谈“企业危机管理” .doc

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谈“企业危机管理”一、背景企业面临国内外环境正在发生前所未有的变化，环境的变化给企业带来机会的同时也带来了诸多不确定因素甚至各种各样的危机，近几年企业界危机事件接连发生，有些事件给企业带来的是毁灭性的灾难，危机管理成为企业管理的重要内容。中国的经济仍处在从计划经济向市场经济转型的阶段，政治体制和经济体制都处在不断改革和完善的过程中，进入市场机制的中国企业，在发展中不仅要面对实施宏观管理的政府，更多的是要面对消费者、媒体和竞争对手；随着经济社会的发展，广大消费者生活水平与维权意识不断提高，对企业的产品、服务、社会责任以及文化等相关标准也越来越关注，这些因素都增大了危机发生的可能。另外，经济全球化以及中国加入wto，在给广大中国企业带来巨大国际市场的同时，也带来了更多强有力的对手和过去不曾有过的贸易纷争。当我们的企业在思考外部应对策略的时候，内部“高管”问题和劳资纠纷又发生了，这一切的新情况、新问题，都可能是中国企业前所未有的，甚至是不曾想到过的危机。近几年企业界接二连三的危机事件足以证明这一点。无论是国内企业如网通、奥克斯、娃哈哈、光明、三鹿、奇瑞、美的、海尔药业、淘宝网、百度、中航油等著名企业，还是跨国公司，如广本、亨氏、杜邦、宝洁、高露洁、麦当劳、肯德基、卡夫、西门子、强生、联合利华、辉瑞、哈根达斯、雀巢等也是危机不断。目前可以说，我们已经处在了一个危机四伏的年代，一个危机如影随形的年代，一个与危机较量的年代。但是我国企业危机管理现状令人担忧。零点调查2004年公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。因此如何做好危机管理关乎企业生存与发展的重要命题。二、危机与危机管理概述1、危机危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。危机与风险不同，风险是危机产生的可能性，危机是风险实际已经发生。2、危机的特点：意外性：危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。欲望性：在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。聚焦性:突发事件受到高度关注。破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。3、危机分类：企业的危机大体可以分为以下几种：经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。经营危机：对企业来讲，经营是企业内向性活动与外向性活动的统一，以营利为目的、以智力、经验、财产手段进行的行为。企业经营环境包括两个层次：微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动，还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施，同时，国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会，政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化，企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化，才能在激烈的市场竞争中化解危机，立于不败之地。制度危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式，是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系，调动各方的积极性和创造性，从而实现企业目标。相反，如果企业制度不合理，将会破化企业的正常运转，甚至严重削弱企业的市场竞争能力，导致企业经营失败。传统的企业制度面临着越来越多的挑战，企业面临的危机加深。主要危机表现有：（1）传统企业制度的产权结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本收益关系遇到了挑战。成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。管理危机。现代经济中的企业管理活动，不再是单纯的微观企业行为，还涉及到社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中，企业管理面临着前所未有的压力与危机。（1）企业管理的“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。（2）企业管理的绿色环境危机。人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。安全危机。企业安全主要涉及到企业生产安全，经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效的经营活动，企业所需的要素和信息能便利地从市场获得，企业的产品和服务能方便地在市场上售出，能够获得丰富的市场利润。（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：第一，技术市场垄断引起的技术转让困难，使企业不能获得先进的技术，限制了其在市场上竞争能力的发挥。第二，企业用于技术开发的费用，想对于企业的长远发展而言，始终处于短缺不足地位，使企业面临的技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。第三，技术资源储备不足与技术装备率不高是制约企业发展的又一技术安全隐患。（3）企业面对金融危机的压力。金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。竞争危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应付危机能力的竞争。4、危机发展阶段：一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为以下四个阶段：危机孕育期星星之火在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。危机爆发期大火猛烈在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，是可以控制住的。危机扩散期火势蔓延火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”，公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。危机消失期大火熄灭通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。5、危机管理危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。6、危机管理的目的（1）预防与控制危机。危机如同sars一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。（2）建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。（3）解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略；制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。（4）在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。intel公司前ceo安迪.格鲁夫曾这样说：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”（5）实现企业的社会责任。作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。反之如果危机处理不当，将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。三、危机管理体系危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等。四、企业危机管理支撑体系企业危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。1、危机管理组织系统危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长（可兼任），其它成员为非常设岗位。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。2、危机管理文化系统危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是危机管理的根本要求。让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过：“明年可能就是华为的冬天华为。”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。三是危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。3、危机管理信息系统市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。在这方面，据说自911事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。4危机管理运行系统危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响公司发展的重要体现。年度会议：年度分析会分为半年度和年度分析会。半年度分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。年度战略分析会是危机运行体系中主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。如在季度略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化所造成的，就是要分析原因是否来自不可控因素。如果是，那要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其它相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有科学预警体系，这就是危机出现的主要原因了。这个危机管理运行体系它的主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效的预测及防范，也就是危机预警体系，它是危机管理体系的基础。但世界上是不可能存在准确率百分百预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危机管理运行体系还需要策略性的制度保障才行。五、结论企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，因此危机管理能力是企业竞争力的重要组成部分。正信嘉和 2008.6 羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈莀袃袀羇蒂蚆螆羆薅葿肄肅芄蚅羀肄莇蒇袆肄蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁肇肁蒃薄羃肀薅蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚁膈蒀薁罿膇腿螆羅膆莂虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肆膃芆蒀羂膂莈蚅袈节蒁蒈螄芁膀蚄蚀芀芃蒇肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆芆荿薃肅芆蒁蝿羁莅薄薁袇莄芃螇螃羀莆薀蝿羀薈袅肈罿芈蚈羄羈