豪美调查报告.doc

- 1 - 目 录 前 言 .3 第一部分 美高公司管理系统存在问题及原因分析 4 1 人力资源管理问题4 1.1 员工队伍文化素质偏低 4 1.2 管理人员缺乏相关知识和技能 4 1.3 激励机制不健全、激励效果不明显5 1.4 缺乏健康向上的豪美企业文化(风气)5 1.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定5 1.6 员工队伍帮派现象严重 6 1.7 工资体系不合理、不透明 6 1.8 激励制度奖少罚多、缺乏正向激励 6 1.9 员工管理工作缺少人性化 7 2 组织架构设置和岗位职责问题7 2.1 组织架构不合理(见公司组织结构)7 2.2 岗位职责模糊不清7 3 管理规章制度建设问题8 3.1 管理规章制度不完善8 3.2 制度执行和监管力度不够8 4 绩效考核工作问题8 4.1 对绩效考核的作用认识有误8 4.2 对绩效考核对象的定位错位9 4.3 绩效考核指标设置欠合理9 4.4 绩效指标考核标准不合理9 4.5 计件工资执行过程的问题.10 4.6 绩效指标数据收集和统计不准确.10 4.6.1 计量方法不统一 .11 4.6.2 数据收集制度执行不严 .11 4.6.3 统计制度不完善。.12 4.6.4 统计结果不可靠。.12 5 公司企业文化建设问题.12 5.1 企业文化建设脱离员工的实际诉求 .12 5.2 文体设施利用率不高 .13 5.3 饭堂问题严重、意见很大 .13 6 生产系统管理问题.13 6.2 生产现场管理混乱.14 6.3 质量保证体系问题 .14 第二部分 管理系统整改方案 1616 1、调整公司组织结构，制定和完善岗位职责和操作规程 .16 11 调整公司组织架构 16 - 2 - 12 建立和完善岗位职责 16 2、完善公司规章制度，加大执行和监督力度 .16 1、建立和完善各项规章制度16 2、加强各规章制度的执行和监督力度16 3、加强员工管理职能 .16 1、加强员工培训16 2、加强员工教育17 4、修改和完善绩效考核体系 .17 1、管理人员考核17 2、一线工人考核17 3、建立工资、绩效反馈机制18 5、加强企业文化建设 .18 5.1 加强规划，协调发展.18 5.2 提高文体设施利用率，丰富员工文化生活.18 5.3 改善车间工作环境.19 5.4 加强对饭堂管理，改善员工的伙食.19 6、加强车间基础管理.19 1、计量方式和计量工作体系19 2、完善统计管理规章制度19 3、狠抓车间班组的原始记录19 4、实行定期检查19 5、采用条形码统一基础数据、有效控制物料20 7、改进计划，加强控制，提高按时交货率.20 8、完善质量控制体系，提高产品质量.21 1、明确废品责任21 2、改变监测点设置21 3、追寻废品根源，规范工作方法和工作规程21 附录附录.23 附录 1：公司组织结构 .23 附录 2 ：豪美公司岗位职责 29 附录 3：公司管理制度 .31 附录 4：计件工资和绩效考核的实施与管理 .39 附录 5：各车间计件工资分析比较 .51 附录 6: 数据收集及统计管理现状分析 .54 附录 7：产能统计表 .63 附录 8：按时完成率统计表 .63 附录 9：挤压排产单 .64 附录 10：关于控制超计划生产的规定 65 附录 11 1-7 月主要废品现象分析表.68 - 3 - 前 言 广东豪美铝业有限公司，始建于 1990 年，是一家集专业研发、生产、销售各种 类型建筑铝型材和门窗幕墙材料系列产品的高度专业化、集团化的高新技术企业，是 国内专业生产建筑铝型材的定点企业和建设部机械建筑总公司指定的门窗幕墙材料的 生产基地。近年来豪美企业的产品突破了传统的门窗和建筑型材领域，广泛延伸并覆 盖到电子工业、机械工业、矿山冶金、it 产业以及能源和交通运输等各行业。产销量 迅速攀升，现已位居同行业前列。 2005 年，豪美铝业有限公司在清远市银盏区征地 600 亩建成清远美高新型合金 型材有限公司，公司环境山清水秀、风景优美、交通便利、紧邻银盏温泉旅游度假区。 厂房建筑磅礴大气，外观比美外资企业，给公众一种现代企业的形象。公司无论是硬 件、软件和配套设施，都在同行业中处于超前和领先地位。 豪美铝业有限公司董峰总经理高度重视公司的管理，针对公司的现状和问题采取 了一系列措施，包括内部整改，聘请管理咨询公司进行培训等，力图使公司尽快进入 正常运作和发展状态。目前，公司中高层干部具有一股改革的冲劲和热情，迫切希望 改进公司的管理，使公司更好地适应市场的需求，把公司的管理提高到同业的先进地 位。尽管公司的业务和管理均有了较大的发展和进步，但与公司预期要求相比仍存在 一定差距，一些主要问题亟待改进，目前公司所面临的困境和问题主要有：生产效率 低、生产成本高、质量不稳定、废品率高、交货期难保证，这些问题极大地限制了企 业的发展。 应董峰总经理的邀请，广东工业大学项目组由教师、研究生和本科生一行共约 20 人组成了项目调研组，于 2006 年 7 月 28 日开始对清远美高新型合金型材有限公司管 理系统进行了为期一个月的全面而深入的调研和诊断，项目调研组分为两个大组、4 个小组，深入公司现场，分别对公司的生产、人事、行政、技术等多个职能管理领域 以及各层次的员工进行了访谈，其中对挤压车间两个机台四个班组进行了工作日写实， 此外，还采用调查表的方式对一线员工和管理人员进行了调查，取得了大量的第一手 资料和数据, 在此基础上提出了相应的改革方案。 - 4 - 第一部分 美高公司管理系统存在问题及原因分析 1 人力资源管理问题 近年来，豪美公司规模迅速扩大，在南海厂的基础上，投巨资在清远建成了新厂 “美高公司” ，建成后的美高公司在厂房规模、设备、技术和整体环境等方面均达到 了现代化水平，市场定位也与南海厂有着很大的区别。多品种、小批量、订单式生产 模式使公司的管理工作量大幅增加，复杂度明显提高。为使“美高”尽快进入正常生 产，公司从南海厂抽调了部分管理人员以及工人充实到美高，这虽然加快了美高公司 正常生产步伐，然而也把老厂较落后的管理和运作模式也带到了美高。在新的经营环 境条件下，公司管理人员的素质和能力并未得到同步提高，以至于公司日常管理显得 较为混乱，职能部门之间协调性差，出现问题相互推诿，不少问题反复出现而得不到 根本解决。 1.1 员工队伍文化素质偏低 清远美高现有员工约 890 人。其中初中学历的工人 464 人，占员工人数的 60; 高中学历 22，大专以上学历 7。而一线工人，基本是高中以下学历。可见，员工 队伍总体文化水平相对偏低。 人员学历分析柱形图 22 464 171 64 41 19 1 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 小学 初中 高中/职高 中专/中技 大专 本科 硕士 1.2 管理人员缺乏相关知识和技能 公司管理人员大多从基层提拔上来，对公司生产经营较为熟悉，生产技术经验较 为丰富，但管理知识和技能相对较薄弱，针对公司的现状和出现的问题，缺乏有效的 - 5 - 改进思路和对策，处于“头痛医头”的状态，一线管理人员的工作处于“救火队员” 状态，难于从根本上改变现状。尽管公司对此有所认识，并采取了一定的措施试图扭 转这种状况，如聘请咨询公司、实施了 4r 项目，从外部引进管理人员等。但由于这 些项目的内容和实施方式与公司实际问题和需求存在着一定的差距，因而实施效果不 明显。中高层管理人员缺乏系统的管理知识和技能的培训，难于适应公司业务发展和 复杂管理的要求。 1.31.3 激励机制不健全、激励效果不明显 为了激励员工的主动性和积极性，公司对各职能部门人员实行了绩效工资模式， 实施绩效工资虽然取得了一定的效果，但由于绩效指标的设置、绩效指标数据的收集、 绩效指标的统计与考核标准，均存在着不完善的地方，因此，公司的绩效考核并未能 取得预期的效果。此外，公司绩效考核对象主要着重于中高层的管理人员，而对于一 线员工和基层管理人员的关注不够，而公司考核的绩效指标主要取决于生产一线员工， 这必然导致绩效考核难于奏效的后果。 1.41.4 缺乏健康向上的豪美企业文化(风气) 公司的企业文化很大程度上取决于公司最高领导的理念和价值观，取决于公司最 高领导对建立和培养企业文化的重视程度。由于公司近年来高速发展，无暇顾及企业 文化的培养和建设，因而目前公司的企业文化建设还基本处于空白状态，或者可以说 还处于一种自由状态。公司缺乏健康向上的企业文化激励环境，对员工缺乏必要的凝 集力，员工对公司缺乏归属感和稳定感，员工表现出对公司的发展漠不关心，缺乏工 作的主动性和积极性，不少员工抱着随时跳槽的心态在公司工作，加上一些帮派主义、 地方主义现象开始在公司各层次有所抬头，导致公司的企业文化建设正朝着负面的方 向发展。 1.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定员工队伍不稳定 目前，公司员工流失率较高。据调查统计：公司 6 月份入职 144 人，离职 96 人； 7 月份入职 114 人，离职 127 人。截至 7 月底，职工人数共 815 人。公司 6、7 月份的 员工流失率平均为 16.5。其中流失人员中管理人员占 3.6，普通员工占 96.4， 可见员工流失比较严重。此外，中层管理人员的配置也存在一定问题，如 2005 年 5 月投产至今一年多来，模具维修车间主任就已换了七次，每换一次主任，其辖下的班 组长都相应有很大的调整。员工流失率大、员工队伍不稳定，因而就无法开展有效的 - 6 - 员工培训，员工队伍整体素质也就无从提高，导致员工工作熟练度低，进而影响到质 量、效率、成本等指标的改善。 1.6 员工队伍帮派现象严重 调研中了解到，目前公司内部存在帮派现象，影响了员工队伍的团结和士气。帮 派较严重的部门有挤压车间、模具维修车间和饭堂。有裙带关系的员工比较专横无理， 不团结，搞对抗，权势大的欺压弱小的。调查期间，我们共做了 12 人次面对面的离 职原因访谈，其中因帮派排斥而离职的就有 6 人( (如挤压车间，以广西和湖南人居多，我们如挤压车间，以广西和湖南人居多，我们 做离职调查时访问了整形班长胡广威，来公司做离职调查时访问了整形班长胡广威，来公司 1 1 年多，凭着自己的努力，很快就掌握技术并升任年多，凭着自己的努力，很快就掌握技术并升任 班长。但春节后随着新整形主任上任后，搞地方帮派式管理，排斥异己，使得胡广威无法忍受而班长。但春节后随着新整形主任上任后，搞地方帮派式管理，排斥异己，使得胡广威无法忍受而 辞职辞职) )。这种现象若不得到根治，对豪美的发展将会产生巨大的阻力。 1.7 工资体系不合理、不透明 目前，豪美公司工资体系较为不合理之处是：过于侧重管理人员工资，而一线员 工工资水平偏低；确定员工工资的标准随意性大，工作水平横向对比失衡，导致员工 意见大，一些岗位存在同岗不同酬(如挤压员统计)，以及不同岗位员工工资“苦乐不 均”的现象。员工、特别是一线员工大多不清楚自己的工资如何计算，等到发工资时 给多少才知道多少。员工感觉到工资并没有与自己的表现和工作成果挂钩，横向比较 觉得工资不合理，以至工作积极性受到打击。此外，目前工资统计和计算采用电子表 格来完成，存在着一些计算错误(如，成品率指标的绩效工资计算)；与工资相关的绩 效指标数据收集和统计不准确，存在较大误差。以上问题使得绩效工资的激励作用不 能达到预期效果。 1.8 激励制度奖少罚多、缺乏正向激励 公司虽有奖惩制度，但从实际执行情况却是罚多、奖少，车间现场见到的大多是 处罚通知，员工被罚款的现象很普遍，奖励的案例基本看不到。员工做得好时得不到 及时和适当的表彰和奖励，而出现问题大多靠罚款来处理。这种模式不但起不到预期 的激励的作用，反而大大挫伤了员工的积极性，引起员工对公司的不满，拉大员工与 管理人员的距离。 - 7 - 1.9 员工管理工作缺少人性化 目前，公司采用两班工作制，每班工人工作 12 小时，员工一个月干满 30 天而没 有一天假期，工作时间太长；车间现场工作环境差、温度高；饭堂伙食差，工作人员 服务态度差，工人意见很大，但却得不到有效的解决；公司不提供夫妻房，一些双职 工只能到厂外租房住；公司不为工人提供电视、娱乐等设施服务，工人下班后没能得 到基本的娱乐。上班吃饭睡觉上班，每天重复着简单而枯燥的生活；公司开展 企业文化活动仅限于厂内的标语、口号、板报等，而这些内容大多脱离实际，与工人 的诉求偏离太远，无法引起员工的共鸣，更无法达到预期的目的；重大节日期间，公 司很少对员工进行慰问或组织一些庆祝活动；公司与员工的关系仅仅维系在工资报酬 上，缺少对员工的凝集力。从以上种种情况综合可见，公司对员工的管理缺乏人性化， 员工对公司满意度较低，严重影响了员工的稳定性、主动性和积极性。 2 组织架构设置和岗位职责问题 2.1 组织架构不合理(见公司组织结构) 公司的组织机构设置存在着层次过多、指挥失灵、效率低下的问题。部门之间职 责不清、相互扯皮、互相推委的现象时有发生。如：销售部与生产计划部之间的交货 期问题；生产计划部与车间之间的排产问题，生产部与品管部之间关于品质标准问题。 各部门均以本部门利益为出发点，不能站在公司整体利益的角度来考虑问题。不少问 题没人跟进，一些问题反复出现而得不到根治。车间组织机构设置中，设车间正主任 一个和若干个跟班主任，直接管辖若干个班组长，其他职能管理岗位如统计归属财务、 质量归属质检科分别管理。这种直线式的管理组织机构模式对于员工众多、业务量大、 管理复杂的情况，难于满足有效管理的要求； 2.2 岗位职责模糊不清 (1)(1)岗位职责和操作规程欠缺和未完善 调查发现，公司目前大多数岗位均未制定规范、明确、可行的岗位职责，只有部 分岗位有岗位职责或工作规程(见豪美公司岗位职责)，但其规范性和可操作性存在明 显的不足，且大多没有得到有效的贯彻和落实。事实上，目前公司上至高层领导，下 至一线员工对自己的工作职责普遍都模糊不清，不少日常工作只能靠主观感觉去执行。 (2)(2)岗位职责和操作规程执行不严格 - 8 - 尽管大部分车间内都挂有设备或岗位的操作规程（模具维修车间、包装车间、五 金仓没有挂） ，但有谁来负责监督执行这些操作规程，如何推行这些操作规程都没有 明确的规定和落实，因而现有的岗位职责和操作规程的执行力度不够，一线员工上岗 前也没有经过严格的操作规程培训和考核，有些员工根本不知道有岗位职责，平时也 不会去看操作规程，因而工人操作过程随意性大，常导致质量事故、浪费等问题。 3 管理规章制度建设问题 3.1 管理规章制度不完善 美高公司建成投产后，也制定了一些相关管理制度(公司管理制度） ，但这些制度 尚未规范和完善，不少职能管理工作无章可循，执行过程随意性大。如工资制度，员 工招聘、晋升、解聘等制度执行中都不够规范，实际操作中常出现凭感觉、讲关系、 随意违反制度和规定的现象。 3.2 制度执行和监管力度不够 现有规章制度执行和监管不够严格。制度出台时一阵风，过后就松懈下来，由于 制度出台和执行不严肃，实行过程监督不力，降低了制度的权威性。这也增加了日后 公司制度建设的难度。 如：公司的考勤制度规定员工上班要打卡，并与工资结合起来。如：公司的考勤制度规定员工上班要打卡，并与工资结合起来。1 1、由于该制度实施力度不够，、由于该制度实施力度不够， 大部分人员经常不打卡，相关部门对此未做任何惩罚和措施，而是给予全勤，是打卡制度名存实大部分人员经常不打卡，相关部门对此未做任何惩罚和措施，而是给予全勤，是打卡制度名存实 邙；邙；2、在考勤依据、在考勤依据( (考勤表考勤表) )上，没有考虑迟到、早退等因素，致使考勤数据失真；上，没有考虑迟到、早退等因素，致使考勤数据失真；3 3、考勤卡回、考勤卡回 收后无需人事经理审批，忽视了审批管理。收后无需人事经理审批，忽视了审批管理。 又如：又如：修模生产工艺操作规程修模生产工艺操作规程规定，修模工在进行模具维修时须填写规定，修模工在进行模具维修时须填写修模质量记录表修模质量记录表 ， 以便日后查看修模情况，但目前这一规定实际上没并没有得到落实。以便日后查看修模情况，但目前这一规定实际上没并没有得到落实。 4 绩效考核工作问题 4.1 对绩效考核的作用认识有误 绩效管理和绩效工资是公司管理的其中一个组成部分，它对激励员工的工作主 动性和积极性具有一定的作用，但它不能代替其他管理职能，实施绩效管理要求公司 在基础管理工作上(如统计工作)的要求更高，还要求绩效考核指标体系的设计和指标 体系的考核标准、员工平均工资水平等方面设计合理。然而，公司试图用绩效管理和 绩效工资代替日常管理，放松了对各项职能管理的工作，没有从根本上提升管理水平， 结果是表面上绩效指标得到了一定的优化，而公司的实际效益却没有得到实际提高。 - 9 - 而且还引伸出员工不少新的意见和不满。 4.2 对绩效考核对象的定位错位 目前，公司目前绩效考核主要对象是中高层管理人员。包括：公司副总，部门经 理，分厂厂长，车间正、副主任，销售部员工，技术部员工，生产计划部员工，仓管 员，统计员，修模工，模具仓库，模具分厂设计员，质检员等。而真正决定公司效率、 产能发挥、成本、质量、交货期等指标的一线工人和一线管理人员却缺少有效的绩效 考核，过分局限在计件工资的产量指标上，致使上面考核轰轰烈烈、下面员工无动于 衷，以至于公司的工资支出明显增加，而公司的实际效益改善不明显的状况。 4.3 绩效考核指标设置欠合理 为使绩效考核起到预期的作用，绩效指标的确定必须与企业的目标、考核对象的 工作性质、工作要求、绩效指标数据的采集方法等方面综合考虑。通过与生产部、技 术部、设备部、熔铸车间、氧化车间、包装车间、挤压车间、喷涂车间、质检部、模 具维修、模具分厂、销售部、生产计划部等部门相关人员访谈(共 38 人次)，其中有 24 人认为考核指标不合理，占访谈总人数的 63%。考核指标不合理主要表现在：（见 计件工资和绩效考核的实施与管理） 4.4 绩效指标考核标准不合理 有效的考核指标标准应是先进平均水平，即多数员工通过努力可以达到的标准水 平，这种标准必须在掌握较多历史数据的基础上统计得到。但公司目前的绩效考核标 准缺乏这方面的依据，目前的标准大多主要凭主观估计确定。这就难免考核标准脱离 实际。通过相关部门和人员的访谈调查(共访谈 38 人，其中有 19 人，占访谈总人数 的 50%)，不少员工均认为部分绩效指标考核标准不合理。如：熔铸车间铝棒产量考 核指标：底线 3200 吨、考核线 3900 吨、奋斗线 6000 吨。奋斗线成了空中楼阁，怎 么努力也无法突破的水平。 熔铸车间各月产量表 (单位：吨) 月份34567均产量最大值最小值 产量4572.654218.654550.415064.194751.844631.555064.194218.65 - 10 - 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 3 4 5 6 7 均产量 产量 考核线 奋斗线 底线 熔铸铝棒产量考核指标分析图熔铸铝棒产量考核指标分析图 (见计件工资和绩效考核的实施与管理) 4.5 计件工资执行过程的问题 存在存在同工不同酬现象 如：包装深加工车间，3-6 月份，班组最高分配价为 4.55，最低为 3.18，相同工 种如：锯切工，最高小时工资 5 元/小时，最低小时工资 3.5 元/小时。扎料工，最高 小时工资 4.58 元/小时，最低小时工资 2.47 元/小时。(见各车间计件工资分析比较),同 工不同酬的现象较为严重，对一些员工的厂补也存在随意性，容易引起工人的不满。 对一线管理人员的考核太粗 对车间基层管理人员的管理相对较粗，没有按班组实施考核，以致考核数据不 直接，绩效不直观，效果不明显。如挤压车间各挤压机台的成本、交货期、产量等指 标的考核，没有具体考核到各个班组，各环节之间的数据分割不清晰，责任不明确， 各班长不管干多干少、搞好干坏无法准确评价和考核，激励作用不明显。 对一线工人的考核指标过于单一对一线工人的考核指标过于单一 目前，公司对一线员工的考核主要是产量指标，而对质量、成本、交货期、现场 管理等方面的考核尚未到位。特别是对质量和成本指标的考核，没有与工人的工资报 酬挂钩(原工资计算公式出错，导致质量指标考核失效)，导致工人对这类指标不关心， 相应指标长期得不到优化。 4.6 绩效指标数据收集和统计不准确 目前，企业在熔铸车间、挤压车间、表面处理分厂（包装、氧化、喷涂和深加工） 、模具分厂、五金仓、原材料仓、坯料仓和成品仓设有数据采集点，但原始数据的主 要填写人是班长和收数员，统计员对数据采集没有起到监控作用。虽然公司已把计算 - 11 - 机终端设置用到生产现场，但生产现场工人缺乏应有的计算机应用知识和技能，使得 原始数据的录入不能做到及时和准确。各车间和仓库存在的问题的主要原因有以下几 点(数据收集及统计管理现状分析见附录 6)。 4.6.1 计量方法不统一 现场计量方式不统一，导致数据失真现象较严重。如熔铸车间的原材料投入量通 过地磅计量，而铝棒产出量却通过吊秤计量；挤压车间的铝棒投入量按理论计算重量 (理论米重*长度),但铝棒长度不精确，使得理论投入量与实际投入量的偏差大；试模 减棒量也是按照理论重量计，而挤压车间产出量(产量、废料）是按磅秤计量的，由 于投入和产出量的计量方式不同，所得数据存在较大的误差。此外，各机台铝棒投入 量由各班长自己填写后报给统计员，等于自己考核自己，难免填写时出现作弊的情况， 而使统计数字失真。 4.6.2 数据收集制度执行不严 熔铸车间投入量数据不可靠。熔铸车间各炉的投入量是由各班班长根据地磅先写 在一个原始记录本上，汇总后再抄写在熔铸车间生产工艺原始记录表上。这种自我登 记的数据收集模式，实际上是自己考核自己，难免出现作弊现象而使数据失真。 模具档案数据记录不齐全。模具跟踪卡是根据挤压生产原始记录上的数据 填写的。挤压车间的挤压生产原始记录由挤压机台相关人员填写，但由于 对此项工作没有严格的要求，责任不落实，相关数据和信息经常出现漏写，如 壁厚、支重、卸模原因等，特别是试模记录填写不全，导致模具跟踪卡的信息 残缺或不准确。 挤压废品回收原始记录马虎了事。对于机台班组产生的废料，班组人员在较忙 时，在机台没人签名确认的情况下叉车工把废料叉走，地磅人员那里没有记录， 导致班组的还原率指标不准确；此外，叉车运废品过磅时不熄火，影响数据的 准确性。还有，因小机生产小料时，常常几次单一起开，时有遗漏记录导致数 据不准确。 包装车间随行卡填写不严格。随行卡上到处可见减支数不减重量、不签名的现 象，随行卡数字与实物数量常常不相符。如 8 月 15 号进入深加工的一张随行 卡上标着此料长 5.6m，需锯切到 5m，深加工未核实长度就立即锯切结果锯切 - 12 - 一扎后(6 支料)发现此料本来就只有 5m，造成了一扎料报废。 4.6.3 统计制度不完善。 物品单据移交手续不完备，各环节之间物品交接没有明确规定责任人，如坯料仓 有入仓手续而没有出仓手续，出仓数是根据下道工序的投入数来确定的。工人直接到 五金仓里领东西，领了东西常常不填领料单。有些料虽然开了领料单，但是车间没有 仓库，工人就把料寄放在五金仓，导致帐物不相符。 4.6.4 统计结果不可靠。 目前生产现场收集的许多数据失真，问题的症结在于统计用数据由被考核者- 班长和收数员负责记录和提供，班长(负责投入的记录)和收数员(负责产出登记)出于 自身利益或没有严格监控的条件下，难免出现数据作假的现象。如挤压车间机台用棒 记录单的用棒量数据就常出现明显的问题。对提供数据的责任人没有明确规定职责和 要求，是导致数据收集马虎了事，甚至数据作假的情况。 5 公司企业文化建设问题 美高厂区山清水秀、环境优美，一流的办公环境，宽阔的生产现场，但车间的工 人满意度却较低。其中重要的原因之一是公司的企业文化建设处于较低水平，只重视 生产和技术的管理，而忽略了面向员工的企业文化建设。尽管公司领导在一定程度上 也意识到了公司的发展需要企业文化，并投入了一定的人力和资源开展这项工作，但 从实际实施效果来看，其成效并不明显，存在的问题及原因是： 5.1 企业文化建设脱离员工的实际诉求 公司地处较为偏僻地区，商业、文化、娱乐等设施和条件相对缺乏。公司的企业 文化水平对于美高公司来说就显得更为必要和重要。但公司对企业文化建设的重视程 度似乎没有达到这一要求。目前的企业文化建设存在问题有：第一，企业文化专员工 作不到位。公司虽然设有一个企业文化专员岗位，但该岗位人员职责好包括办理员工 入、离职手续，由于员工的流动率大，因而此项工作的负荷量大，难于保证足够的时 间和精力开展企业文化建设工作；第二，企业文化建设没有抓住关键。根据公司目前 的实际情况，企业文化建设的目标应是凝聚员工、稳定队伍、树立厂风、鼓舞斗志。 但公司目前的企业文化工作只注重表面工作，如口号与宣传标语，标识与形象等，而 - 13 - 面向员工实际诉求的企业文化建设工作却未见开展。 5.2 文体设施利用率不高 公司建有功能较完善的文体设施，如足球场、篮球场、羽毛球场、乒乓球桌、图 书馆、棋牌室，饭堂也配备了电视机，但公司却很少举办相应的文体活动，员工也很 少使用这些设施，这些设施实际上成了一种摆设。公司图书馆所藏图书和杂志种类少、 陈旧，难于满足员工的要求。尽管公司饭堂配有电视机，但却长期没有为工人提供相 应的服务，工人下班后缺乏必要的娱乐活动，处于极度单调的上班-吃饭-睡觉-上班 的简单循环中，这对于有情感有思想的员工来说是很难长期坚持的，这也是导致员工 队伍流失的一个重要原因。 5.3 饭堂问题严重、意见很大 公司饭堂硬件条件不错，但员工对饭堂的意见很大,根据问卷调查统计，在被调 查的 165 名车间员工中，有 76.32人对饭堂的伙食和服务表示不满意。菜色单一、 米饭差、早餐和夜宵差、服务态度差，一些员工反映，由于伙食差吃不下饭而经常饿 着肚子上班。员工对这些问题的意见反映强烈，但长期得不到有效解决。饭堂伙食问 题已严重影响员工对企业的满意度和生产积极性。 6. 生产系统管理问题 由于公司管理水平没有随公司发展而同步提高，不少管理规章制度要么没有建立 起来、要么得不到有效落实。公司的生产秩序显得较为混乱，员工责任心不强、成品 率较低、计划执行不力、成本和消耗高、产能不能充分发挥出来。 如：今年 17 月 的平均产量只有 1300 多吨，最高的 7 月份也只有 1724 吨，远低于公司 3000 吨的预 期目标(见附录 7)；由于产能不能充分发挥出来，也造成了延期交货现象严重。目前 的按时交货率平均只达到 71%(见附录 8)，远低于 85%的行业最好水平。 6.1 作业计划与控制问题 计划安排不合理。目前，生产计划部下达车间的加急任务频繁，不少产品生 产缺乏计划性或计划安排不合理，使得生产前的制模、修模、试模等准备工作难于适 应，车间现场要用大量的时间用于应对应急任务上，车间生产常陷于混乱状态。 计划控制不到位。生产计划部对计划执行情况掌握不细、控制不严，排产指 令在车间不能得到有效贯彻，对未按排产计划执行的任务，不能及时掌握，因而无法 - 14 - 实施有效调度和控制。如：n0412806071401h01 产品在氧化工序中没按计划生产超过了 21 天， q