新员工培训(终稿).ppt

自我介绍 v王玲，现主要负责绩效管理工作。 运营营分公司绩绩效管理体系 1. 重要性 2. 组织组织形式 3. 考核办办法 4. 绩绩效管理体系 一、重要性 能力判断 1 收 入 2 地 位 3 学 历 4 长 相 马斯洛的需要层次理论的等级图 自我实现需要自我实现需要 尊重需要尊重需要 社交需要社交需要 安全需要安全需要 生理需求生理需求 能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作 地位，名分，权利，责任，与他人薪水之间的高低 友谊，团体接纳，与组织的一致 职位保障，意外的防止 薪水，工作环境，福利 能力体现现 现代绩效管理体系起源于美国，而在美 国，人力资源师和高级律师、高级会计 师都属于高收入群体。 在hr体系中的核心地位 考评：基本胜任岗位要求，但对大故障、突发事件处理欠缺 经验和深层次的专业技能。 考评：中文专业毕业，经过短暂的培训仍然无法开展工作。 考评：理论知识强，现场能力强，在工作领域颇有建树，已是同行业的佼佼者了。 计划：安排专业的培训或参加行业内或专业系统的研讨交流会。 计划：调岗或辞退。 计划：升职、加薪。 u案例一 工程专业专业人员员 conclution 招聘 晋升 降职 调岗 辞退 谁需要长处、不足 培训哪些内容 企业目标 员工目标 内部管理 绩效在hr中的地位 绩效 培训 人事 关键绩效指标 序号kpi指标项 1 全年完成客运收入6.6097亿元，其中：1号线3.3582亿元，南延线1.1589亿元 ，2号线2.0926亿元。 2 全年考核运营成本及税金6.6016亿元，其中：1号线一期2.6853亿元，1号线南 延线1.3085亿元，2号线2.6078亿元。 3年中、年度第三方评价乘客满意度8.42。 4 运营列车正点率99.7%，运行图兑现率99.7%。乘客有效投诉回复率100%； 有责乘客投诉率千万分之一。 5老线15分钟以上有责救援1件/年，新线20分钟以上有责救援2件/年。 6 责任行车大事故、责任设备大事故、责任火灾大事故及以上事故发生次数为0 、责任乘客死亡事故为0；险性事故3 件。 7 进一步完善运营设备维护规程和管理体系，自动扶梯可靠度98.5%，闸机可 靠度99%。 8 完成新线车辆调试、bbs改造及1号线剩余9列车的混跑改造；完成新线资产接 管和7列车架修任务。破解关键技术不少于4项。 企业竞争力 绩效评估 实践 员工结果 组织结果 - 原则 - 标准 - 方法 - 实施 - 反馈 - 职业导向 - 价值导向 - 能力导向 - 努力导向 - 企业战略 - 企业文化 - 经营目标 - 企业形象 绩效考核与企业竞争力的联系 竞争优势 - 成本 - 质量 - 服务 - 凝聚力 - 战斗力 - 创新力 重要性 个人 经济收入 1.one1.one hr体系 核心地位 2.two2.two 企业 竞争力 3.three3.three uconclusion（总结） 二、组织形式 组织架构 总公司 运营分公司 13个部门15个中心 员工 企业管理（监察）部 职能分工 考 核 部 门 具 体 分 工 办公室 文件办理、行政管理、后勤保障及党工团等 劳动人事部 工资及附加预算、人事、劳资、劳动合同等 企业管理（监察）部 计划统计、信息化、标准化、行风（作风）建设、服务（满意度、表扬投诉、媒体曝光） 、 营销策划、企业文化品牌及分管中心归口管理 财务审计部 成本预算、资产管理、财务管理、财务审计等 安全保卫部 事故、消防、演练、内保等 技术部 能源、计量管理、有责救援（15分钟以下）、晚点抽线、技术改造等 客运部 运输组织、施工管理、客运服务及本系统中心归口管理 物资设施部 物资设施系统内设备管理、维修维保、物资管理及本系统中心归口管理 车辆部 车辆系统内车辆设备管理、维修维保及本系统中心归口管理 票卡清分部 afc设备管理、维修维保、运营数据、票务管理及本系统中心归口管理 教育培训部 培训归口管理 架修部 车辆架大修管理及本系统中心归口管理 新线办 新线建设归口管理 涉及服务投诉分析 相关职能部门无法按正常程序提供投诉处理资料，界定服务投诉责任的，由分管副总牵头 分析处理 涉及故障、事故分析 相关职能部门无法按正常程序提供分析处理资料，界定责任的，由分管副总牵头分析处理 。 设定目标的程序设定目标的程序 中层 员工 高层 强调点：先1后2 1 1、自上而下、自上而下 2 2、自下而上、自下而上 参与 定稿宣贯 周期 经济成本 人工成本 1.one1.one 组织架构 2.two2.two 人员素质 3.three3.three u影响周期的因素 流程 次月5日前，各部门形成考核资料 被考核单位确认 企业管理部、办公室形成考核结果初 稿 经考核委员会审核，形成最终结果 每月10日前，网上公布 考核结果 每季度次月12日前，劳动人事部 核算各单位应发考核工资总额 当月5日前，企业管理部、办公 室拟定月度考核计划，10日前下 发 每月10日前，企业管理部 将最终考核结果报劳动人 事部 兑现 实行绩效工资月度考核、点评、预发，分月计算 、季度兑现；安全奖励季度考核，次月兑现；半 年检查，全年总评，年终奖惩的考核办法。 工资=70%作为固定部分+ 5%三项工资+ 25%绩效工 资 兑现 方式 工 资 工资构成 基本工资 1. 1 变动30% 2 固定70% 1 津贴 1. 2 补贴 1. 3 三项5% 2. 1 绩效25% 2. 2 工资构成 职称 学位 学历 组织组织形式 架构 1.one1.one 职能 分工 2.two2.two 目标 沟通 宣贯 3.three3.three uconclusion（总结） 周期 4 4.three.three 流程 5 5.three.three 兑现 激励 6 6.three.three 三、方法 过程与结果，孰重？ 过过程与控制 跨国公司a，90年代进入中国，总部设于上海，一直致力于东 部市场，包括长三角、珠三角等沿海地区。随着20世纪中国 经济的飞速发展，a公司认识到中国市场的广阔与潜力，决定 开发西部市场，下表为自西部市场建立起来5年的利润。 1.one1.one u案例二 考评：理论知识强，现场能力强，在工作领域颇有建树，已是同 行业的佼佼者了。 公司 年度第1年第2年第3年第4年第5年 east70007500780077007900 west500800150030004300 单位：万元 过程与控制 description of the contents description of the contents description of the contents description of the contents description of the contents 质的飞跃 利润曲线图 旧的指标评价体系的缺陷 传统 指标 评价 体系 呈现的是结果，滞后于现实，未向高层传达推动 未来业绩的要素是什么。 传统的指标体系偏重有形资产的评估和管理，忽 略了无形资产、智力资产，这就导致旧的体系难 以适用信息时代下快速变化、不确定性和风险性 日益增加的竞争环境。 公司管理者为了达到预算利润或投资报酬率指标 ，有意减少研发费、设备更新费、机器维护费、 员工培训费等必要支出。 you can briefly add outline of this slide page in this text box. 员工 text 学习与发展角度 股东 财务角度 顾客 顾客角度 管理者 内部流程角度 平衡积分卡 企业运转 企业 司机 列车司机，在列车行驶过程中 ，他要关注车速、轨道状况、 车辆各个部件的是否处于正常 、信号灯的情况，还要随时和 控制中心保持联系。如果仅靠 一个数据，可能是致命的。 企业的运转，是需要从各个方 面进行管理。 diagram 净资产收益率 顾客满意度 准时交货率 作业质量 员工技能 财务 客户 内部流程 学习与发展 作业周期 财务角度 我们怎样满足企业的所有者 指标 计算单位 运营收入 客运收入 元 票务营销收入 元 成本控制 成本及税金 元 预算执行率 % 顾客（乘客）角度 顾客如何看我们？ 指标计算单位 晚点列次列次 下线列次列次 抽线列次列次 清客列次列次 救援列次列次 运行图兑现率% 列车正点率% 施工计划兑现率% 乘客满意度8.4 表扬件数件 乘客投诉回复率% 内部管理角度 我们必须擅长什么？ 指标计算单位 培训计划执行率% 出勤率% 持证上岗率% 满意度测评100 过错记录次/件 行风建设次/件 指标 计算 单位 事 故 行车（火灾） 责任事故次数 次 行车责任事故 伤亡人数 人 隐患整改率 % 指标计算单位 可靠度% 检修计划执行率% 故障数次/件 故障修复率% 采购计划执行率% 采购付款率% 账卡物相符率% 物资盘盈盘亏率% 通用耗材周转率% afc设备故障频率次/万人次 单程票流失率张/万人次 面向现场服务设备维修隔日天数天 垂直电梯关人次数次 工程车救援响应时间超时次数次 架修列车列 研发项目项 自主维修产