销售主管的角色与职能.ppt

区域销售主管的职业发展之路区域销售主管的职业发展之路 课程目标 本课程结束时，学员应能 1.了解区域销售主管的角色与职能的重要性 2.在工作中做好主管角色扮演 一.销售主管的角色定位 二、销售主管的素质模型 团队管理 关系建立 执行力 自我管理和激励 个人品德 二.主管的职能 1.职责 2.能力 三.管理技能的提升 四.行动计划 课程大纲 区域销售主管： 什么是区域销售主管？什么是区域销售主管？ 市场由若干区域市场共同组成，市场由若干区域市场共同组成， 市场的开发和经营通常通过厂家的区域分支机构来进行市场的开发和经营通常通过厂家的区域分支机构来进行 区域分支机构按照区域大小，可分为：大区、省级、地市级、县级区域分支机构按照区域大小，可分为：大区、省级、地市级、县级 ， 由此对应区域分支机构管理人员就是大区经理、省级区域经理、地由此对应区域分支机构管理人员就是大区经理、省级区域经理、地 级区域经理、县级区域经理；级区域经理、县级区域经理； 从农夫公司区域划分：区域总经理、省级大区经理、办事处经理、从农夫公司区域划分：区域总经理、省级大区经理、办事处经理、 销售主管销售主管 区域机构管理人员做为区域分支机构，是厂家在当地的全权代表，区域机构管理人员做为区域分支机构，是厂家在当地的全权代表， 全面负责当地市场的开发及经营，对区域销售目标负主要责任全面负责当地市场的开发及经营，对区域销售目标负主要责任 区域销售主管：岗位职责 区域销售主管受办事处经理的直接领导和业务稽查 区域销售主管对区域销售目标达成负主要责任 负责传达、执行公司大区下达的各项政策和行动 区域销售主管的角色定位 主管是什么？ 1、城市经理与业代之间的职位，上有领导，下有部署，承上启下； 2、不同于单个业务人员的工作；是促使其下属业务人员完成本部们的 任务；是基层的管理者； 3、公司政策的执行者 4、负责管辖市场经分销商渠道的开发和管理，对管辖市场的销量负责 5、负责管辖市场市场费用的合理使用及促销活动的执行 6、负责销售系统内信息的上传下达 7、培育人才的责任者 对企业来讲，区域销售主管只是一个工作职位 对具体的人来讲，区域销售主管则是一种生存方式 主管的定位主管的定位 主管首先是一个执行者执行者 主管在执行过程中，要勇于决策，从这一点来讲，主管是基层的决策者决策者 主管要带领或大或小的团队达成预定目标，因此必须是一个好的管理者管理者； 主管承担着信息的上传下达，尤其在市场信息的及时反馈尤为重要，因此 ，好 的主管必须是一个好的调研员调研员； 主管必须具备的能力主管必须具备的能力 执行力执行力 决策力决策力 管理能力管理能力 市场调研分析能力市场调研分析能力 影响力影响力 主管业务素质模型 主管业务素质模型主管业务素质模型 关系 信息收集 及反馈 影响力管理管理 领导力 执行力 品德 主管的素质 执行力 团队管理 个人品德 关系 信息收集 影响力 领导力 品德 诚实 坚韧 负责 乐观 在经营公司品牌的同时，在经营你自己这个品牌； 某些情况下，个人的品牌，比公司品牌更能发挥效用； 当你不负责任损害经销商利益、公司利益同时，你个人品牌的牺牲 ，更大 执行力 指标定义：正确理解公司、上级的政策指令，设置工作目标与行动计划确保目标达成 关键行为： 1、正确理解工作指令 2、设定目标，主动寻求合理解决方案 3、遇到困难，坚持不懈，工作结果超出预期。 1、你的主管给你安排了一项工作，而你有不同意见，你是怎么处理的，请分享一个实例。 2、请分享一个近期在不利条件下坚持按公司要求执行工作的事例。 领导才能领导才能 领导才能提升模式领导才能提升模式 业务策略 设定标准 职位概述 评估 评估过程 360度反馈 选择发展 加强 有章可循绩效伙伴 职业发展 奖励和认可 评估机制 设定标准 什么是职位概述？ 为职位制定清晰的业绩标准的工具 描述所有员工都应掌握的领导行为 提供职位所要求的关键技巧和知识的工具 描述不同职位所提供的学习机会 设定标准 职位概述的功能 为绩效伙伴讨论提供基础并保证彼此的明确期望 推动对个人事业发展的讨论 提供职位评定的标准 帮助建立发展计划 帮助了解bms的文化 设定标准 职位描述：例子 职位描述包括： 期望的工作能力 在该职位上能为公司的成功作出贡献的行为或技巧 领导力 公司范围内在所有职位上对公司文化和成功有益的行为，与职位无 关 必需的经验 在担任某职位前要求具备的经验 必备的知识 在担任某职位前所要求具备的知识 个人发展机会 从该职位所能得到的学习机会 标准的重要性 没有标准时将会是什么后果？ 虽有标准，但在培养员工时未依照该标准选材时会是什么后果？ 如果纵容某个未达到标准的团队成员会给团队带来什么后果？ 评估员工的方法 观察在实际工作中或交谈中直接了解员工行为 我们有哪些观察方法？ 通过他人了解向熟悉该员工的人了解其业绩 我们应当向谁了解？ 评估优秀员工评估优秀员工 能力自然地获取知识能力；从经验中学习的能力 绩效达成目标；影响工作的行为能被看见、 被描述和被衡量 潜力有向上发展的能力或在更高职位任职的能力 评估优秀员工评估优秀员工 农夫企业文化中的高潜质员工具备哪些特征？ 评估优秀员工评估优秀员工 高潜力员工的特征 实现既定目标 争取学习机会 正直的行为 能适应文化上的差异 勇于致胜的态度 不断扩大业务知识 培养他人 激励他人发奋工作 有洞察力 敢于冒险 寻求并提供反馈 从失误中增长经验 “a”类员工 为获得竞争优势，我们在公司所有的职位上需要“a”类员工 “a”类员工是指达到公司绩效标准，对公司作出贡献，并帮助公司 获得竞争优势的员工。优秀员工同潜力的评定没有关系，它衡量的 是个人贡献。 “a”类员工 每个人都会在某个恰当的职位上有潜力成为“a”类员工 如果一个员工在某个职位上业绩平平时，我们会尽力去了解其 中原因，并采取合适的步骤去培养他们，包括坦诚的交流和辅 导 如果这个员工仍不能朝“a”类员工的方向取得进步时，我们会 在维护公司公平原则的同时采取其它行动 进行评估进行评估 案例分析 阅读案例 发现问题 思考下列问题： -你将如何指导该员工？ -如果你是该例中的经理时，你有何对策？ -该例中的经理应当得到什么教训？ 管理能力管理能力 管理过程管理过程 如何才能达到该目标？ 你的小组以往是如何达成一个行动计划的？ 作为一个小组，你们的哪些做法最有成效，你们如何解决冲突？ 在有关管理过程的游戏中你有什么收获？ 你如何将所学内容应用到自己的部门？ 计划组织 控制辅导 计划计划 根据公司目标设定优先顺序根据公司目标设定优先顺序 组织组织 根据优先顺序分配资源根据优先顺序分配资源 辅导辅导 领导和激励员工提高工作业绩领导和激励员工提高工作业绩 控制控制 确定业绩的评估标准、评价员工表现、采取行动以缩小确定业绩的评估标准、评价员工表现、采取行动以缩小 同目标的差距同目标的差距 管理过程管理过程 管理能力-团队管理 定义：能对团队成员的工作进行常规性的及时指导、核查，控制关键；同时能引导下属 的合力，争取最佳业绩 关键指标： 1、给予充分的指导，提出的需求和要求明确 2、有系统明确地分配工作任务及责任 3、建立明确的绩效标准 4、直接、坦率的面对别人的绩效问题，采取有效措施加以解决 思考： 1、团队目标的实现需要所有团队成员履行好自己的职责。告诉我你如何协助明确某一团 队成员的目标和任务的实际例子。 2、请说说你如何管理一名原本与你所在团队的目标步骤不一致的员工。最终结果如何？ 3、你怎样为你的销售人员安排销售拜访，确保他们有足够的时间和客户在一起，同时尽 量减少无效的时间 什么是一个团队？ 一个团队是在工作中相互依赖，并必须共同实现某个目标的一群人 什么是一个团队？ 一个团队是在工作中相互依赖，并必须共同实一个团队是在工作中相互依赖，并必须共同实 现某个目标的一群人现某个目标的一群人 以成功为导向的团队模式以成功为导向的团队模式 任务/ 目标 角色& 责任 程序/规则 一致性/关系 learning to leadlearning to lead 团队中的领导角色 一个富有成效的团队领导应具备哪些特征？ 有效的团队领导技巧有效的团队领导技巧 形成并传达远景目标 规划、激励和推动员工工作 建立有挑战性的业绩标准 建立有凝聚力的、高效的工作环境 管理冲突和变化 鼓励持续的学习和进步 支持差异性和多样性 注重小组的成就和潜力 庆祝成功 团队发展的四个阶段 第一阶段成形 促使团队成员了解极限并建立独立性 第二阶段混乱 团队成员间产生冲突 第三阶段统一 团队成员间发展出凝聚力 第四阶段表现 团队共同解决问题、作出决定 （团队发展的tuchman模型） 保持团队的方向极具挑战性 ！ 哪些因素影响了团队的绩效 并使团队退步？ 影响力影响力 影响力影响力 影响力乃是三件事情的结合： 知识和技能、 个人特质 个人的态度 影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产 力，确实具有密切关系。 关系建立 定义：创立一个有助于在信息收集/分享/或工作目标方面有用或可能有用的的人的关系网络的能 力 关键指标 与客户建立信任合作关系，保持联系 定期拜访客户 与客户形成定期良好的互动交流。 思考： 1、请举一个您开发新客户的例子。 2、你觉得在客户的眼中你是一个什么样的人？ 3、请举一个你通过和客户建立关系而成功开发的例子。 市场信息收集及反馈 市场调查是了解市场的有利工具 营销 我们应有多少不同品种？ 需求因地区而有何变化? 消费者在什么地方购买我们的商品? 新产品是否正在挤掉老产品的销售额? 我们的竞争对手表现如何? 其它品牌产品对我们产品有何影响? 商品整体表现如何? 谁在推动品类的增长? 销售 我们按地区的分销情况如何? 关于分销问题，我们可以在哪些方面予以改善? 供应问题是否在阻碍我们的发展? 确立目标(例如：我们的竞争对手的分销情况) 自我发展，发展他人自我发展，发展他人 发展发展 从经验中学习是最佳的发展 从经验中学习从经验中学习 计 划 反 思 行 动 实践新思维 寻求反馈及辅导 确认学习机会 回顾有意义部分和 可应用部分 吸取教训并 与他人分享 从经验中学习 计计 划划 同经理或他人回顾工作中的学习机会 -经理对我的期望是什么？ -我需要纠正和改进的是哪些行为或技巧？ -我可以采用哪些新的策略？ -哪些问题阻碍了我有效地工作并取得成功？ -我如何控制自己的进展？ -我如何及时回顾自己所学到的内容？ 从经验中学习 行行 动动 从事一系列的个人发展活动并开拓新思维 -根据业务需要和个人发展需要，哪些额外的 体验对自 己的发展最为有用？ 寻求反馈和指导以提高业绩 -哪方面自己表现突出？ -我如何提高自己的业绩？ 从经验中学习 反反 思思 回顾自己的经验并从中找出自己的收获 -哪些很顺利，哪些不顺利？ -下次我如何使工作更有效？ -从该经验中我学到了什么，得到哪些认识？ -我之所以成功或失败的原因在哪里？ -我在自我发展上应当将精力集中在哪里？ -下次我将如何改变策略？ 从中吸取经验教训并与他人分享 练 习 计划计划我在该工作中的学习机会在哪里？ 行动行动哪些个人发展经验将对我的成长最为有用？我能实践哪些新 的思想？我应当向谁寻求反馈和辅导？ 反思反思我目前为止学到了些什么？我如何应用我所学到的？可以和 他人分享什么？ 从经验中学习 计划 我在该工作中 的学习机会在 哪里？ _ _ _ _ _ 行动 哪些个人发展经 验将对我的发展 最为有用？我应 当向谁寻求反馈 和辅导？ _ _ _ _ _ 反思 我目前为止学到 了些什么？ _ _ _ _ _ 发 展 个人获得发展指： 员工了解自己应从经验中学习什么 进行多样化的个人发展活动 -寻求反馈 -寻求辅导 回顾从个人经历中的收获 其它有关发展的反思 员工想做些什么？ （兴趣爱好、个人发展计划） 员工目前的表现处于什么水平？ （技巧和能力、个人发展需要） 职业发展对话职业发展对话 目的： 通过交谈使员工同经理在个人发展计划和工作/生活的平衡上达 成共识 推动和促进持续的个人发展 使公司可以将员工个人发展纳入到业务计划中 推动讨论，以找到平衡工作和生活的方法 发展性思维发展性思维 在所有的工作中寻找发展的机会 而非 有空余时间时才寻找发展机会 发发 展展 你对该员工的评价是什么？ -优势、个人发展需求、其他人的观察、 职位评估 如何通过职业发展对话促进其个人发展？ 应采取哪些步骤以加快其个人发展？ 道德知识 岗位认知 工作技能 法令知识 管理技能的提升 1.基本要件 管理技能的提升：士气低落的原因 缺乏对企业/主管的信任 工作标准不合理 干好干坏一个样 缺乏沟通 非公平对待 领导的技巧 教导的技巧 激励的技巧 管理技巧： 领导的技巧 目标清楚 有张有弛 赏罚分明 部属参与 融入团队 教导的技巧 言传身教 身先士卒 诱发部属 激励的技巧 满足需求 适时赞赏 充分授权 良好沟通 物质奖励 做主管常犯的错误 1、事必躬亲，亲力亲为，只