精益生产方式(管理职教育).ppt

现场管理者用教育资料 精益生产方式介绍 2011.08.22 lp(lean production) 精益生产方式产生的背景 有关丰田公司的介绍 丰田是日本人的一个姓氏，意为“盛产稻米之地”，日语中的片假名写法是“”、 写成罗马罗马字拼音是“toyoda”,但是后来经过经过丰田公司员员工的提议议，公司名称更改为为 “”、对应对应的罗马罗马字拼音改为为“toyota”. 丰田汽车车公司的标识标识含义义：此标志发表于1989年10月，toyota创立50周年之际， 设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线， 表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田 (toyota)的第一个字母t。背后的空间表示toyota的先进技术在世界范围 内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 有关丰田公司的介绍 丰田汽车公司现在是日本最大的汽车公司，同时也是世界第一大汽车公司。 (2010年全球汽车销售量前三名：丰田842万辆，通用839万辆，大众714万辆。) 丰田的顶级车：lexus丰田的高级车：crown 丰田的中低级车：corolla 丰田的中高级车：camry 丰田的越野车：landcruiser丰田的高级商务车：alpha 精益生产方式产生的背景 有关丰田公司的介绍 丰田公司的起源： 第一代：丰田佐吉（18671930）自动织动织机的发发明者，创创建了拥拥有近万名员员工的棉纺纺厂 主要贡贡献：发发明了自动织动织机，丰田佐吉将这这种织织机 的专专利卖给卖给了英国的纺织纺织厂，获获得了巨额额 资资金，是丰田家族创业阶创业阶段资资金的主要来源。 第二代：丰田喜一郎（18941952）丰田汽车车公司的创创立者 主要贡贡献： 创创建了丰田汽车车公司。生产产出了丰田公司 第一款汽车车“丰田aa型轿车轿车”。在经营经营丰田 公司的过过程中提出了著名的“jit”思想。 精益生产方式产生的背景 丰田公司发展历程的记录-丰田产业技术纪念馆 织机馆汽车馆 精益生产方式产生的背景 丰田生产方式(tps)的起源 1902年，丰田佐吉发明了自动织机，这种织机的特点是：无论是经线 还是纬线，只要有一根断线，机器能够自动停下来，从而防止大量不良 的产生。同时，操作机器的人也不用只是盯着1台机器，可以同时操作 多台机器。也就是人的工作可以和机器的工作分离。 -自働化思想的产产生 1933年，丰田喜一郎投资13万美元成立了丰田公司汽车部，经过艰苦研 究，终于制造出第一辆丰田gi牌卡车，其后陆续生产出a1型，aa型轿车。 1937年，丰田汽车公司成立（从丰田纺织公司中独立出来），但此时遇到 全世界的经济危机，汽车销售不出去，银行借贷困难。但是，丰田生产的 卡车被纳入军需品生产，丰田度过了一时的危机。 1945年，二战结束，由于需求不足，8千人的工场，每月生产800台汽车 但只能卖出500台，导致库存激增，企业陷入危机，同时产生了劳资争议。 1949年，由于负债过多，银行起初拒绝融资。银行提出裁减1千名员工和 销售公司与制造公司分离的条件。 这些经历使丰田喜一郎认识到不能盲目过量生产，只能是在需要的时候 生产必要量的产品。 -jit思想的产产生 精益生产方式产生的背景 1956年，丰田派遣以大野耐一为首的工程师团队去美国学习福特生产 方式，在学习过程中，大野耐一逐渐认识到，面对资金缺乏和市场狭小 小的日本市场，不能单纯模仿美国的生产方式。在美国大野耐一有了 重大发现-美国刚刚出现的超市。回国后，他将这种方式引入工场 的生产过程，如同超市货架上的商品一样，后工程就像顾客一样选用 他们所需的零件且只选用所需要的，前工程只生产被后工程拿走的那 一部分。这种方式就是和传统的推动式生产完全不同的拉动式生产方 式，为了实现拉动式生产，开发出了“看板”这种道具。就是著名的 “看板生产”。 同时，大野耐一又将从福特公司学习到的节拍生产观念引入丰田的 现场管理，结合现场的观察和改善，为了提高生产效率开发出了 多台设备占有多工程占有及快速换模的方法。 -丰田生产方式的产生 精益（丰田生产方式）的起源 精益生产方式产生的背景 精益（丰田生产方式）的起源 2010年12月，在天津富奥电装举行的tps改善交流会上，ttcc (丰田中国汽车技术中心）生产调查部的盐琦宏一部长对此作了精确的 说明。 总结：精益（丰田生产方式）是在什么条件下产生的？ 精益生产方式产生的背景 丰田生产方式为何引起了西方的重视 （1）世界经济和汽车市场的发展变化 第一次 世界大战前 汽车出现 单件生产 品种极少 价格昂贵 1908-1927 福特的t型车 大量生产开始 汽车普及 第二次 世界大战后 工业产品缺乏 市场需求大 品种较少 生产能力扩大 市场需求转向 多品种，小批量 生产者主导型（product in)消费者主导型（market in) （2）石油危机的影响 1960- 丰田的造车理念:实用之上追求完美,操作舒适,做工考究,价格具有竞争力. 1973年和1978年爆发了两次石油危机，造成石油价格猛涨，以省油为特点的日本 汽车受到了西方消费者的欢迎。丰田公司从1972年到1976年，仅4年时间就生产了 1,000万辆汽车(其中大量出口欧美),丰田公司迅速成长,到1990年代初,丰田已成为 世界第二大汽车公司.由于大量日本产汽车进入欧美市场,严重冲击了欧美的汽车 生产商,为此还引发了贸易摩擦,最后导致著名的“自动出口配额”限制. 精益生产方式产生的背景 丰田生产方式为何被西方称作lean（精益）生产方式？ lean在英语中的含义:vt:倚;靠; 使变瘦;使瘦弱 ad:瘦的；少脂肪的贫瘠的；贫乏的 精干的；效率高的简洁的；直率的 n:瘦肉倾向；倾斜度 改变世界的机器： 由于日本汽车对欧美汽车生产商的巨大冲击，促使欧美的汽车生产商和 研究单位不断反思-是什么原因造成了竞争失败？日本汽车生产厂成功 的秘诀是什么？ -1985年，由美国麻省理工学院筹资500万美元确定了研究项目，成立了 一个叫做“国际汽车计划”的研究小组，专门研究以丰田为代表的日本汽车 公司的生产方式。其主要的专家成员是：丹尼尔.t.琼斯;詹姆斯.p.沃麦克 丹尼尔.鲁斯;约翰.克拉夫奇克;安东尼.谢里夫;延岗健太郎;西口敏宏等人. -1990年,由丹尼尔.t.琼斯；詹姆斯.p.沃麦克;丹尼尔.鲁斯出版了 the machine that changed the world(改变世界的机器)一书 其专家组成员约翰.克拉夫奇克首先使用了“lean”一词来概括丰田的生产 方式。1991年出版的中文版，译者将其翻译为“精益”一词。 精益生产方式产生的背景 2008年7月31日,在天津丰田铁工举行的改善交流会上,来自丰田公司 生产调查部的岛田主查对推行tps活动的目的作出了明确的说明. 安全-确保现场的安全生产 品质-确保生产过程中的品质 成本-确保以较低的成本生产产品 精益生产方式的作用 精益生产方式的核心思想 丰田公司的企业精神:即使是干毛巾也要拧出一把水来! 省 省人 省库存 省设备 省空间 省材料 省 钱 精益生产（tps）的两个支柱和具体内容 自 働 化 異常 止,判 完了 止 （） 人仕事機械 仕事分離 品質工程造込 生产周期 的短缩 减少停滞 前提条件 平准化 造 （）后工序引取 生産方式本柱具体的進方 （前提条件平準化） 短縮 停滞減 发生异常 停下判断 如果作完 就停下 （）後工程引取 （2）工序流程化 （）工程流化 （3）按节拍生产 （）人机分离 （2）工序造就品质 从省力转化为省人 品质在工序中造就 按节拍生产 制定標準作業 材料完成品摆放场所 小批量搬运的改善 小批量生产(换摸具)的改善 kanban的导入 工厂间流程的简素化 工位间减少分歧合流 工位间1个1个按工位顺流 程 材料、完成品置場 設置 小運搬改善 小生産（段取 替）改善 導入 工場間流簡素化 工程間分岐合流 工程内1個工程順 流 造 標準作業決 省力省人 品質工程造込 丰田生产方式 的个支柱 生産方式本柱 具体的推进方法 具 体 的 進 方 现场存在的7种浪费 在生产活动中、不产生附加价 值的人的动作. 根据生产,搬运的体制发生的在库 （部品半成品完成品）. 比必要的时候更早的进行生产以及 超出看板指示的量进行生产。由此 隐藏了手等待,动作等的浪费、同时 会发生在库;搬运等的2次浪费. 对工程的进度、加工品的精度等不产生任 何影响的不必要的加工. 在按照标准作业的作业顺序进行作业 的过程中、应当按照顺序进行下面的 作业却没有进行的状态称为手等待,多 发生在工作量较少的情况下. 手等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 动作的浪费 产生不良品的浪费 在庫的浪费制作过多的浪费 为达成jit生产、除去最小限 度的必要搬运以外,临时放置; 倒箱;变成小箱;移动位置等浪 费. 必须进行的废却,手修正等制造过程. 现场存在的7种浪费 生产过剩的浪费在库的浪费 手持的浪费 动作的浪费 搬运的浪费不良的浪费加工的浪费 由于工作的进度过快，生产量超过了必须量，造成了浪费 在库造成浪费 等待作业的浪费单手作业的浪费 不良品的浪费 装入袋子，又拿出来的浪费 搬运的浪费 什么是3m muda（non-value added) 浪 费 mura（unevenness) 不 定 muri（overburden)过 度 muda mura muri muda mura lrtlrt lrtlrt 所谓生产现场是指能够产生附加价值,使成本升值的过程。 浪费现状的工作能变成钱的工作（能够产生附加价值的工作 ） 不定是指制品及部品的生产计画和生产量不确定,总是发生增减变 动。在人的方面是指与基准相对应发生的负荷偏差. 徒劳 忽好忽坏 在生产现场的人员方面是指身心承受过度负担,另外还指设备方面与 其自身的保有能力相对应产生过度的负荷. lrtlrt 不自量力 6s3定化与目视化管理 ：整理整理 （ （区分要与不要的东西，将不要的东西废弃区分要与不要的东西，将不要的东西废弃） ：整顿整顿 （ （无论是谁，在必要时都能找到必要的东西，物品放置标准化无论是谁，在必要时都能找到必要的东西，物品放置标准化, ,三定化三定化) ) ：清扫清扫 （ （通过清扫观察是否符合标准通过清扫观察是否符合标准） ：清洁清洁 （建立保证清洁的体制建立保证清洁的体制） ：修养修养 （遵守规则及规定遵守规则及规定; ;教育等）教育等） ：安全安全 （人的生命是第一位的）（人的生命是第一位的） 活 动 工作工作 必要的东西必要的东西 动作动作 东西东西 （即刻处分即刻处分) )扔掉扔掉 浪费浪费（不用的东西不用的东西） （建立发现异常的体制） 6s是所有工作的出发点 停停 止止保保 管管（keep) keep) 不明？ 6s中的整理;整顿的意义 6s3定化与目视化管理 6s中的整理;整顿的意义 6s3定化与目视化管理 6s3定化与目视化管理 何 处 ？场所表示 定 位 怎 么 ？品目表示 定 表 多 少 ？数量表示 定 量 三定化 【一般的停车场管理方法】 【更合理的停车场管理方法】 总经理 副总经理 制造经理 品质经质经理 汽车 汽车 wbr-945 wbr-945 管理水平低的停车场管理水平高的停车场 ula-wbr-945 wfp-394ujm-873 （fixfix ） 场所表示 停车场位置表示 车牌号表示 wbr-945 ？ 规定使用场所,选择适合周围环境的地点 写上无论是谁,都能够明了的情报,用5w1h表示 规定并表示必要的量,（上限下限） 先入先出（质量管理） 使用到了下一层就要发注 （生产管理) 定位置 定表示 定数量 总经理 副总经理 制造经理 品质经质经理 6s3定化与目视化管理 目视化管理的道具 目视化道具 标识类 帐票类 实物类 指示； 报警灯类 目视化管理的目的： 以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则， 尽可能地将管理者的 要求和意图让大家看得 见，借以推动看得见的 管理，实现自主管理 自我控制。 目视化管理的关键： “一目了然”，使用颜色 ；图表；基准线等使人 只看一眼就明白。 生产线名称； 划分区域的胶带； 限高线；颜色区分 标准作业3票 产量；品质推移图 各种数据；记录等 看板 不良品/良品样本； 限度样本； 制品的样本 andon系统 压力；流量表等 6s3定化与目视化管理 指明生产线的状态生产进度管理板 生产线管理板 标明生产线的in标明生产线的out 标准作业与省人化 什么是标准什么是标准作業作業 所谓标准作业,是指排除全部的浪费,使物的流动形成狭窄;高速的形 式,只在必要的时刻制造必要数量的必要的东西,同时为了传送这些东西将人 ;机器;物进行最有效果的组合并加以标准化,这样形成的有效率的生产方法, 在丰田生产方式中称做标准作业,它是由节拍时间;作业顺序;标准手持3个要 素组成的. 物的制造方法;改善;管理的方法是just in time生产的基石. 标准作业的5个着眼点 现场作业的参照物（管理基准） 改善的萌芽和终止点 针对新人的指导书 防止专属人员进行不必要作业 维持品质与安全,管理生产量与成本 （人的作业方法制度化） 人员执行标准作业. 无论多好的标准作业,如果不去遵守也不会有任何效果. 标准作业是经常伴随条件变化而变化的,因此也经常存在改善的余地. 为了提高监督者及作业者的能力,应不断进行改善直到取得终极目标. 所谓有效率是指将高品质的东西以不但安全更要便宜的方法来制造的工作方法. 没有标准的地方就没有改善,要实现用眼睛看得到的管理状态！ 标准作业的三要素 1. 节拍时间 2.作业顺序 3.标准手持 .按销售速度生产. 可制造出良品的最有效率的顺序. 按作业顺序生产时，为保证循环作业而在工位间 留出的最小量的半成品. （tact-time) （working sequence） （制造一台制品所需要的必要时间称为节拍时间.它是顾客来买货的速度, 所以也是销售的速度.） （从材料开始到制品完成,加工度逐渐增加的过程中作业者的顺序称做作 业顺序.必须实行往返作业.) （在作业进行过程中、最低限度的必要的工程内的在制品的个数称为标准手 持.必须实行1个流,使手等待明确化） （standarized process-in-stock） 标准作业与省人化 简单说,节拍时间就是1个部品或者1台制品应当在多长的时间内生产出来. 节拍时间 按照下面所述公式计算: 稼动时间动时间是以规规定的出勤时间时间和可动动率 为为基准算出. （按销售速度生产） (tact-time) 计算例： 月工作时间：20日 1日工作时间：7.5h 1个月生产的必要数：6,200 台 则: 1日的必要数=6,200/20=310个 节拍时间=(7.53600)/310 =87.09秒87.0秒 注意:不能四舍五入为87.1秒 一日的劳动时间(定时) 一日的必要数(卖出的数) 标准作业要素1:节拍时间(tact time) 节拍时间= 标准作业与省人化 working sequence （可制造出良品的最有效率的顺序） 作为标准作业的3要素之一,是指作业 者能够生产出良品的最有效率的作业 顺序. 所谓作业顺序,是指作业者对物进行加工的情况下,从材 料开始到制品完成逐渐变化的过程中,对物进行搬运,安装 于机器上,从机器上取下等伴随着时间的流动进行作业的 顺序,不是指制品流动的顺序. “以往返作业的形式形成正确的作业顺序是非常重 要的一点.” inout 作业顺序 作业顺序 标准作业要素2:作业顺序(working sequence) 标准作业与省人化 （按作业顺序生产时,为保证循环作业而在工位 间留出的最小量的半成品. ） 作为标准作业的3要素之一,按照作业顺 序进行作业的情况下,为了保证往返作 业以同样的顺序;动作进行,在工程内持 有的最少的在制品. 进行了改善,即使标准手持达到1个仍应探讨减少 的可能性（在手作业的情况下基本无必要设置标准 手持）. 找出改善的素材（2个就是异常）如果承认2个, 就等于承认不进行改善. “1个流的彻底与手等待的明确化!” 标准手持 标准手持 标准手持 标准手持 标准手持 入 口 标 准 手 持 出口 标准作业要素3:标准手持(standard in-process stock) 标准作业与省人化 标准作业的意义： 确立了标准作业才能使人员的作业变得可度量，据此才能确定应该使 用的必要人工数。 作业者遵守标准作业，就不容易产生作业内容遗忘和误操作，因此作 业的品质得到保证。 通过给作业者确立标准作业,现场的管理者可以对照其实际的作业,判 断作业者是否按照标准在作业,因此标准作业是现场管理者的目视化 管理的道具. 标准作业与省人化 标准作业的3票-标准作业票 瓶颈颈工程 (三要素) 作業順序 品質检查检查 安全注意 cl1 -034 標 準 作 業 票 粗材 完成品 ls-023ls-024 dr-085 dr-086dr-060 秒秒 個 標準手持 標準手持数安全注意 品質 名 部 課 所 属 工 場 作 成班 長職 長 人 員 名 品 名 作業内容 作成： 年 月 日 改訂： 年 月 日 49”449” ：秒 手作業秒 (三要素) 节节拍时间时间 (三要素) 標準手持 标准作业与省人化 标准作业票的作成方法 标准作业与省人化 标准作业的3票-标准作业组合票 t.t 取材料 安装起動 取出安装起動 取出安装起動 放置完成品 节节拍时间时间 作成标准作业组合票的目的: 将人的动作与机器的动作进 行组合,确定由1个人担当多 大的作业范围,如何确定作业 的顺序. 机器时间时间手作业时间业时间 步行时间时间 安装起動 安装起動 安装起動 标准作业组合票的作成方法 标准作业与省人化 标准作业的3票-工程别能力表 作成工程别能力表的目的: 设备的能力准确把握,并找出 设备方面的瓶颈工程. 手作业时间业时间自动动送时间时间 加工能力 瓶颈颈工程 标准作业与省人化 工程别能力表的作成方法 标准作业与省人化 3类标准作业 type type type 特征具有明确的作业业内容 和顺顺序,能够够反复以完 全一样样的内容和顺顺序 作业业 具有明确的作业业内容和 顺顺序,但是不能每次都一 样样,有时时差异还较还较 大 作业业内容和顺顺序不太明确 ,但是大体上具有相同的顺顺 序,不能保证证每次作业业都 完全一致,有时还时还 会出现现 手等待 举举例组组立工程的直接组组立 流动动同一个机种或标标 准工数差异较较小的不 同机种 组组立工程的直接组组立,流 动动不同机种,其作业业内容 (标标准工数)差异较较大 m/c实实装工程的作业业 工厂内物流作业业 段替作业业 图图示 1人工 1人工 1人工 标准作业与省人化 时间观测时的要领和具体方法 决定时间 “step 6” 张三 坐到椅子上 返回椅子 放下粉笔 写字 取粉笔 步行到黒板 从椅子上站起 要素作業時間 着眼点 (段取時間) 85,11,01 pm 2:00 分解番号 観測者 観測月日 観測時間 時間観測用紙在黒板上写字 要 素 作 業 時間 対象工程 “step 1,2” 确定要素作业 时间測定 “step 3” 决定时间 “step 5” 将此回的时间全部照抄到右侧。 “ 倒箱等附带作业 算出 “step 4” “step 0” 标准作业与省人化 时间观测表的作成方法 标准作业与省人化 什么是1人工？ 标准作业与省人化 tt=100 a作业者b作业者 ct=80 ct=20 a作业者的必要人工 =ct/tt=80/100 =0.8人工 b作业者的必要人工 =ct/tt=20/100 =0.2人工 在流水线生产的情况下，每个 作业者的实际作业时间(ct) 与节拍时间（tt）的比值称为 必要人工数。当实际作业的时 间等于节拍时间时，必要人工 数=1，称为1人工。 1人工追求是精益生产方式中对 人的使用方面非常重要的一种 方法。通过1人工追求活动可以 节约人员使用，降低费用。 省人的具体方法山积表的使用 問題： 作業不平衡 人工使用存在余裕 标准作业与省人化 省人的具体方法山积表的使用 标准作业与省人化 山积表的作成方法 标准作业与省人化 山积表使用时的注意事项 1.正味人工(纯粹人工) =ct/tt 2.附带作业:在正常的标准作业以外,定期出现的非标准作业 如更换部品箱,1箱制品完成后进行外观或装箱前 检查等. 3.含附带作业正味人工=(ct+附带作业时间)/tt 4.作业偏差:ctmax-ctmin 5.在进行人员作业内容调整前应首先找出作业偏差大的原因并 设法减小偏差 6.实际上根据山积表进行人员作业调整前应首先作出作业要素 别串刺表 7.分离小岛作业的去除和端数人工吸收-1人工追求 标准作业与省人化 省人化与少人化的区别 少人化的例: 某生产线9月时每班生产量1,000台,作业者人数25人 整个10月每班生产量800台,作业者人数20人 -人员减少5人 少人化 省人化的例: 某生产线9月时每班生产量1,000台,作业者人数25人 10月初时每班生产量800台,作业者人数20人 10月末时每班生产量800台,作业者人数18人 -人员减少7人 省人化 标准作业与省人化 对动作的研究-动作经济原则 减少动作的数量 消除寻找;考虑;调查;选择等动作 消除取物中途改变方向;倒手等动作 消除不好抓起,不好取放的动作 同时使用两手 消除手等待,保持等情况 两手同时开始动作,以相反方向对称进行动作 确定合适的动作顺序,使动作能够顺畅 缩短动作的距离 消除或减少步行 消除弯腰站起这样的动作 消除向左右;身后回转身体的动作 缩短手腕移动的距离 使动作变得舒适 消除不合理(使人感到不舒服)的动作 消除需要耗费较大力气的动作(利用惯性,重力,自然力等方法) 标准作业与省人化 strike-zone strike-zone是棒球中的术语,意为“击球区”,就是发球者必须将球 发到击球者能够够得着的区域,超出这个区域将视为无效发球. 在tps的动作改善活动中,借指人手的最佳作业区域. 标准作业与省人化 u型布局 u型化布局不同于传统的直线型布局,在提高空间利用率;减少作业 人员步行的浪费;品质信息的传递等方面具有显著的优点,是ie领域 的革命性创举. u型化布局的优点: 布局紧凑;占用空间小,节省现场面积. 缩短作业者的步行距离,提高作业效率. 当后工程发现异常时可以及时通知前工程采取措施,反应速度快. 适合先进的后补充生产方式,在后工程摘下的生产指示看板可以立即传 送到前工程. 改善前改善前改善后改善后 标准作业与省人化 着着化 自働搬出 自働搬送 下一个 工件 着着化是日语的简写。在存在机器加工的工程，为了减少人的动作 数量从而提高作业效率，对机器的动作稍加改善，将原先的作业过程的 脱着 脱 着改变为 脱着 脱 着 简称：“着着化”,这是对人机作业中的自动送时间进行改善的例子。 标准作业与省人化 兔追式作业 有一些工程由于加工的工序多，导致整个工程的长度比较长，同时这个工程的 生产量又比较少的情况下，如何才能减少作业者的空步行，提高作业效率呢？ 从游乐园中的追兔游戏受到启发，将作业者以追兔式配置在生产线上，从而 减少了空步行的距离，提高作业效率。 某生产线日生产量60台，需使用3名作业者，如采取传统的作业配置，将如下图所示： 50%的 空步行 采取兔 追式后 标准作业与省人化 纯粹果实供给(実供給） 纯粹果实供给是物流作业的一种方式.具体做法就是零件的供给者在 向组装作业者供给零件时，将零件的外包装（塑料袋，膜，纸等） 全部去除，从而减少组装作业者的附带作业时间，提高作业者效率。 标准作业与省人化 候鸟作业 候鸟作业是为了实现1人工追求，充分吸收端数（零头）人工的一种 作业方法，候鸟作业对组业者的要求较高，作业者需具备多个工程 的作业技能。 a工程 d工程 b工程 c工程 t t=20分 ct=5分8:00-10:00 10:00-12:00 13:00-15:00 15:00-17:00 t t=16分 ct=4分 t t=10分 ct=2.5分 t t=30分 ct=7.5分 0.25人工 0.25人工 0.25人工 0.25人工 标准作业与省人化 均衡化生产与快速换型 所谓jit生产是指什么 必要的东西 在必要的时刻 只做必要的量 “ 均衡化（平准化）(種類与数量的平均 化）是大前提！” 想要的东西在 心情好的时候 才要 生産管理部门的重要工作！ （不制作卖不出去的东西） 均衡化生产与快速换型 什么是平准化（均衡化）生产 工作的山与谷 一般来说,在生产现场如果物的流动方法产生偏差,就会发生由于偏差所带来的浪费. 之所以这样说,是因为现场的能力并不总是保持在平均值,而是存在与工作的峰值相符合 的倾向.这是由于这个时代使然.现在日（或者以周;个月为单位也行）中的工作量 如发生变化,就必须提前考虑并准备使现场的能力与峰值相对应的人员;机器;材料.可是, 这样产生的与峰值相对应的能力,一旦工作量减少该怎么办呢?很多情况下为了不使它们 闲下来而制造不需要的东西从而产生被称做最大的制造过多的浪费 . 生产计划也要实行平准化 在tps的术语中数量与种类的平均化被称做平准化.如前所述,这种平准化生产是排除浪 费的大前提.为了实现平准化生产对计划实施平准化并确定下来是非常必要的.另外按照所 说的平准化的含义,在最终工程一旦开始形成平准化,所谓的kanban方式也能够成立 .在没有平准化的地方实行kanban方式必然会失败. 尽量堆积成大批量尽量缩小批量 制造业最大的课题 ： 贯彻平准化！ 均衡化生产与快速换型 什么是平准化（均衡化）生产 将生产产的产产品（指能够卖够卖得出去的那一部分）的种类类与数量进进行平均化。 量 時間 最小値 最大値 量 時間 ）量的平均化 ）種類的平均化 時間時間 目的 消除人和设备设备的浪费费 降低在庫(零件、完成品） 通过过制品组组装工程的均衡化、顺顺次地使前工程也成为为均衡化生产产。 需要与峰值值相符合的人员员和设备设备 均衡化生产与快速换型 降低后工程（顾客）需求的偏差 销售出的量(取走的量) 日期 需要与峰值相对应的人员和设备 与峰值相对应的制品在库 与峰值相对应的部品在库 产生很多的浪费和过度产生很多的浪费和过度 由于担心先制作一些存起来 （需要精神安定剂！） 销售出的量 销售量的変化 利用kanban来传达 平准化是大前提 均衡化生产与快速换型 前提： 日月、班生産、每班5分 車種 , 分 , 月産量1个班的生産量节节 拍必要的生産频度 , , 前 工 程 后工程 平准化生産团子生産 后工程 分 分 分 后工程 前工程前工程 什么是平准化（均衡化）生产 均衡化生产与快速换型 在两个工程都会产生浪费 加工工程（a,b,c)与组组装工程 生産能力的峰值相符合的话 必须设须设置3个以上的在库库 如果后工程以批量来取货（也就是采取团子生产方式）会怎样？ 組装工程（后工程）节节拍：分 团子生産 分分 加工工程 （前工程） 节节拍：分 在加工工程与組装工程之间间、 还还需设设置于批量引取相对应对应 的在庫。 均衡化生产与快速换型 平准化生产产与混流 a b c a b c a b c a b c a b c a b ca b c a b c c b a 平准化的生产与平准化的引取使得完成品在库最少 工程的流水化 流水化作业业 （完成品）（加工前）（完成品）（完成品）（完成品） ：物的流动动 冲压压 成型 打孔折弯铆铆接 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 按計画以批量生産 秒個 効果：個流生産与批量生産相比,工程間的中间间在库库、完成品及移動(搬运)活动动减少、 leadtime（l/t)也变变得更短。 【例】：作業者50%减（活用機械运转转中的手等待） 在庫：75%减 leadtime（l/t）：75%减 （完成品） （加工前）（加工前）（加工前） 冲压压 成型 打孔折弯铆铆接 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 手作業：秒 機械：秒 秒個 （加工前） 秒個秒個秒個秒個 ： 作業順序 ： 作業者 個流生産 【凡例】 中中间间间间在在庫庫 完成品 作业业者 作业业者 作业业者 材 料 中间间在庫 中中间间间间在庫 批量生产产的制造方法 按照工程的流程流水化的方法 作业业者作业业者 作业业者 材 料 完成品 流水化作业业 工程的流水化 关于机种切替改善 什么是机种切替时间 製品 切替 停止時間 製品 調整 時間 生 产 量 時間 由于切替造成 的损损失 小问题问题、調整 外切替時間 （模具、量规规的 清掃、整理） 外切替時間 （模具、材料、条件表 的準備、点検） 均衡化生产与快速换型 机器必须停下来才能进行切替的时间 切替作业后为了确保品質，对精度的 确认及小问题的处理造成的机器停止 时间 机器不停止也能够进行切替的作业 时间 总 的 切 替 时 间 调整时间 均衡化生产与快速换型 内切替时间 外切替时间 关于机种切替改善 关于机种切替改善 均衡化生产与快速换型 切替改善的核心原则： 尽最大可能使内切替转化为外切替！ 均衡化生产与快速换型 切替改善的步骤 内 切 替 調 整 外 切 替 第步第2步第步 第步 改善後 将内切替作业业 与外切替作业业 分开 将内切替作业业 移动动到外切替 缩缩短 缩缩短 缩缩短 前準備 後整理 安装 拆卸 材料、模具、治工具、刀具 標準類、量规规的準備与 後整理 模具、治工具、刀具切替的 一触化、不使用治具、 零件交换换的廃止 平行切替、 動作改善与標準作業 一次就做好 廃除设设定的条件 調整作業的外切替化 切替時的小问题问题消除 内切替作業的改善 準備完成品置場的指定 外切替小问题问题的改善 使用后模具，治工具、 刀具類的整備与整備顺顺序 的標準化 均衡化生产与快速换型 切替改善的方法 一般的切替方法 均衡化生产与快速换型 切替改善的方法 回数 工程 段替 段替 段替 段替 段替 顺序切替 回数 工程 段替 段替段替段替段替 条件 （）在各个工程都存在 标标准手持 （）流动动的品种较较少 一齐切替 均衡化生产与快速换型 切替改善的经典案例 工件 工件 加工治具的回转化 均衡化生产与快速换型 切替改善的经典案例 一触式切替 要切替的 治具 只需拔掉两根连 接线后，按压气 动按钮 均衡化生产与快速换型 切替改善的经典案例 混流线体部品無切替化 abcde 機種名 部品名 工程 a c d e c d e a b 利用看板箱的傻瓜 治具 1 2 防止误误品：利用看板来选择选择零件 为为了缩缩短切替时间时间、将所有零件都放置在工位上 在看板箱中投入a看板 则则a机种的盖子打开 b 无切替化 看板方式的概要和实践 一般的制造方法 压入式方式 后补充生产的方法 后工程引取式 工 程 工 程 工 程 出 货 在工程的后面设设置店（store） 工 程 工 程 工 程 出 货 計画 生産指示 引取指示 leadtime leadtime 后工程引取（拉动式）与压入式方式的不同 看板方式的概要和实践 一般生产方式的问题点 （1)需要予測（営業） （2)生産計画（生産管理） a.生产产周期（leadtime)长长，需要对长对长期的 需求进进行预测预测、精度差 b. 对现场对现场没有信用、很多时时候是预测预测（机会损损失 ） c.容易发发生过过剩在库库 a.以日为单为单位的多次的计计划指示（提前进进零件 的准备备，对对各个工程进进行生产产指示） b. 各工程的进进度管理在库库管理 计计划总总是出现变现变更(不能传递传递准确的信息） （3) 生産現場（製造） a.按照生产计产计划进进行生产产（不愿意停下来） (提前预备预备的在库库、制作过过多） b. 大批量生产产（小批量生产产会有损损失） c. 制成品送到后工程 （4) 倉庫（物流） a. 在库库管理、盘库盘库称为为必须须的业务业务 b. 使用的帐帐票増加 在库库品、完成品、管 理业务业务（人）的増加 缩短leadtime 对需求的变动进 行柔软的对应 后补充生产方式 看板方式的概要和实践 根据卖卖出的部分进进行制造 没有欠品很少的在庫 加 工 工 程 顾顾客 組 装 工 程 零 件 厂 商 製 品 装 货货 订货订货 物与信息的流水化（leadtime短） 后工程引取 小批量生产产 看板 製品管理 店 店 看板 看板 看板 平准化 看板 根据后工程取走的部分进进行 制造（补补充） 去买买需要的零件 目的 ： 消除制作过过多的浪费费，使成本下降。 顾顾客导导向 部品製品 针对变动针对变动立即很好 的对应对应！ 部品倉庫 线线体侧侧的店 【线体侧的店】 【部品倉庫的架子】 【看板指示】 【制品引取看板箱 】 看板方式的概要和实践 ）实现后工程引取、后补充生产的道具 防止制造过过多，搬运过过多 生产指示、搬运指示的信息 ）改善的道具（目视化管理的道具） 将問題显在化的道具 减少看板在庫减少能够够看到异常 检知工程进度的快慢 看板的作用 看板方式的概要和实践 财务及经营上的问题当然也很重要,但在库造成的损失却在此之上。这是因为生产方面的问题点 不会浮出来而是隐藏在水面之下. 库存会掩盖多数的问题点库存会掩盖多数的问题点 水量(库存量) 水 面 （库 存) 水量(库存量) 不良发生 零部件缺乏 机器故障 缴纳期迟误 石 子 （问 题 点) 如右图所示水量(在库量)较多时,很多东西 被隐藏起来,问题点没有表面化. 但是一旦在库减少诸如不良发生;设备故障 ;异常作业;部品欠品;纳期延迟等本质上的问 题都显在化了。这就是为什么问题点越多的 工场与其成比例的在库量越多的缘故。 现在,由于大家的改善结果,在库量减少了从 而使各种问题点都暴露出来。这样做也许一 时使得工场变得有些混乱,但最终一定会变得 更好,因此全公司上下需一起努力. 减少在库,实行以去除浪费;不定;过度为目 的的根本改善,是提高企业效益最基本的出发 点和志向。 异常作业 水面 水量增大、造成石子隐藏于水面 水量减少、造成石子露于水面 库存减少将使得很多问题表面化 看板方式的概要和实践 看板 引取看板 加工看板 工程间引取看板 工程内看板 信号看板 （搬运指示） （生产产指示） （用于批量生产产的情况） 看板的种类 委外零件引取看板 看板方式的概要和实践 工程間 引取看板 工 程 間 引 取 看板 代号 （品种 代号） 编编号品名 発行数 容 器 収 容 数前工程置場 後工程置場 委外零件 引取看板 引取看板 看板方式的概要和实践 工程内看板 （ 一品一种） 代号 （品种 代号） 工程名加 工 看 板 発行数 後工程名 编编号品名 加工数容 器 完成品置場 信号看板 （批量生产） 线线体置場 编编号 品名 完成品置場 材料置場 後 工 程 名 基准数 収容数 容 器 批量大小 ( 加工数) 加工看板 如想对kanban的基本理念与作用有所认识,进行导入准备非常必要.认识到kanban能够顺利且有 较好效果运用的前提条件并为此做好充足的准备是不可缺少的. 七个前提条件 1.流水化生产线 2.生产的小批量化 3.生产的平准化 5.生产的持续性 6.位置;场所的设定 7.包装形态;容器的设定 流水化有乱流与清流之分,建立流水化是指要建立井然有序的清流;建立能够进 行标准作业的流动,由此才能形成使生产按照节拍反复进行的流动过程. 不 能让生产的流动（工程;物;情报）停止下来! 去除制造过多浪费的主要对策就是缩短切替时间.批量生产会产生制造过多的 结果.如果不彻底打破和改革针对切替的先入为主的观念,就不能实现1个流. 缩短切替时间是关键之处! （实行个流） 平准化生产是一种成本更低的制造方法.因为它没有种类与数量的偏差问题,即 使接受的加工量很少也能达成从而使工场全体保持最高的效率.特别是最终工程 的平准化很重要,生产管理部门作为顾客应当实行平准化. 因为后工程的引取情报就是对前工程的生产指示,为了达成生产的平准化,必须 缩短搬运的循环时间,实行多回引取(超多回引取). 将搬运视为构成流水化的一环来考虑是关键之处!（ 水蜘蛛与超多回引取） kanban应在自工程内和前后工程间不断进行运用,由此生产也必须不断进行.每 天持续进行生产是kanban得以运用的基础. 如果没有持续性kanban就不能循环! 所谓位置;场所（住址）就是指物的住所.必须确定放置物的场所的住址,并实 行定位置;定数量.以较少的数字(情报)就能使无论是谁都能明白正确场所的所 在是非常重要的. kanban上如果标明必要的位置无论是谁都能去取! （三定化） 为了放置和搬运物必须有一定的包装形态和容器.个容器1个序列号,既能确保 品质也能使取放工作变得更容易,收容数也会简单明了,特别是使用小容器来放 置和搬运物是很重要的一点. 自工程;后工程及将其连接起来的搬运之间是互相信赖的关系! 4.搬运循环的缩短和 均一化 看板方式的概要和实践 kanban是使现场的管理变得有效率的重要道具.但是如果运用不当可能会成为阻碍目的达成的凶器.使 kanban得到正确活用的最重要一点就是:必须绝对遵守确定的规则. 八个基本规则 1.每个单位容器（箱）上都必须有一枚kanban.(虽然简单但却是最重要的规则) 2.kanban是在最初的一个使用时取下,并放入规定的邮箱.(此项作业需定时进行) 3.kanban应由后工程向前工程去取出.(与传统的供给方法不同,它是后工程引取方式) 4.按照后工程取下的kanban的順序进行生产.(必须向前工程传递正确的情报) 5.只生产被取下的kanban所对应的量.(实际上这是一个不间断的循环) 6.当产生欠品时,职(班)长应亲自把kanban和产品一同送往后工程.(注意红色邮箱) 7.kanban应当由使用部门制作;管理.(管理的重点是削减在制品的数量) 8.应当把kanban当做金钱一样重要来使用.(使用较少的金钱进行有效率的运营) 特别规则:不良品绝対不能送给后工程!（因为后工程是顾客因为后工程是顾客） 看板方式的概要和实践 看板方式的概要和实践 基板実装作業者 搬运者 組装作業者 搬运者（多回引取） 按照加工看板箱中的加 工顺顺序进进行实实装作业业 取出看板回収箱中的被 摘下的看板（引取看板 ）去前工程取基板 按照加工看板箱中的看 板顺顺序进进行组组装 从平准化看板箱中取出 引取看板，然后去组组装 工程的完成品店取制品 按照数量加工完成后将 生产产指示看板插在完成 品容器上，放入完成品 店中 将完成品店中的生产产指 示看板摘下，与引取看 板交换换 1箱制品完成后，在上 面添附看板，放入完成 品店 取下完成品箱上的加工 看板，与引取看板交换换 将摘下的生产产指示看板 放到基板加工工程前面 的加工看板箱中 刚刚开始使用基板时时将基 板容器上的引取看板摘 下，放入