物流案例与实践(一)标准课件.ppt

物流案例与实践 (一) 物流管理专业专科课程 本课程特点 l本课程是高等教育自学考试物流管理专 业物流案例与实践一考试课件。本 课程是物流管理专业（专科段）的专业 课程，从行业的角度对物流运作实践进 行了全面、系统的分析。分为四部分： 制造业物流案例与实践、零售业物流案 例与实践、第三方物流案例、其他行业 （医药、图书、邮政）物流案例与实践 。 考点分类说明 la级考点:重点,应用类 lb级考点:常考,领会和掌握类 lc级考点:简单了解类 其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不 作要求,同学们可酌情把握。 课程简介 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 物流案例与实践(一) 第一章 物流与供应链 案例分析导论 此章在课程中之位置 l第一章 物流与供应链案例分析导 论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是属于全书 的导读部分，本身不作 考试要求，但对学员们 回答考题有指导性的意 义，教师讲授时请注意 此章的讲课方式。 学习目标： l此章为全书之框架，也是日后考试答案 例题的思路和方法的学习 l学会物流案例分析的五步曲 l此章非考核内容，而是要理解和把握其 中谈到的方法。 l此章内容对学员工作有很大指导作用， 学员要学会在实际工作中撰写物流分析 报告。 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲 1、现况分析 2、问题识别与整理 3、解决方案的产生 4、解决方案的评价与选择 5、方案实施 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲（一） 1、现况分析 在对企业物流运作改进之前，首先 做的事情是对目标企业物流运作的 现况进行分析，可以从以下三个角 度来分析企业物流： l供应链结构分析 l供应链绩效分析 l物流与供应链运作的商业环境分析 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲（一） 1、现况分析 scor模型（supply chain operation reference model供应链运作倾向模型） scor将供应链分为四个部分： l货源搜寻(s) l制造(m) l交货(d) l计划(p) 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲（二） 2、问题识别与整理 l物流绩效管理通常包括两层次： 第一层次是从整体供应链动 作上来衡量供应链的管理 第二层次是物流单一功能的 绩效衡量 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲（三） 3、解决方案的产生 l此领域所采用的方法很多有帕雷托分 析法，也有abc分类法、供应象限图 利润小 利润大 机会 关键物资 瓶颈物资 风险 常规物资 杠杆物资 1。物流案例分析步骤 l物流案例分析的五步曲（四）（五 ） 4、解决方案的评价与选择 l方案评估除了考虑公司预算、投资回 报率之外还要考虑更广泛的领域，比如 员工对方案的支持度 5、方案实施 l这一阶段要考虑方案所需资源、时间 进度、方案实施差异如何监控 2。案例报告 l案例报告包括的内容应有： 前言 现状描述/正文 l这一部分主要对现况进行描述。学生 可以根据具体案例进行背景撰写这一 部分内容。 要点分析 结论 建议 n对专科同学而言，案例报告撰写 不属于考核内容，但建议掌握， 有利于实际工作中应用。 帕雷托分析法 l该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（ 通常为20%）。 l何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并 需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方 法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。 l何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要 使用此法。 l培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。 l能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题 的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效 益。这种展示让企业各级一看就懂。 l注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅*数 据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。 l使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原 因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因 ，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的 成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要 性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 l例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广 泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在 末位并建议消费者不要购买。 l该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达 22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种 失误就占了所有记录的83%。 abc分类法 labc分类法又称帕雷托分析法，也叫主次 因素分析法，是项目管理中常用的一种方 法。它是根据事物在技术或经济方面的主 要特征，进行分类排队，分清重点和一般 ，从而有区别地确定管理方式的一种分析 方法。由于它把被分析的对象分成a、b、 c三类，所以又称为abc分析法。 物流案例与实践(一) 第二章 汽车/零部件供应 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于汽车 或零部件的物流案例。 讲授时可适当添加中国 及西方发达国家汽车市 场发展的过程和现状， 让学员了解相关案例背 景。重点概念放在mrp 、bom之上。 物流案例与实践(一) 第二章 汽车/零部件供应 第1节 vc公司的供应链 管理困境 第2节 sc公司库存改进策略 物流案例与实践(一) 第二章 汽车/零部件供应 第1节 vc公司的供应链管理困境 第1节 vc公司的供应链管理困境 l案例简介： l本案例描述了某中国汽车制造商的供应 链管理现状，不但可以帮助读者了解和 掌握供应链管理中的一些基本概念，还 可以使读者通过实际运算掌握mrp计算 的基本方法，通过定量分析加深对供应 链管理工作中一些实际问题的理解。 l此外，读者还可以通过案例了解国内汽 车业供应链管理中的特点和发展趋势。 第1节 vc公司的供应链管理困境 lvc公司组织机构图： 董事会 常委会 销售研发采购生产 质量财务人事物流 第1节 vc公司的供应链管理困境 l产品市场： 以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。 市场占有率一度超过30% 消费者 竞争者 l物流部门组织机构 物流 生产计划物流优化 零部件计划技术准备物流控制 第1节 vc公司的供应链管理困境 l采购前置期与运输方式 国内采购周期 省外采购周期 l市场需求与计划 董事会和常委会 销售预测和产品需求计划 生产计划和零部件需求计划 第1节 vc公司的供应链管理困境 l物料需求计划 mrp 概念： l物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规 则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的 时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件 的需求进行计划。 mrp系统目标 l保证原材料部件的供应。 l保持可能的最低存货水平。 l制造活动、送货和采购活动的计划。据此mrp系 统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划 所需的时间。 第1节 vc公司的供应链管理困境 第1节 vc公司的供应链管理困境 lbom bom的概念（bill of material） 物料清单 l从制造业物流的角度来说，bom描述了产品组成 的层级和物料的相关性 bom清单的特点 l作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂 的bom清单。 lbom表是一个动态的表，具有时间有效性属性 第1节 vc公司的供应链管理困境 l常用的国际贸易术语 l1、fob free on board 船上交 货 是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即 完成交货。这意味着买方必须从该点起承当 货物灭失或损坏的一切风险。fob术语要求 卖方办理货物出口清关手续。 l 使用的注意问题 lfob术语下交货点为装运港船舷。 l卖方不负责办理租船或定舱。 l船货衔接问题 l1941年美国对外贸易定义修订本特别之处 第1节 vc公司的供应链管理困境 l常用的国际贸易术语 l2、cif cost, insurance and freight l到岸价（成本加保险费、运费） 是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成 交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的 港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭 失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何 额外费用即由卖方转移到买方。 使用cif术语注意问题 l（保险险别； 租船订舱； 象征性交货问题） 第1节 vc公司的供应链管理困境 l常用的国际贸易术语 l3fca（货交承运人） fca free carrier 是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方 指定的承运人，并办理了出口清关手续，即 完成交货。需要说明的是，交货地点的选择 对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响 。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装 货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负 责卸货。 第1节 vc公司的供应链管理困境 l常用的国际贸易术语 l4、cip carriage and insurance paid to l运费保险费付至（指定目的地） 是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还 必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买 方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用 。但是，按照cip术语，卖方还必须办理买 方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。 因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。 第1节 vc公司的供应链管理困境 l常用的国际贸易术语 l5、exwex work l工厂交货价 是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库 等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货 义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将 货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办 理货物出口清关手续。 第1节 vc公司的供应链管理困境 l货款的收付 1、汇付方式中的电汇 t/t收付（telegraphic transfer货到付款 ） l手续简单 l费用小 l出口商风险大 l进口商风险小 第1节 vc公司的供应链管理困境 l货款的收付 2、托收方式中付款交单 d/p收付（documents against payment） l手续略多 l费用略大 l出口商风险中 l进口商风险中 第1节 vc公司的供应链管理困境 l货款的收付 3、信用证方式中的跟单信用证 l/c收付（documents credit） l手续最多 l费用最大 l出口商风险小 l进口商风险大 物流案例与实践(一) 第二章 汽车/零部件供应 第2节sc公司库存改进策略 第2节sc公司库存改进策略 lz公司是欧洲某著名的汽车零部件集团 lsc公司是z集团在中国上海新近投资的子 公司，主要客户包括上海大众、一汽大众 、上海通用等整车厂。 lsc还通过母公司在国内的销售网络从事售 后维修零件的生产。 第2节sc公司库存改进策略 lsc公司组织机构图： 总经理 副总经理 人事行政市场部财务部 质保部物流部技术部生产部 第2节sc公司库存改进策略 lsc公司物流部的组织机构： 物流经理 物料控制ckd 和仓储管理 物料控制local 及生产计划 工装与 备品配件 第2节sc公司库存改进策略 l公司整个物流流程 计划体系 物料采购 物料仓储配送 成品配送 前置时间及库存控制 信息系统 第2节sc公司库存改进策略 l公司物流目前存在的问题： 部门职能定义不完整、人员职责不明确 l在公司整体组织机构的功能定义中，物流部 和生产部是两个独立功能实体。由于信息不 完备使得物料供应不及时 l采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但 物流部来完成物流采购职能 l物流部本身划分职责不清 计划体系问题 库存策略问题 仓储管理问题 第2节sc公司库存改进策略 l公司物流现状的解决方案 1、组织机构改革 l因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬， 所以要在变革之后重新组织物流部门。 l应该合并生产部与物流部并下设五个子分部： 生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部 第2节sc公司库存改进策略 l公司物流现状的解决方案 2、优化仓储管理 l仓库布局规划 l货架与通道宽度重新调整 l仓库管理改进 3、库存控制系统的建立 l需求管理体系 l物料控制体系 物流案例与实践(一) 第三章 铁路运输设备 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于铁路 运输方面的物流案例。 讲授时注意结合学员其 它课程所学的abc分类 法、xyz分类法来讲授 物流案例与实践(一) 第三章 铁路运输设备 案例 pb公司仓储生产率改进 案例 pb公司仓储生产率改进 l案例内容： pb公司由世界著名的铁路客车制造商p 公司与中国本地的大型货车制造商sf公 司合资建立，拥有中外员工700人。 为获得市场，公司管理层决心做出改变 ： l适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一 长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/ 天。 l在不增加人员的情况下，通过内部发送实现 劳动生产率的提高。 案例 pb公司仓储生产率改进 l案例内容： pb公司由世界著名的铁路客车制造商p 公司与中国本地的大型货车制造商sf公 司合资建立，拥有中外员工700人。 为获得市场，公司管理层决心做出改变 ： l适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一 长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/ 天。 l在不增加人员的情况下，通过内部发送实现 劳动生产率的提高。 案例 pb公司仓储生产率改进 l产品结构： 由9600多种零部件组成 采购件：xxxxxxxs 自制基本件：xxxxxx 组成部件：xxxxxcm 大部件：mxxxxxx 工序： pmxxxx 案例 pb公司仓储生产率改进 l管理现状： 人员现状：为20人 仓库现况：总装车间仓库14位库管员， 2600+2900存储在可调式货架 其他资源（教材70-71页） 仓库布局:分两层，全部货架结构1-36# 仓库内部库位设置情况 入库程序 发料程序 提速的影响 案例 pb公司仓储生产率改进 labc分类法在仓库中的运作 为了使有限的时间、资金、人力、 物力等企业资源能得到更为有效的利 用，应该对库存物资进行分类，将管 理的重点放在重要的物资上，进行分 类管理和控制。 案例 pb公司仓储生产率改进 labc分类法在仓库中的运作 l2、abc库存分类管理法 a类物资种类数占全部库存物资总数的20% 左右，而其需求量却占全部物资总需求量的 7080%左右； b类物资品种数量一般占有总数的1015% 左右，其需求量大致也为总需求量的15 20%左右； c类物资品种一般占全部物资总数的70%左 右，而需求量只占10%左右。 表8-3 abc分类管理表 分类项目 a bc 价值高中低 管理要点将库存压缩 到最低水平 库存控制有时可 严些有时可松些 集中大量订货，以较 高库存来节约订货费 用 订货量少较多多 订购量计算 方法 按经济批量 计算 按过去的记录按经验估算 定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额 检查库 存情 况 经常检查一般检查季度或年度检查 进出统计详细统计一般统计按金额统计 保险储备 量低较大允许较高 控制程度严格控制一般控制控制总金额 控制系统连续型库存 观测系统 综合控制法或连 续、定期法 定期型库存观测系统 abc分类管理表 案例 pb公司仓储生产率改进 物流案例与实践(一) 第四章 制冷设备 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于制冷 设备物流案例。讲授时 注意提示学员在案例学 习中了解案例分析的主 要着眼点，把握供应商 国产化的步骤及制造型 企业的仓库运作过程的 重点。 物流案例与实践(一) 第四章 制冷设备 第1节 bz公司采购经 理工作日记 第2节 dz公司物流方案选择 物流案例与实践(一) 第四章 制冷设备 第1节bz公司采购经理工作日记 第1节bz公司采购经理工作日记 l案例背景： l本案例取材于一位从事多年采购活动 的人士的工作日记。案例通过故事形 式表现采购日常运营所遭遇的种种问 题以及相应的解决方案，比如部门冲 突、加急订货、缺货和库存积压等。 第1节bz公司采购经理工作日记 l案例背景： lbz公司是一家以机械制造为主要经 营范围的制造型外资企业。其主要产 品为精密温控仪器 l李穆南小姐从中专毕业来到bz公司6 年了，以下就是李小姐的工作日记。 从此案例中，我们要掌握供应商国产 化的步骤与影响因素。 第1节bz公司采购经理工作日记 lwx-280的加急采购的解决办法： 销售部与华北大客户充分沟通以在2周后 交货并交齐剩余货物。 供应部与海外供应协调用空运的方式支 出100套wx-280。 生产部先将30套wx-280用于生产，组织 加班，一周后完成生产。 物流部门安排30套wx-280的运输，以确 保及时到达华北大客户之处。 第1节bz公司采购经理工作日记 l部门冲突确定合理的库存水平 问题总结： 大家对销售预测的准确性重视不够 客户服务水平过高 物料清单准确性内部运作与外部销售的 沟通不足，部门间的沟通也不足 第1节bz公司采购经理工作日记 l供应商的国产化 随着温控产品市场日益成熟，产品竞争 白热化，bz公司总裁加快了供应商国产 化的步伐： 搜集信息 筛选供应商 考察供应商 评估供应商 供应商认证 卖主评估 国产化的影响因素 物流案例与实践(一) 第四章 制冷设备 第2节dz公司物流方案选择 第2节dz公司物流方案选择 l案例背景： dz公司于1994年在某沿海城市成立，是 一家中日合资企业，主要采用日本技术 ，生产适合超市使用的制冷设备，员工 600人。 市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头 老大地位。 日本投资方已经决定增加投资，逐步把 日本国同人的生产基地向中国内地转移 。所以决定将空闲的地方建立新的厂房 第2节dz公司物流方案选择 l作业流程 公司存货缓冲点的示意图（教材98页） dp 供应商生产装配配送客户 rwfg 第2节dz公司物流方案选择 l改进方案一： 零部件库增加3台电动叉车，将保管员调 整为5人，叉车工3人，在存货区更换货 架，将8米的库高充分利用起来。在散货 区和发货区也全部改为货架。零部件重 新划分存放区域，存放时，全部使用托 盘。 研究历史数据，计算出合理库存量、最 佳订货点，严禁随意改动。 成品库建立一个发货月台。 第2节dz公司物流方案选择 l改进方案二： 在公司附近租赁一个仓库，将数量多、 占用资金大、体积大、易于叉车操作的 零部件转到此仓库，由相关的供应商支 付租金，派人管理。 压缩公司成品库库存数量，根据各区域 代理商报的销售预计，将成品发到各个 办事处，与办事处建立起销售与库存管 理系统。 第2节dz公司物流方案选择 l改进方案三： 将dz公司的零部件库、成品库、采购、 运输全部外包。通过招标确定一家物流 公司总裁，物流公司的计算机系统与dz 公司的计算机系统对接，物流公司共享 dz公司总裁的生产计划、采购物料清单 、领料单等。 dz公司负责成品的保管费、发货费，直 接从物流公司购买零部件，零部件的保 管费、运费dz公司不负责。 物流案例与实践(一) 第五章 家电行业 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于家电 制造业的物流案例。讲 授时注意引导学员回顾 其它课程所学的供应商 评估程序、考虑因素。 还要适当结合中国家电 行业发展，指明家电物 流的管理特点 物流案例与实践(一) 第五章 家电行业 第1节 hr公司供应商网络优 化之路 第2节 ps公司销售物流改进 物流案例与实践(一) 第五章 家电行业 第1节 hr公司供应商网络优化之路 第1节 hr公司供应商网络优化之路 l公司背景： lhr公司成立于20世纪80年代，在公 司领导人张先生的领导下，公司从一 个濒临破产的小厂快速成长为中国乃 至世界前列的家电制造商产品门类从 只有一个型号的冰箱产品，发展到现 在拥有包括白色家电、黑色家电、米 色家电在内的近百大门类和超过 10000个规格品种的产品群。2003止 ，hr公司已有设计中心18个，建立 工业园9个（海外3个） 第1节 hr公司供应商网络优化之路 lhr公司物流的管理 hr公司物流本部的组织机构 hr公司物流管理模式 l按单采购 l三个jit流程 l信息化管理 l第三方物流 l供应商网络的优化与国际化 l建立网络优化的考评体系 l建立不合格供应商的淘汰机制 l引入国际化供应商 l网络优化的成就 第1节 hr公司供应商网络优化之路 lhr公司物流的管理 本部的组织机构图（教材104页） 物流副总裁 物流推进本部 网络优化中心成本推进中心新品开发中心 供应链管理事业部jit计划事业部分拨物流事业部 第1节 hr公司供应商网络优化之路 l供应商网络优化存在的问题： 质量：电子类零部件对于家电厂家来讲 ，属于关键的部件。对电子类零部件供 应商选择时强调供应商国际化是合理和 必要的 成本：由于机械类零部件的技术含量相 对比较小，属于劳动密集型产品，此类 零部件成本竞争比较激烈。不能像电子 类供应商哪种强调国际化。 交货期：国际化供应商由于地理位置因 素，需要长途运输，交货期是一个很重 要的问题。 第1节 hr公司供应商网络优化之路 l问题对策： l1、使用abc分类法、xyz分类法来进 行零部件和供应商进行分类管理 a类供应商数量：5%，供应量80% b类供应商数量：15%，供应量15% c类供应商数量：80%，供应量5% x：电子类部件：包括电脑板、压缩机、 电机、电容、电阻等 y：系统类部件：冷凝器、标准件等 z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等 第1节 hr公司供应商网络优化之路 l问题对策： l2、对不同类别零件及供应商进行分类 管理，形成多层次的供应商关系网络 战略型合作伙伴关系：ax、ay、bx类 战术型竞争伙伴关系：az、by、cx类 运作型完全竞争关系：bz、cy、cz类 abc x y z 物流案例与实践(一) 第五章 家电行业 第2节ps公司销售物流改进 第2节 ps公司销售物流改进 l公司概况： ps公司是一家跨国大型电器生产制造型 企业。1978年开始向中国出口产品。 产品销售： l整个ps公司在2003年的销售量是200万台， 产品种类为35种。在北京、上海、天津、西 安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有 销售网点 业务模式（教材116页） 第2节 ps公司销售物流改进 l企业遇到 的问题与挑战： 库存控制和销售机会之间的平衡。 l具体来说是由于客户对供货期要求越 来越高，ps公司不得不在全国各地设 立外部成品仓库，以缩短客户订货的前 置期。随之而来的问题是，有限的产品 在全国的外部仓库分布不尽合理，经常 发生一些区域断货而丧失销售机会，而 另一个区域却产品积压滞销产生大量的 仓库间调拨、滞销品降价处理。 第2节 ps公司销售物流改进 l解决方案： l1、abc分类法的实施 l2、分类法加入利润贡献度实施（详细 见下页ppt或教材117页图5-4） a类产品销量占5%利润贡献占30% b类产品销量25%，利润贡献占50% l3、库存控制政策的执行 详尽的基础销售数据 做出滚动的销售预测 第2节 ps公司销售物流改进 l解决方案： 公司产品边际利润与销售量的关系图 产销量 边际利润 a类 b类 c类 物流案例与实践(一) 第六章 it行业 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于it方 面的物流案例。讲授时 注意要将重点放在abc 分类法、xyz分类法在 库存管理中的应用，还 有从案例中学习库存中 盘点、出现库存差异如 何解决。 物流案例与实践(一) 第六章 it行业 第1节 sm公司的库存管理战略 第2节 超越计算机公司总裁的供应链 改 造 物流案例与实践(一) 第六章 it行业 第1节sm公司的库存管理战略 第1节 sm公司的库存管理战略 l公司概况： sm公司是一家在电子通信产业处于领先地 位的合资企业。它由国外某世界500强企 业与国内通信的三家龙头企业共同投资成 立的。 拥有员工1400员，产品达到国际领先，并 先后通过了iso9001、iso14001认证。 在公司成立的10年间，民用、商用、工业 用这三个商业单元分别独立核算并拥有自 己的物流系统。 第1节 sm公司的库存管理战略 l公司物流体系 lsm公司很早就运用erp系统对流程进行了改造 l仓库操作 收货 拣货 待发货区 l以上操作流程是由第三方物流服务商和sm的员工 共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作 ，sm公司的员工则集中对管理系统的调整上面。 第1节 sm公司的库存管理战略 l盘点运作 l差异报告 清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结， 总结结果如表6-2。 生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天 的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表 6-3 仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明 收货开箱检验所发生的原始缺损。 仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。 第1节 sm公司的库存管理战略 l仓库中的实际操作情况： 库存差异的类型可分三类 由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。 由于操作失误造成的库存差异 由于仓库日常管理不当发生的损耗。 李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包 装区、配送发料区等考察情况 作出盘点调整。 物流案例与实践(一) 第六章 it行业 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 l公司概况： 超越公司是一家大型it企业其主流产品 包括笔记本、桌面pc、打印机、服务器 、通讯交换设备等产品 供应商：供应商分布在美国、日本、新 加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国 内资源 制造：超越公司每家工厂可有50万台pc 生产能力，3000-5000平方米的材料仓库 代理商：公司对一次性现金付款的给予 优惠条件 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 l公司面临的环境： 五力模型环境分析法： 供应商 现有竞争 客户 替代竞争 潜在竞争 企业本体 企业面临的竞争问题 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 l公司面临的环境： 五力模型环境分析法： l新的竞争对手加入：国外所有大型it 公司总裁者逐步进入参与中国市场的 竞争中来。 l替代品威胁：产品同质化严重 l购买者的还价：终端客户的理性化 l采购还价能力 l同行竞争：压缩利润空间 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 l打印机产品的供应链详见教材140-146之系列 图表 公司打印机业务的财务数据 公司总裁的供应链结构 打印机机芯供应链结构 控制板供应链结构 辅料供应链结构 物流案例与实践(一) 第七章 食品与饮料 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于食品 与饮料方面的物流案例 。讲授时注意盈亏平衡 点，产品特性对供应链 运作的影响，计划部门 在整个供应链中的地位 物流案例与实践(一) 第七章 食品与饮料 第1节 cc公司的供应链 管理（一） 第2节 cc公司的供应链 管理（二） 物流案例与实践(一) 第七章 食品与饮料 第1节 cc公司的供应链管理（一） 第1节 cc公司的供应链管理（一） l案例概况： 饮料是一种典型的快速消费品，本案例 展示了一家饮料制造商的供应链管理的 各个过程，并着重描述了供应链中计划 部门的运作，以及在选择第三方运输商 时，如何评判投票方提出的运输价格是 否合理。 第1节 cc公司的供应链管理（一） l公司背景： cc公司是一家生产某国际知名牌的合资企 业。cc公司分到8个省份的市场。在这8个 省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负 责这个品牌的生产，并在自己所在省份的 行政区域内组织管理销售。 总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂m1- m8的运作，并提供必要的支持和帮助。 第1节 cc公司的供应链管理（一） l产品特点： 这个品牌系列产品是软饮料产品，分 为： l碳酸饮料 l非碳酸饮料 所有这个品牌产品的最大共同之处是 都属于冲动购买性商品。 饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮 料产品之间的差异越来越小 第1节 cc公司的供应链管理（一） l供应链运作 l需求和营运计划（d&o p） demand and operation planning 每个装瓶厂以核心功能d&op小组来组 织物流活动，主要成员包括：项目主持 人、需求分析员、营运分析员和生产计 划员。 第1节 cc公司的供应链管理（一） l供应链运作 l需求和营运计划（d&o p） d&o p小组的工作重点： 销售预测工作 库存控制（abc分类法） la类产品：销售量占80%，短期内需求较 大的促销产品 lb类产品：销售量15% lc类产品：占销售量5% 第1节 cc公司的供应链管理（一） l供应链运作 需求和营运计划（d&o p） l库存分类与库存策略： 产品天数 目 标 预测 程 序 检 查 存货 补给 周期 a-促 销 5-1099 管理层 预算 每 日 cm1每日 a-常 规 5-1098销量历史 每 日 cm1每日 b8-1695销量历史 每 周 cm1每周 c15-3090销量历史 双 周 cm1双周 l1、了解产品特性对供应链运作的影响（p150） l产品的特性对于供应链运作的影响主要表现在两个方面 ： l1）产品库存位置也就是产品的存货缓冲点的确定。产 品的可替代程度越高，它的可得性也就越高，意味着其 库存越靠近顾客越能满足顾客的需求，所以相应地，存 货缓冲点就应该在最靠近顾客的地方； l2）对运输配送的影响。可替代程度高的产品要求其运 输时效越高，否则，就很容易失去销售机会。 l同时，也要根据客户服务水平高和销量的波动，也需要 确定相应的安全库存。 l在本案例中，反应出食品行业的特性，就是产品之间的 差异越来越小，可替代性很强，所以上述两种影响尤为 明显。 l2、了解计划部门在整个供应链运作中发挥的作用和地位（p150-p153） l（1）需求和营运计划项目小组（d&op小组）的职能和起因 l职能：一个核心功能性小组，专门来组织集团的物流活动 l起因：现象是销量增长而利润却下滑 l 1）市场竞争引起的价格战 l 2）剧烈竞争下，客户服务水平的不断提高增加了运作成本 l 3）库存与产品供应不协调，生产与调配产品的弹性不够、灵活性差 l（2）d&op小组的工作重点 l 1）销售预测根据历史销量、市场情况和业务判断得出 l 2）库存控制abc分类、库存策略（cmi共同管理库存模式）、客服 水平与安全库存的确定、最大库存水平与平均库存水平，从而获得控制库 存的依据，在一定的库存水平下，公司就可达到客户所要求的服务水平。 l 3）生产计划与产品调拨计划 l 销售预测+实际库存+客户订单生产计划 l 生产计划结合最大库存水平，再生成产品调拨计划 l（3）实施现状 l进度不一致、预测精度不高、数据滞后造成可用性差，使得项目实施不理 想。 l集中采购与分散采购 l（1）集中采购 la、含义 l 集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核 心管理层建立专门的采购机构，同意组织企业所需物品 的采购进货业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集 中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，来 同意管理其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少 采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。 l 随着连锁经营、特许经营和外包制造模式的增加，集 中采购更是体现了经营主体的权利、利益、一致、品质 和制度，是经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业 秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。因 此，集中采购将成为未来企业采购主要方式，具有很好 的发展前景。 lb、集中的优势 l有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动 权。 l易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、 货款结算、售后服务支持与合作。 l集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效 的制止腐败。 l有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展。同时也有利于 提高工作效率。 l如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化 （为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同 的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、发布及实 施标准的过程。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用 性，防止贸易壁垒，促进技术合作。标准化的基本原理是统一、简 化、协调和最优化。标准化的实质是通过制定、发布和实施标准， 达到统一。标准化的目的是获得最佳秩序和社会效益）。 l减少了管理上的重复劳动。这样就不会让每一个部门的负责人都 去填采购订单，只需采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可 以了。 l可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了许多部 门的需求，采购部门找到供应商时，其手上订单的数量 就可以引起供应商的兴趣，采购部门可以说服供应商尽 快发送或给予数量折扣。除此之外因为集中了所有的需 求后货物可以整车地进行装运，因此，可以节省运费。 l对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。他们不 必同时与公司内的许多人打交道，而只需要和采购经理 联系。 l 综上所述，集中采购必然带来大型的、合并的采购要 求，有利于吸引潜在的供应商，而且巨大的采购量比零 星的采购更有利于获得供应商良好的履约表现和优惠的 价格，采购的管理成本也随之大大降低；采购物品和服 务的复杂性要求采购人员需要一定水平的技术技能，集 中采购则有利于培养更多技能精湛、知识全面的采购管 理人员，从而增加采购人员对采购活动的技术理解和专 长；集中采购增强了战略管理和作业层面的直接控制。 lc、集中采购所使用的采购主体和采购客体 l主体：集团范围实施的采购活动 l 跨国公司的采购 l 连锁经营、oem厂商、特许经营企业的采 购 l客体：大宗或批量物品，价值高或总价多的采 购 l 关键零部件、原材料或其他战略资源，保 密程度高、产权约束多的物品。 l 容易出问题的物品。 l最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正 常工作，如工程采购。 l（2）分散采购 la、含义 l 与集中采购相比，分散采购是由企业下属的个单位，实施的满足自身生 产经营需要的采购。 lb、分散采购的优势 l 部门内部易于沟通、采购反应迅速，有利于正常工作的开展，从而避免 了集中采购的采购周期长、难以快速对下属机构的采购需求作出反应等弊 端；在分散采购中，采购人员接近货物和服务的使用人员，因而可以进行 快速和直接的沟通，并有利于培养采购人员和使用人员的良好工作关系。 lc、分散采购使用的主体和客体 l主体：二级法人单位、子公司、分厂、车间。 l 离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况 。 l 异国、异地供应的情况。 l客体：小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的 物品。 l 分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素 均有利，不影响正常的生产与经营的情况。 l 市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品。 l 分散后，个基层有这方面的采购与检验能力的物品。 l 产品开发研制、试验所需的物品。 l（3）选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准 l集中采购与分散采购优势互补，在实际运用中，这两种方法经常联合使用 而非孤立存在，可以在采购工作中趋利避害、扬长避短，根据企业自身的 条件、资源状况、市场需要，灵活地作出制度安排，并积极创新采购方式 和内容，使企业在市场竞争中处于有利的地位。 la、采购需求的通用性经验能够单位对所购买的产品的通用性越高，从 集中的或协作的方法中得到的好处就越多。 lb、地理位置当经营带为位于不同的国家或地区时，就可能会极大的阻 碍协作的努力。 lc、供应市场结构有时，公司会在它的供应市场上选择一个或多个数 量有限的几个大型供应商组织。 ld、潜在的节约一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感。 le、所需的专门技术有时，有效地采购需要非常高的专业技术。 lf、价格波动如果物资价格对政治和经济气候的敏感度很高，集中的采 购方法就会受到偏爱。 lg、客户需求有时，客户会向制造商指定他所需要的产品应具备的条 件。 l除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合 理配置、减少交易环节、加速周转、简化手续、满足要求、节约物品、提 高着利用率、保护和促进生产的发展，调动各放的积极性、促进企业整体 目标的实现等为原则。 物流案例与实践(一) 第七章 食品与饮料 第2节 cc公司的供应链管理（二） 第2节 cc公司的供应链管理（二） l上节介绍了cc公司的运输库存问题 ，此节主要针对企业在履行订单过程 中，客户服务与企业资源利用的表现 ，以及两者之间的关系。 l特别针对m6装瓶厂 m6位于中国中原地区z省的省会城市， 负责整个z省的产品生产与销售，z省是 人口大省，但经济发展相对落后，所以 m6一直处于公司销量中下游水平 第2节 cc公司的供应链管理（二） lm6的客户服务问题： 手工订单录入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时 第2节 cc公司的供应链管理（二） lm6车辆利用率问题： 从表7-7可以看出m6厂整体车辆利用率很低。 l车辆分布： 除sc1的运输能力比销量小之个，其它营业所 的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍 左右，有很大效率提升空间 第2节 cc公司的供应链管理（二） l车辆分配进一步分析得出如下原因： 帮助批发客户或合作分销商送货 销量本身不均衡 订单处理 l手工订单有问题，订单信用审批没有通过， 在订单处理系统中积压了订单。没有及时处 理好。 产品回库 线路安排 仓库配货 第2节 cc公司的供应链管理（二） l项目实施： 项目小组分别针对订单处理系统、结构 、销售运作等三方面进行全方位的结构 调整。需要销售部、结算部门、运输部 门、仓库部门甚至还要it部门一起才能 协商解决。 供应链管理是一种管理理念、策略、供 应链的成功决定于理念和策略的成功实 施。但只有理念是远远不够的，还要在 关注细节的部分推进供应链管理 第2节 cc公司的供应链管理（二） l上节介绍了cc公司的运输库存问题 ，此节主要针对企业在履行订单过程 中，客户服务与企业资源利用的表现 ，以及两者之间的关系。 l特别针对m6装瓶厂 m6位于中国中原地区z省的省会城市， 负责整个z省的产品生产与销售，z省是 人口大省，但经济发展相对落后，所以 m6一直处于公司销量中下游水平 物流案例与实践(一) 第八章 医药工业 本章课程教学提示 l第一章 物流与供应链案例分析导论 l第二章 汽车/零部件供应 l第三章 铁路运输设备 l第四章 制冷设备 l第五章 家电行业 l第六章 it行业 l第七章 食品与饮料 l第八章 医药工业 l第九章 化工业 l第十章 服装业 l第十一章 图书业 l第十二章 建筑与建材 l第十三章 分销与零售企业 l第十四章 物流企业 提示：本章是关于医药 方面的物流案例。讲授 时注意安全库存问题， 最好可以让学员掌握计 算安全库存的方法，再 购点计算方法。 物流案例与实践(一) 第八章 医药工业 第1节 sz制药公司的库存管理与配送方案选 择 第2节 eh公司的客户服务调 研 第3节 hz公司信息系统的实施 物流案例与实践(一) 第八章 医药工业 第1节 sz制药公司的库存管理与配送方案选择 第1节 sz制药公司的库存管理与配送方案选择 l案例介绍： 本案例取材于一家真实的制药厂的供应 链运作实例。案例主要是说明供应商的 表现对企业原材料库存的影响，特别是 供应周期长短与供应周期的波动对库存 的影响。还详细地介绍了企业在选择配 送方案、选择承运商时所需考虑的因素 ，包括定性因素与定量因素。 第1节 sz制药公司的库存管理与配送方案选择 l公司背景 sz制药公司成立于1996年，是由法国排名 第2的全球性制药公司与某省一家具有70 年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一 个分厂的基础上成立的合资制药公司。 公司业务发展非常快，员工数量由最初的 100多人增加一以现在的400人，公司在上 海、北京、广州、天津都设有办事处。 其设定的目标是跻身于中国10强医药企业