适应工作。针对技术人员和专业管理人员的培训，可以根据其实际情况，采取实践培训、专业理论知识讲授培训，以及两者结合等方式进行。第六，项目经理的培训。项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托代理人，是工程项目的最高管理者。在我国建筑企业中，缺乏优秀的，尤其是能够管理国际工程等大型工程的项目经理。因此，应将项目经理的培养列入建筑企业人才培养的重要位置。培训项目经理，首先是对于现代项目管理知识的学习，重点掌握项目管理的规律、思想、组织机构等理论知识；其次是对于项目管理技术的学习，重点掌握网络技术与进度管理、预算及成本控制、合同管理、采购管理等。培训方法可以是讲课、经验交流、模拟训练等，要做到理论与实际相结合。5.4 建立规范的员工绩效考评体系为了适应企业人力资源管理与配置的动态变化，提高人力资源管理的有效性，必须加强对企业人力资源的绩效考核。对员工的考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等方面。全面的考核和公正的评价, 有利于人力资源价值的自我定位, 激发其成就感、事业心和责任心,尤其对于企业经营管理者来说, 准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。建筑企业人力资源构成复杂，致使其绩效考核的范围和难度也进一步增大，要想得到准确的绩效考核结果，主要抓住以下三个环节：第一，制定各项具体考核目标, 建立科学合理的考核内容,要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则, 调动员工实现这些目标的积极性；第二，根据不同的考核对象，选择排列法、比较法或强迫分布法等不同绩效考核方法进行考评,比较员工实际绩效与设定标准之间的差异，保证考核效度的准确性；第三，依据考核结果, 对员工实施升降奖惩。这样才能把“管事”与“管人”有机结合起来, 使考核具有一定的科学性。考核要避免从经理到普通员工、从行政管理人员到专业技术人员都采用一个模式和方法, 克服机械化和程序化，要对不同行业、不同层次的员工, 依据岗位和职责的不同提出具有差异的考核内容和考核指标,达到人人有指标, 个个有压力, 充分调动各级各类员工努力工作的积极性、主动性和创造性13。5.5 建立良好的用人机制，增强企业的凝聚力人才选用是企业人才战略的重要组成，建筑企业的经营活动为人才的锻炼成长提供了用武之地。人才的使用过程中，应扬长避短，将人才用到最适合发挥其才能的地方，达到人岗匹配。建立良好的用人机制，应做到以下几点：首先，改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。高层领导选人用人需要实行民主集中制。这样有利于集思广益，减少用人失误，使得优秀人才脱颖而出，堵住了任人唯亲的门径。 其次，树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现建筑企业人力资源管理的现代化。一是树立人才是第一资源的观念。二是建立优胜劣汰的竞争新机制。变“相马制”为“赛马制”，为优秀人才提供用武之地。三是采用新方式，运用新手段。建筑企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。 最后，依制度进行管理，实现选人用人的法治化。领导要树立依据制度管人的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。同时，还要加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。5.6 营造宽松开放的氛围，创建以人为本的企业文化文化是需要沟通的，营造开放、平等的沟通环境，是企业各项工作得以有效运行的保证，也是企业以诚信对待员工的具体体现。建筑企业的员工，常年远离家庭和亲人，工作艰辛，生活没有规律，他们对于情感的认同感、对于企业的归属感表现得更为强烈。企业应充分了解每个员工的需求，关心他们的生活，用“情”感召他们，创造一个良好的企业文化环境，营造尊重人、理解人、关爱人的生活氛围，提高企业的凝聚力14。6 案例分析中国建筑工程总公司为例中国建筑工程总公司组建于1982年，是为数不多的不占有大量的国家投资、自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司以承建“高、大、新、特、重”工程著称于世，“中国建筑”已成为国内外知名建筑品牌。公司在国内和国际上完成了大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，在深圳国贸大厦和信兴广场的建设中，创造了两个彪炳建筑业史册的施工速度。中建总公司与世界一流承建商合作的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。面对中国改革开放的新形势，中建总公司正以崭新的理念、科学的管理和优质的服务，严格遵循“国际化、集团化、科学化”的发展思路，着眼于建设现代企业制度、优化资源配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作。然而，中建总公司虽然在人力资源方面出台了一系列制度和政策，但实际企业的人力资源管理工作已落后于企业的发展速度，人员的积极性和创造性并没有完全激发出来，人的因素制约着企业进一步发展，人力资源管理的改进已成为公司当前的一项重要任务。作为中国最大的建筑企业，中建总公司的发展现状，尤其是人力资源管理方面的现状和存在的问题还存在着自身的特殊性。6.1 中国建筑工程总公司人力资源管理方面的现状和问题6.1.1 中国建筑工程总公司人力资源总体情况目前，中国建筑工程总公司自有员工12万人左右，其中在在岗人数9万人左右，占75%；非在岗人数3万人左右，占25%。在在岗人员中，技术与管理人员6万人左右，占 66%；操作层人数为3万人左右，占34%；大专以上学历的占44%，中专以下的占56%；具有中、高级职称的占35%（含技师、高级技师），初级职称以以下的占65%。在技术与管理人员中，大专学历（含）以上的占70%，具有中、高级职称的占50%15。6.1.2 人员招聘中的问题中建总公司新员工补充渠道主要是校园招聘和从社会其他企业调入。校园招聘是中建总公司补充新员工的最重要来源，该企业每年绝大多数的新增员工是高等院校应届毕业生。招聘方法主要采取参加校园供需见面会、举办毕业生招聘专场以及接待直接到企业求职者等方式。招聘时，主要对前来应聘毕业生的专业情况、学习成绩、语言表达能力和组织能力等综合素质进行考察。中建总公司新增员工渠道相对单一，缺乏市场手段，没有充分利用社会上的人力资源，这在一定程度上影响了企业人力资源素质的提高和职业观念的转变，导致企业竞争力的大大降低。6.1.3 员工开发与培训中存在的问题员工培训是一个系统化的行为改变过程，其目的是最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，提高员工的工作绩效。尽管中建总公司重视员工培训，但由于各种因素的影响和限制，仍然存在诸多问题。主要表现为：第一，对部分岗位员工存有重使用、轻培养的现象。对一些岗位员工提供的培训机会少，尤其是关键岗位或者难以找到替代人员的岗位，只是一味地使用，很少提供培训的机会。这不仅使这部分员工难以提高和补充自身的知识技能，还在一定程度上降低了他们对企业的信任度，导致流失率的增加；第二，培训缺乏超前性。培训虽然有计划，但这些计划的制定并不是建立在科学分析的基础上，主要是解决临时性的问题，缺乏超前性；第三，培训形式较为单一，不重视培训效果的后延性。中建总公司培训方式较为单调，通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等手段；而且由于培训的计划和安排仅限于短期的具体目标，培训效果后延性不佳，使得培训不能适应多变的市场环境的要求。6.1.4 绩效考核中的问题员工绩效考核是中建总公司人力资源管理工作面临的难题之一，尽管付出很多努力，但成效甚微，员工对此满意度很低，不能有效激励员工，主要体现在以下几个方面：第一，绩效考核体系不完善。考核指标不科学，考核标准不明确，考核办法过于老套，存在严重的片面性，难以科学、客观地评价每位员工的绩效水平；第二，员工绩效考核与人才测评相混淆。由于对于绩效考核的含义理解不清，常常与人才测评相混淆，严重影响了绩效考核的信度和效度；第三，直接领导印象主导考核结果。虽然直接领导熟悉业务及员工情况，按照聘任权限逐级考核有一定的优势，但也存在明显的缺陷，评价结果容易受到评价者个人主观因素的影响，常常产生以偏概全的现象。又由于缺乏客观的考核标准，被考核者易产生误解，导致上下级关系的紧张，影响员工工作积极性。6.1.5 企业文化中的问题随着劳动合同制的实施，“员工是企业主人”的根基已发生动摇，如何将企业与员工的发展紧密联系在一起，体现“以人为本”的企业文化氛围，将成为吸引和留住人才的关键因素之一。在目前企业文化没有建立与完善的情况下，员工缺乏归属感，容易产生抵触情绪，以至离开企业。6.2 中国建筑工程总公司人力资源管理问题的形成原因从中建总公司的人力资源管理现状看，除了一些搞得好的分公司外，中建总公司人力资源的管理水平处于过渡状态的转型期，其主要原因是由于公司组织行政化、人员配置失效化和人力资源管理简单化等因素造成的。6.2.1 公司组织行政化中建总公司的控股股东是国家，相对于经济体制改革，我国政治体制改革略有滞后，现阶段政府及其职能部门对公司仍掌握着业务指导权、人事任免权等权力，继续以文件传达、会议部署、直接指示、签字审批等行政手段，通过任免决策层、下达经济指标、审批建设项目等方式管理公司。中建总公司为了贯彻上级精神，落实计划任务，要成立对口机构，接受职能管理；公司的员工要尽国家公务员的政治责任，但没有与公务员相应的政治地位与经济保障，导致政企不分和公司组织行政化。政府的这种管理存在越位、缺位和工作随意性问题，对公司领导的目标选择产生决定性影响。6.2.2 人员配置失效中建总公司旧的用人机制过分强调人力资源管理的弹性冗员原则，经过“多进少出”的长期作用，出现以下“三多”现象：第一，“有位无为”的多。各个时期都有一些技能级别不高的员工，或靠历史贡献，或靠特殊背景，谋得较高的权力级别并延续至今，但其在相应的权力级别上，由于专业能力和领导才能不为下属敬佩，或者领导方式和工作作风不为下属接受，为了维持其既得利益，要么施展打压权术，要么谁也不得罪。这些人由于缺乏开拓进取的能力，很难有大的作为并制约公司的发展。第二，“用人所短”的多。即一些能级较高，但锋芒毕露或持不同意见者，在人力资源配置时经常被“用人所短”，做一些不是自己擅长的事情，从而达到相关领导“解除高忠低能者的竞争压力和消磨高能低忠者锐气”的双重目的。第三，“不安现状”的多。即有较高能级但权级和待遇较低的人员，觉得自己受了委屈，无法忍受，又不看好公司发展和用人机制变革的前景，会做好“跳槽”的心理准备并选择在适当的时机离开。6.2.3 人力资源管理粗放中建总公司人事管理一般仅限于管理工资福利、职务职称、劳动安全等方面的事务，对职工的职业匹配、职业发展缺乏考虑；其缺陷是未把人才看作一种资源，没有人力成本和人力资本的概念，人力资源管理缺少其他部门的参与，难以从资本运营的角度对人力资源进行开发和管理。总之，由于转型期多种矛盾的交叉作用，加之现实中的许多传统做法不符合市场规则和现代企业制度的惯例，中建总公司人力资源管理机制不活、人力资本效益不高的问题，已经到了比较严重的地步。6.3 中国建筑工程总公司人力资源管理问题的改进策略6.3.1 人力资源库的建立这是人力资源开发工作的基础。人力资源库可以为总公司制定发展战略提供人力资源数据，为人事决策提供信息支持，为管理效果的评估提供反馈信息。人力资源信息库的建立分为以下几个步骤：第一，内部人才市场。内部人才市场可以与人力资源信息系统同时建立。内部人才市场的建立首先是流动机制的建立。为解决内部人力资源流动性问题，需要人力资源各种管理职能协调配合，在招聘、解聘、工资福利、培训等一系列问题上做出协调一致的有利于人员流动的规定。内部人才市场的建立，利于内部招聘的实施，保障现有人力资源的效益得以有效合理的发挥。第二，外部人才市场。中建总公司需要与外部人才市场打通渠道，建立联系，有选择性地加入一些组织，做到随时可以在相应的市场上发布或获取信息，进一步做到跟踪市场，分析市场，掌握市场。而且，外部