关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度.ppt

2010/10/18 bj_ 通过卓越的关键客户管理 提高销售业绩和客户忠诚度 内容 2 关键客户管理的概念和客户规划的总 原则 关键客户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 关键客户规划 为何要推行关键客户管理？ 驱动因素 客户使用的产品和 服务种类多样化 产品日益复杂 服务的针对性要求 增加 竞争激烈化 关键客户管理的优势 建立与重点客户沟通 的专门渠道 实现对重点客户的密 切联系和随时接触 针对重点客户要求采 取非常规化的行动， 提供针对性服务 调动公司各方面资源 为重点客户服务 关键客户管理的原则 1. 比你的客户更了解你的客户 2. 走在你客户的前面而不是亦步亦趋 3. 客户管理实际就是关系的管理 4. 对症下药帮客户成功地解决问题 5. 要主动进取而不是被动接受 6. 以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧 7. 结果固然重要，客户发展的过程也要重视 8. 成功的经验要在组织内迅速推广 9. 创造性地吸取其他企业的成功经验 10. 建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍 典型的问题 高级经理从客户计划中获得的价 值太低 关键职能与客户规划流程无关 客户经理感到工作负荷过重 实施不稳定 客户经理不清楚自己的工作所带 来的效益 成功的客户规划流程必须遵守七 项指导原则 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求 的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业 绩 根据机会与预期回报投入资源 重点 目标 价值定位 员工参与程度 高级管理人员的角色 客户角色 资源分配 价值定位 员工参与 目标 重点 高级管理层作用 资源分配 客户作用 关键 客户 80%的客户通常只占20%的 销售/利润 重要客户 客户价值金字塔 在当前或潜在的 经济价值中对公 司的成功至关重 要 在当前或潜在的经济价 值中对公司的成功重要 就单个而言，对公司的 利润率不会产生重大影 响 客户总价值 价值定位 员工参与 目标 重点 高级管理层作用 资源分配 客户作用 在一定时期内对 总产品/服务销售 的利润贡献 销售、服务和客 户关系维护的成 本 新产品/服务开发的学 习价值 技能培养 推荐潜力 无形价值 客户总价 值 价值定位 员工参与 目标 重点 高级管理层作用 资源分配 客户作用 确保客户计划符合客户需求 1. 了解影响客户业 务的趋势 2. 了解客户对您的 产品的影响 3. 以竞争态势和客户优 先考虑为基础，将措 施按优先程度排列 发生作用的力量 客户的影响 客户优先考虑 customer 4. 明确价值定位 1. 2. 3. 4. 力量 对所提供的 产品/服务的 影响 价值定位 员工参与 目标 重点 资源分配 客户作用 高级管理层作用 it 行业范例 关键客户管理小组架构 销售人 员 系统集成人 员 客户经理 辅助人员营销人员 客户支持人 员 财务代表 分区经理 内容 11 关键客户管理的概念和客户规划的总 原则 关键客户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 关键客户规划 成功的关键客户管理应包括以下几个方面 今天讨论的重点 12 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 关键客户战略 有效能的 销售技能 有效率的客 户覆盖面 关键客户规划 关键客户规划 制订有效的关键客户战略是提高销售业绩 的前提 有效率的 客户覆盖 面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 1. 确定主要顾客群及优先顺序 2. 制定清晰的目标 3. 开发有竞争力的价值定位 4. 定义销售人员的角色任务 步骤 关键客户战略 13 制定企业细分策略时需要处理的 问题 我如何确定 企业细分客 户群? 我的目标客 户是谁? 他们的需求 是什么? 我能向客户 提供什么价 值定位 ? 我该作何种 选择才能确 保我所提供 的服务的必 要成分? 我应该面向谁? 我能提供什么 ? 我如何服务、支持 、沟通和留住客户 ? 我如何为客户服务 ? 我应该怎样组织以 便为我们的客户提 供最佳服务? 我需要什么资源以 便有效地为客户服 务? 人力资源、系统 等 我如何重新获得客 户青睐? 问题: 我以什么价格 提供? 我如何确定 产品标价? 我如何决定 折扣? 我如何确定 退出价格? 客户状态 现有客户新增客户 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群 规模 大型企事 业单位、 机关 中小型企 事业单位 、机关 普通居民 用户 工具 常用的划分客户群的方法 客户类型利润贡献关键购买因素 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 较短的交货时间 需求不稳定 达到规格 价格具有竞争力 30% 20% 50% 100% 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模 实例：电子行业 整体市场细分 提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？ 什么类型？ 规模 业务类型 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？ 第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会 提高现有客 户的使用率 新增客户 现有客户 工具 提高现有 产品的使 用率 交叉销售 其他产品 提高价格/ 改善产品 组合 排除不赢 利的客户 和低价值 服务 核心产业 的新客户 非相关 产业的 新客户 新客户 现有客户 潜在业务 现有客户 工具 第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会 确定销 售潜力 差距 销售 现有业务 新客户 取得的成果 搁置计划出击 伺机而动马上行动 排除不赢 利客户 价格上涨 新客户 交叉销售其 他产品 增加现 有产品 的份额 工具 第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序 大 小 成 功 的 可 能 性 大小 客户类型利润贡献普及率 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 30% 20% 50% 100% 第二步：制定清晰的目标 实例：电子行业 21.6% 40.0% 现有份额 3.6% 0.6% 10.0% 5-15% 目标 整体市场细分 领先市场 支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出10-15% 技术复杂型客户目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计 达到产品或服务的要求 支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上保持一致 一般客户目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二 “我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力 稍高于同类设备 非最尖端技术 大公司的mis主管目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的ibm 安全 “不会输的赌注”，因为： 可靠的设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效 “今晚你可以好好睡了” 技术复杂型客户 一般客户 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标 第四步：定义销售人员的角色任务 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员(包括内部及客户 方)的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位 实例：电子行业 确定真实产品成本的两种方法 确定产品成本的方法 何时用于定价决策 长期增量成本 (lraic) 总是使用，但当产 品的产能利用率低 于有效产能利用水 平时除外 边际成本用于产品的产能利用 率较低时 实现网络充分利 用时的产品成本 在网络有产能闲 置的情况下，每 增产一个单位的 产品的成本 定义 产能利用率 是关键决策 标准 结构化的决策树或许对确定各项决策 有一定的帮助价格 决策树范例 举例 是否可以通 过当前价格 减去最大折 扣的方式， 向客户推出 制胜的价格, 是否有机会 将客户转到 低成本网络 /平台 （基于 lraic) 新网络所节 约的成本是 否足以支持 制定制胜的 价格？ 新网络的使 用率是否过 低? 维持原有定价 和折扣方法 转到新的网络，根据 较低的lraic网络成 本改变给客户的价格 当前网络的 使用率是否 不足? 未决事宜由管 理层决策 使用边际成本法， 重新确定产品的成 本并向客户制定新 的价格 是 否 否 是 是 是 是 不 否 未决事宜由管 理层决策 否 关键客户战略 关键客户规划 提高效率和增进效能是关键客户 管理的主要内容 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 有效率的 客户覆盖面 有效能的 销售技能 27 效 率 效能 造成“销售损失”的原因 有待提高 的方面: 市场总 目标 效率 效率/效能 效能 实际完成 的销量 100%25% 30% 10% 35% 未接触 客户 接触但未 认真对待 认真对待 但未达成 销售 关键客户战略 关键客户规划 提高销售效率，增加客户覆盖面 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 有效率的 客户覆盖 面 有效能的 销售技能 30 现有销售人员有效率地配置 主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进 销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过 查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理 。在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客 户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少 ，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标， 就象销售人员闲置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾 客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作 等 效率的含义 微观 方面： 宏观 方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销 售资源？客户对象正确吗？ 提高微观效率,特别专注于金牌客户 金融类客户现状（2001，79月） *其20名销售经理，月工作时数160小时计，名名客户均等分配时间 昆明金融证券类客户举例 前十名大客户 100%=45个833万元 （9600小时） 20人/时 十一至二十名 大客户 其余大客户 针对关键客户（即价值创造潜 力最大的客户）资源分配比重 较低 销售重点在于为重点行业的重 点客户分配最优人才和最大的 销售力度，以提高该部分客户 的收入利润创造潜力 大客户数销售收入 销售人员的 时间分配 产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议 普通的销 售队伍 40-50% 15-25% 与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 人事 业绩好的 销售队伍 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 提高微观效率的工具 销售人员工作时间表 目前客户经理的平均时间分配，8小时/天计 开发客户关系 面对面接触 了解客户需求 接受帐目 业务宣传 开发客户关系 面对面接触 了解客户需求 接受帐单 业务宣传 销售内部管理 内部协调、关系处 理（50） 与技术人员商议解 决方案（25） 整理客户资料（25 ） 培训 临时性事 务管理 交通 减少内部协调和事务性工作的损耗 提高客户开发的质量 有限的客户管理经验 不满意有效的客户管理 流程 内部时间利用不合理 经验丰富 全面掌握客户 管理流程 显著的时间花 在客户发展上 最佳客户管理 规范 昆明举例 百分比 一般的 客户管理规范 效率 时间/经验 关键客户战略 关键客户规划 增进销售效能，提高客户利用率 有效率的 客户覆盖 面 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 有效能的 销售技能 36 销售人员效能 主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期) 决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的 技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务 的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划 、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品 和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 1.什么是典型的购 买周期？ 2. 模范的销售模式是 什么样子？ 3. 应当首先培养 什么技能？ 高 中 低 低中高 绩效 2-3年内的重要性 57 4 6 3 2 1 评估方案 决策 价值 定位 需求 方案 问题 实施 模范的 表现 认识需求 实施 解决问题 理解高效能的销售技能 价值 定位 38 价值定位 将模范行为翻译成 1.倾听并回答特 定的问题 2.解决问题 3.客户规划和制 订客户战略 等等 关键的销售技能 完美的 表现 通过研究模范的销售模式来定义所需的技能 需求 方案 问题 实施 将行为归类成技能 实例 39 探求合作的可能性 通过彼此间紧密的合作 ，我们能够创造一个巨 大的市场并使双方的销 售额都大幅度增加 明确表达建立伙伴关系的 意愿 确保第一次尝试 的成功 促成更多合作 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 想象力 表达能力 内部沟通能力 关键技能 实例 定义技能 实例 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 40 技能 1.全面地发展客户需求， 象采矿一样去发掘要求 2.说明效益并加以量化 3.接触关键的决策者和其 他有影响力的人，对他 们施加影响 4.赢得接触高级主管的机 会 5. 保持内部系统的正常 运转 6.高效地磋商价格 7.建立巩固的商业关系 8.客户规划 9.针对竞争对手进行销售 4 9 6 5 7 3 8 1 2 实例 长度= 优先权的大小 应当首先培养那些“缺口”最大的技能 当 前 绩 效 水 平 高 中 低 低高 2-3年内的重要性 中 技能图 41 关键客户战略 关键客户规划 通过关键客户规划真正地落实对关 键客户的有效管理 有效率的 客户覆盖 面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 42 必须了解客户的需求和优先事项 以有序的方式就客户需 求、高级管理层和关键 职能部门进行沟通 协助内部职能部门根据 客户需求进行优先排序 及抓住重点 通过提供反馈机制提高 客户项目小组的业绩 量化优先客户的销售潜 能并确定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的 了解 确保客户经理了解业务 战略 确保制定高质量的客户 战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标 ，并制定出具体的行动 计划 指导客户小组的人事调 动 提供与优先客户共同参 与的规划会议大纲 客户需求和优先事项业务战略 客户计划 客户计划 将客户需求与战 略联系起来 将业务战略与客 户小组的工作及 目标联系起来 成功的客户规划流程必须遵守七 项指导原则 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求 的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业 绩 根据机会与预期回报投入资源 重点 目标 价值定位 员工参与程度 高级管理人员的角色 客户角色 资源分配 规划客户战略的关键元素 客户规划的元素 客户信息 按产品划分目前的销售额 客户利润率 本地/总部决策权力/流程 客户目标 最佳的3到5个机会 (数据传输、 数据、it服务) 最大风险 按产品划分的具体目标 客户战略 呼叫计划频率 客户小组/产品要求 业绩衡量/里程碑 at&tbt 客户规划的滚动式修改流程 4.实施和监督 计划 1.规划 和准备 2.制定计划 3.审查和 调整计划 客户规划 流程 根据第一年的目标对客户小 组的业绩进行考核，并设计 和实施下一期的客户管理流 程，对不当之处进行改善 高级经理审查计划，然后 客户小组做必要的调整 客户小组在2-3个月内 制定计划 高级经理向客户小组阐 明关于流程的各种要求 ，包括产出和时间等 关键要求 管理层的首要任务 时间安排的要求 责任 模板指示 计划指导方针 备注和范例 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算 规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配 以清晰的说明 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工 作 就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进 行沟通 第一阶段 规划和准备 第二阶段 制定计划 1. 收集初步 的信息* 2. 确定战略 3. 汇总相关 资料 4. 确定方向 5. 制定行动 计划 6. 制定客户 计划 7. 综合客户 计划 每年用8-12 周时间 时间表 8. 保持行动计划的有效性 第三阶段 审核和调整 是否目标看上去合理，但是从客 户的战略和实际情况出发却难以 达成？ 在战略、目标和部门内外的资源 之间是否有良好的联系？ 耗费的资源是否能够产生足够的 回报？ 产品线战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题 ，并达到客户的要求？ 是否需要采取新的举措，达到客 户要求，抓住机会？ 对提高利润和控制风险是否有足 够的重视？ 从公司的角度出发，什么机会和 客户最重要？ 客户战略对于整体业务战略有何 影响？ 是否存在联系和协调各种客户机 会的方法？ 需要何种资源支持对客户的销售 和服务？ 审核所有客户计划的总体效果审核单个客户计划 第四阶段 实施和监督 强化流程 由当地的销售部门主 管跟踪 由营销和销售部门主 管跟踪 由总裁和运营委员会 跟踪 描述 以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导 和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟 踪 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集体进度审核 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的 进度报告 成功的关键因素 共同问题 高级经理从客户计划 中获得的价值太低 关键职能与客户规划 流程无关 客户经理感到工作负 荷过重 实施不稳定 客户经理不清楚自己 的工作所带来的效益 成功因素 让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”) 使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户计划成为最新的参考资料的来源 确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户 制定的目标 把精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量 每一名客户经理都使用标