商务经理-管理技能强化培训.ppt

商务经理管理课程 商商务经务经务经务经 理理 管理技能管理技能强强化培化培训训训训 商务经务经 理系列课课程之 学习提纲 第一章 团队管理者 第二章 如何组建团队 第三章 商务经理必备的沟通能力 第四章 实施目标管理 总结 第一章 团队管理者 第一章目录 1角色定位-从商务务代表到商务经务经 理 2如何快速进入角色？ 3管理风格 4做最优秀的商务经理 v一、从商务代表到商务经理 问题：一个销售能力很强的top-sales是否一定能 带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业 绩突出呢？ 第一章 团队管理者 v案例： 1、严厉的商务经理甲 2、短视的商务经理乙 3、循规蹈矩的商务经理丙 第一章 团队管理者 v讨论 v从优秀商务代表到经理，是角色的转变，在这个 转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行 者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思 想政策的传达者，商务代表和公司之间联系的桥 梁，还是团队业绩的承担者。 第一章 团队管理者 v从 top-sales 提升到经理的人，大都具有这样的 素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、 勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是 有区别的。商务代表的成功在于以个人的执着、 耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基 于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现 角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力。 第一章 团队管理者 v应该迅速提高的三个能力： v故事 一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 ，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决 定将笼子的高度由原来的10 米提高到20 米。可 是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将 笼子提高到30 米。没想到隔天袋鼠又全跑到外面 。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼 子的高度直接提到100 米。 一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，“你们看，这些 人会不会再继续加高你们的笼子？“长颈鹿问。 “很难说，“袋鼠说，“如果他们继续忘记关门的话 ！“ 第一章 团队管理者 v管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次 要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”， 然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要 弄清楚管理中什么是重要的事情。 第一章 团队管理者 第一章 团队管理者 v正确定位 第一章 团队管理者 第一章目录 1角色定位-从商务代表到商务经理 2如何快速进进入角色？ 3管理风格 4做最优秀的商务经理 v二、如何快速进入角色？ 第一章 团队管理者 第一章 团队管理者 v落地扎根策略： 第一章 团队管理者 第一章目录 1角色定位-从商务代表到商务经理 2如何快速进入角色？ 3管理风风格 4做最优秀的商务经理 v三、管理风格 第一章 团队管理者 经理的管理风格会影响团队的氛围和下属的成 长，好的管理风格会激发下属的工作积极性和主动 性；不好的管理风格则会扼杀他们的创造性，伤害 他们的自尊心。 一个部门招聘了一位商务代表，一个月后，发 现该商务代表既没有工作动力，也没有销售技巧， 该怎么处理他？ v有的经理说：“这样的人只有不断批评他、刺激他 ，威胁他再不好好干就炒他的鱿鱼。只有逼他， 他才能好好地干。“ v有的经理说：“这个人不好说，还是针对他的情况 ，直接给领导汇报，看公司怎么处理。“ v也有的经理说：“这个人看来没什么经验，对工作 也不感兴趣，现在主要看他有没有从事这份工作 的潜力。如果有，还是要激起他的兴趣和信心， 尽力在团队中为他营造一个好的环境，多给他一 些学习的机会，也许他会成长为一名优秀的商务 代表。“ 第一章 团队管理者 第一章 团队管理者 为什么每个经 理的看法都不 太一样？ 看法不同，主要因管理风格不同。实际 工作中有各种不同类型的管理风格，我 们将之归类总结，分为以下四种： v1、包办型 这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢 充当“箭头“，觉得带头冲锋比坐镇指挥更痛快， 因而会经常直接介入下属的工作。他们相信自己 的销售技巧是公司里最好的，于是整天忙着帮助 他们认为需要帮助的下属，甚至于有时连下属都 认为他们的帮助没必要。 第一章 团队管理者 v【案例】 张华是商务十部的经理，部门有 8 名商务代 表。从部门组建开始，张华就对下属强调：你们对公司的 产品和服务不是很熟悉，必须按照公司和我的要求来工作 。她每天检查每个下属的客户资料，只要没有按她的要求 做，她就严厉批评，并要求下属立即改正。一旦听到下属 与客户的通话有不符合她规定的话语，她会立即打断正在 进行的通话，甚至夺过电话直接与客户沟通。对下属约访 的客户，她尽量一同前往面谈。一个月下来，部门业绩并 不好，而她还在领导面前抱怨：我做得很累，他们的单都 是我帮他们去签的。 刚被提拔的经理多属于这种类型。他们相信个人销 售技巧是被提拔的重要原因，下属如果按照他们原来的方 法做，绝对可以取得好业绩。一旦发现下属不按自己的方 法工作，他们就立即亲自包办。 第一章 团队管理者 v 这类经理应该如何管理，先来看教孩子学习游泳的例子。 孩子开始学习游泳时，都会呛几口水。大部分父母只要看 到孩子呛一点水，就马上拉孩子一把，一看到孩子有困难 就冲上去帮忙。 v 游泳教练则不同。孩子呛水之后，教练首先帮助孩子建立 信心，让他们相信自己在水里的能力，即使呛水，他们也 不再会胆怯害怕。只有这样，孩子才能学会游泳。 v 教别人打电话也是如此。下属只有在经历失败后，才能 学会如何进行电话销售。有经验的经理会让下属自己先“ 挣扎”一段时间，如果介入太早，下属可能意识不到自己 的问题。另外，让下属在打电话的过程中经历一些困难， 也有助于他们理解和珍视经理所提供的帮助。 第一章 团队管理者 v故事 有个渔人的捕鱼技术一流，被尊称为“渔王“。“渔王“年老时非常苦恼 ，因为他三个儿子的渔技都很平庸。他经常向别人诉苦：“我真不明 白，我的捕鱼技术这么好，为什么我儿子们却这么差？我从他们懂事 起就传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不 会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样 识潮汐，辨鱼汛凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无 保留地传授给了他们，可他们竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！ “ 一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？“ “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。“ “他们一直跟随着你吗？“ “是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。“ 路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术， 却没传授给他们教训。对才能来说，没有教训与没有经验一样，都不 能使人成大器！“ 第一章 团队管理者 v经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和 帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白， 下属要通过自己做来学会销售，不是看着经理怎 么做就会了。 第一章 团队管理者 v2、探照灯型 之所以称“探照灯“，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做 得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称 赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态 度友好，会使管理显得很软弱；和下属走得太近，个人情感因素 会阻碍他们行使权力。在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一 办法，就是紧紧“盯“着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要 求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批 评他们。 他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在 很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的 下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去 ，怨天尤人。 这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到 非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他 们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。 第一章 团队管理者 v这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两 方面着手，进行自我改造。 第一章 团队管理者 v3、文案型 对文案型经理而言，一丝不苟地完 成销售记录比什么都重要。他们对客户 资料、销售计划、电话记录 、工作汇报 、工作总结等文字性工作要求很严，不 断要求下属写计划、作汇报、填表格， 以至于花在文字上的时间占据了工作时 间的很大部分。他们对销 售记录、工作 计划和数据完整性等的关注，甚至超过 了对下属每天的电话量、每月完成的业 绩的关心，与下属交流时，也大多是在 讨论文字性工作，如报告中的细节。 第一章 团队管理者 v【案例】 赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实， 自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤 其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好 后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员 按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改 得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式 等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业 绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批 评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却 不知道问题出在哪里。 第一章 团队管理者 v确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些 没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业 绩的工作。判断必要的文字工作，是否一定要自 己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队 其他人做。对自己必须要做而别人又不能替代的 文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？ v上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要 落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外， 还必须须在尽量短的时间时间 内熟悉各方面的具体情况 ，学会分析市场场、客户户、竞竞争对对手和整个销销售过过 程，把握销销售环节环节 中的重点，把主要时间时间 用在管 理上。只有这样，才能提升工作的有效性。 第一章 团队管理者 v4、教练型 这是最好的一类经理，他们懂得“授人以鱼，不如授 人以渔“的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或 不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下 ，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放 弃培养下属的机会。他们通常的做法是： v 与下属积积极沟通，随时把握他们的状态和思想。 v 表扬扬下属正确做事的方法，而不总是找出他们的错误和 不好的方面来批评评他们。 v 通过介入下属的电话过 程，从战术战术 上帮助他们，加强下 属对销售中关键点的把握。当下属的业绩越来越好时， 他们的自信心也自然而然地建立起来，进入良性循环。 第一章 团队管理者 v【案例】 周涛是商务五部的经理，从部门组建之初，他就很 重视让下属发表对所出现问题 的看法，并和大家一起研 究讨论，决定最后的解决方案。他也很重视实战 分享， 告知下属为什么要这样做，鼓励下属多思考，对同一个 问题提出多种解决方式。在日常管理上是多鼓励少压制 ，鼓励下属想出新话术，激励下属走出困境，每天出单 的员工会得到他的特别奖赏 。部门会议的气氛非常活跃 ，大家都踊跃发言。他的下属也都非常自觉，在他外出 时，不会出现“猫“不在了，“老鼠“上房的情况。所以，整 个部门的业绩非常突出，且每个人的业绩很稳定。 第一章 团队管理者 v教练型经理不再采用过去的“强迫式管理“，取而 代之的是让下属自我管理，变“让我打电话“为“ 我要打电话“。这才是最好的管理方式。 v商务代表出业绩靠的是业务量，大量的电话必 然带来大量的拒绝，会打击商务代表的自信心。 帮助下属克服恐惧心理，勇敢地拿起电话与客户 交流，是经理每天必须要做的事情。教练型经理 会帮助下属树立信心，帮他们分析客户，为他们 指明方向，和他们一起寻求对策，让不知道客户 拒绝真正原因的下属茅塞顿开，找到成功的方法 。 第一章 团队管理者 第一章 团队管理者 第一章目录 1角色定位-从商务代表到商务经理 2如何快速进入角色？ 3管理风格 4做最优优秀的商务经务经 理 v四、做最优秀的商务经理 第一章 团队管理者 当业绩不好时，很多经理总把责任推到商务 代表身上，说商务代表害怕打电话，电话量太少， 销售技巧太差，心态不好等。他们几乎没有意识到 ，一个团队业绩 好不好，关键是经理自身素质的 高低。那么，经理素质的哪些方面特别重要呢？ 第一章 团队管理者 第二章 如何组建团队 第二章目录 1如何挑选选商务务代表？ 2团队的发展阶段 3帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期 4当第一个业绩瓶颈出现时 第二章 如何组建团队 v一、如何挑选商务代表？ v“21 世纪团队竞 争靠什么？人才！“ v人才是团队发 展的基石，“选马“，就是在团队 组建之时选拔优秀的销售人才。 【案例】 公司商务五部和六部同时建立，建立时均为6 人。下面两张图表是三个月中两部门业绩 和 人员流动的比较情况： 第二章 如何组建团队 部 门门第一个月第二个月第三个月 商务五部8万6万5万 商务六部6万8万10万 业绩情况比较 经过调查发现 ，五部经理不太注重培养下属 ，对本月没有出业绩的商务代表，下月坚决 辞退。这种极端做法使团队内部人心惶惶。 六部经理平时很注重新商务代表的甄选，其 部门人员基本稳定，业绩也稳中有升。 部 门门第一个月第二个月第三个月 商务五部2人3人2人 商务六部1人0人0人 人员去留变动情况比较 第二章 如何组建团队 v“选马“，绝不能说选不出好人才。这里一个严重 的问题是，“选马“者经常发现不了“马“的真正本 领，只好以“马“的外貌来定取舍。古人对此也曾 喟然叹曰：“有相马而失马者，然良马犹在相之 中。“(淮南子说山训) v那么，应该如何“选马“呢？ 第二章 如何组建团队 v相马马之术术 第二章 如何组建团队 v故事 用人之道，最重要的是要善于发现、发挥属 下的一技之长。去过寺庙的人都知道，一进庙门 ，首先是弥勒佛，笑脸迎客。在他北面，则是黑 口黑脸的韦陀。 在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝 剑，摘花飞叶即可伤人，关键是如何运用。 一个销售团队里也有各式各样的人才，人不可能每一方面都 出色，但也不可能每一方面都差劲，这要求团队领导 者有 容人之智，善于发现、利用下属的优势。用兵无固定方式， 如水无固定流向，能依情势变化而取胜，就是用兵如神。 第二章 如何组建团队 v优秀商务代表的基本素质 在竞竞争激烈的电话销电话销 售行业业，应该应该 具备备什么素质质才能 摆摆脱平庸？也就是说说，商务务代表应该应该 具备备什么素质质才 能在同行中脱颖颖而出？管理者有必要了解这这方面的信息 ，以便更准确地挑选选人才。 讨论环节讨论环节 第二章 如何组建团队 第二章 如何组建团队 v慎防团队内部的“刺头”。 第二章 如何组建团队 第二章目录 1如何挑选商务代表？ 2团队团队 的发发展阶阶段 3帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期 4当第一个业绩瓶颈出现时 第二章 如何组建团队 v二、团队发 展的四个阶段: 第二章 如何组建团队 这这四个阶阶段的划分也不是绝对绝对 的， 某一阶阶段经经常会有其他阶阶段的特征 ，这这是团队团队 人员员的流动动所致。 关键键是要抓得住主要矛盾，对对症下 药药，以更好地领导领导 自己的团队团队 。 第二章 如何组建团队 第二章目录 1如何挑选商务代表？ 2团队的发展阶段 3帮助新属下度过过恐惧关心理恐惧期 4当第一个业绩瓶颈出现时 第二章 如何组建团队 v三、帮助新下属度过恐惧关心理恐惧期 v 恐惧关亦即心理恐惧期，从来没有接触过电话销 售的人 ，绝大部分在工作初期都会经历这 个阶段。 v 局外人也许想象不出这里的可怕。打一两个陌生电话没 有问题，但如果每天都打100 多个陌生电话，还要时时 被拒绝，试想一下，是什么感觉？能坚持下来吗？ v 在这个阶段，新商务代表最突出的表现是不敢拿起电话 ，要么拿起电话手发抖，要么拿着电话发 呆。有一些呼 叫中心采用系统随机配置电话号码的方式，商务代表对 着话筒也是磕磕巴巴、语无伦次。他们经常东张西望， 或盯着资料漫无目的地看，当经理走过时很紧张，乱拨 号码，甚至期盼对方无人接电话。他们心里想的是：这 个行业怎么这么难做？客户怎么都不要这个产品？他们 开始怀疑自己和所销售的产品。 第二章 如何组建团队 v 商务经理的对策建议： 电话销 售的特性决定了被拒绝是非常正常的事，商 务代表都是在被拒绝中成长起来的。克服不想打电话的 畏惧感，不怕失败、积极勇敢地打电话，就是医治“电话 恐惧症“的最佳良药。 v 其实实，人天生都具固执执的一面，“说说”服是强迫别别人放弃 他的想法，因此，老想着说说服客户户肯定会碰钉钉子。商务务 代表要做的不是强迫别别人接受自己的想法和产产品，而是要 让让客户户感知到你所能带给带给 他的利益，心甘情愿地接受你 的东东西。所以，商务经务经 理一定要加强这这方面的培训训。 第二章 如何组建团队 第二章目录 1如何挑选商务代表？ 2团队的发展阶段 3帮助新属下度过恐惧关心理恐惧期 4当第一个业绩业绩 瓶颈颈出现时现时 第二章 如何组建团队 v四、当第一个业绩瓶颈出现时 v 团队成立初期，商务代表对新事物有新鲜感，很有激情 ，经理也特别勤奋。但随着时间的推移，商务代表激情 逐渐消退，经理也逐渐疲劳，很容易导致业绩下滑，也 就是通常所说的第一个“业绩瓶颈“。 【案例】 商务五部成立已四个月，团队 成员情况也较稳 定，下表是他们从成立 到现在的业绩 表现情况： 第一个月 第二个月 第三个月 第四个月 部门任务 5 万 10 万 10 万 10 万 完成情况 5.2 万 12 万 9 万 8 万 随着对产 品的了解和对销 售技巧的把握，商务代表认为 自己的水 平已经不错了，开始有所放松，都不愿意打电话 ，每天新找的客户资 料 很少，有些人甚至根本不去找新客户资 料，而是在以前打过的客户中再 随便挑几个打电话 ，还抱怨：我的客户要么被我逼单逼飞了，要么现 在不会买，过段时间 再说，反正近期无单可签。电话 量这么低，怎么 能出单？ 第二章 如何组建团队 v原因与对策 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章目录 1沟通是管理的核心 2沟通过程与障碍 3沟通的风格 4必要的沟通技巧 5部门会议 第三章 商务经理必备的沟通能力 v一、沟通是管理的核心 v故事 阿东的故事 团队团队 成员员之间间、上下级级之间间、部门门与部门门之 间间，都需要不断沟通，互通信息。然而实际实际 工作中，人与人之间间却常常隔着一堵堵无形的 “墙墙“，妨碍着沟通，电话销电话销 售团队团队 亦如此。 如果不能拆掉这这堵“墙墙“，沟通渠道将会被堵塞 ，从而影响工作。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v以沟通为核心 v故事 通天塔的故事 一个人若不能随时时与外界、与伙伴交流沟通， 会很快落伍。团队团队 内若没有沟通，就不可能达 成共识识。身为团队领导为团队领导 者，经经理要创创造出更 多的沟通途径，让团队让团队 成员员充分沟通交流， 达成共识识。团队团队 有共识识，才能形成合力，为为 共同的目标奋标奋 斗，心甘情愿地倾倾力打造团队团队 的通天塔。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v管理科学从一开始就离不开沟通，销售管理的核 心就是沟通。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v管理沟通 v故事 v1、蝴蝶效应 v2、一颗马蹄钉毁灭一个王朝 第三章 商务经理必备的沟通能力 v经经理最需要学习习沟通，如果发现自身出现以下症 状，请注意，该是学习沟通的时候了： 1、见了下属总是凶巴巴，似乎随时要批评别 人似的； 2、要么不说话 ，板着脸装深沉；一说话 就打击别 人或攻击别 人的观点 ，似乎天下就只有自己是能人；每次开会都采取强硬措施，逼迫下属接 受自己的观点和看法，对别 人好的意见总 是加以否认； 3、从不真正在乎下属对某件事的感受，极其自我中心，完全置对方的 利益和情感于不顾； 4、不愿意使用与自己有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意 见者； 5、明知道自己有错，但死不认错 ，而且一定要想方设法维护 自己的错 误，自圆其说； 6、不是以理服人，而是以势压 人，强迫下属接受自己的观点和做法； 7、从不让下属好好地说话 ，不让身边的人表达自己的意见。 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章目录 1沟通是管理的核心 2沟通过过程与障碍 3沟通的风格 4必要的沟通技巧 5部门会议 第三章 商务经理必备的沟通能力 v沟通的过程： 第三章 商务经理必备的沟通能力 1、从上面的沟通图示可以清楚地看到，沟通是一个完整双 向的过程。在发送、接收和反馈的过程中，经理时时需要 注意的是：怎样做才能达到最好的沟通效果。 2、经理(信息源)把想法或指令进行整合(编码)而生成信息， 通过媒介物(通道)传给商务代表(接受者)。 商务代表在理解所接收到的信息后，再将自己的反应反馈给 经理。经理整合、传递信息，商务代表理解这些想法或指 令、及时反馈，以及让经理正确理解自己的想法等过程中 ，都存在干扰因素。 3、了解沟通的过程，不是要去仔细研究每一个环节，而是 要对沟通过程中可能出现障碍的地方有更清晰地认识。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v沟通的障碍： v故事 1990 年美国飞机事故 v那么，在电话销电话销 售团队团队 的沟通中，又存在哪些障 碍呢？ 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章目录 1沟通是管理的核心 2沟通过程与障碍 3沟通的风风格 4必要的沟通技巧 5部门会议 第三章 商务经理必备的沟通能力 v三、沟通的风格 v经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性 风格，它不仅影响团队业绩 ，还会影响团队成 员的工作满意度和团队的凝聚力。 四种沟 通风风格 第三章 商务经理必备的沟通能力 v四种沟通风格 第三章 商务经理必备的沟通能力 v改善沟通风格：改善消极的沟通风格，培养积极 、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那 么，应该如何改善沟通风格呢？ 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章目录 1沟通是管理的核心 2沟通过程与障碍 3沟通的风格 4必要的沟通技巧 5部门会议 第三章 商务经理必备的沟通能力 v四、必要的沟通技巧 事实证明，懂得积极主动和商务代表沟通， 努力培养团队良好沟通氛围的经理，他的团队更 开放，团队成员更积极，更有创造性，更容易形 成合力，走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟 通技巧。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v1. 先了解，再沟通 v首先要了解商务代表的状况，外招经理刚加入公 司时，尤其要注意这一点。一定不要在不了解状 况的时候，就冒冒失失和商务代表谈话，这不仅 不能解决问题，还会被讽刺为外行。只有说出 问题症结之所在，才能得到下属心甘情愿的服从 。 v2帮助新人尽快融入团队 v由于产品、营销模式、文化背景及语言习惯不同 ，新商务代表不能很快融入团队，如何帮助新商 务代表克服这些障碍呢？ v多方面与商务代表沟通 第三章 商务经理必备的沟通能力 v【案例】 v 罗兰、杨杰、王锦是刚加入到商务四部的新人，经理周 俊把他们简单 地介绍给团队 成员后，就安排了他们的座 位，让他们打电话。几天之后，周俊发现他们的电话在 线率很低，很少在部门会议上发言，也没有与经验丰富 的老员工沟通，甚至连吃饭都不和其他同事在一起。半 个月过去了，三个人不但没有出单，连意向客户积累都 很少。周俊愁眉苦脸，不知该怎么办？ v先了解新商务代表所面临的困难。在深入了解情 况后，采取平和坦诚的方式为他们答疑解惑，与 他们一起寻求解决问题的方法，帮助他们尽快融 入团队，促使他们尽快出业绩。只有这样，才 能提高新商务代表的存活率。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v3提出明确要求 v经理没有直截了当、清楚明白提出自己的要求， 而期待商务代表按照自己的愿望去努力，是不现 实的。如果有人对要求提出异议，应该保持冷静 ，充分理解反对的意见，并结合实际情况，与下 属一起讨论这 些要求，以及如何更好地改进这些 ，确保这些要求能够顺畅实 施。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v4处理业绩低下的队员 对一些工作不够主动、业绩低下的商务代表， 要加大管理力度，给他们更大的压力，严格要求他们 。 v为此，可以采用以下三种策略： v提醒：如果发现某个商务代表有明显的懈怠迹象，一 定要不断向他提醒你的要求，但对他的一切积极努力 都要给予表扬。 v要求：与提醒不同，是明确对商务代表施加压力，迫 使其制订出实际的行动计划并立即行动。 v鼓励：如果看到商务代表在向着你所要求的目标努力 ，应当适时地给予鼓励。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v【案例】 v经理郑丹发现下属杨逍平时既不找资料也不打 电话，而在部门会议上，他却总说自己能完成任 务。与此同时，他又经常在团队中散播一些负面 消息。郑丹找他谈话，也只是在当时有点效果， 但情况并未有实质性改变。所以，不管郑丹怎么 努力，团队气氛也很难改观。郑丹不知如何是好 。 v5对待抱怨不断的队员 v团队里有个抱怨不断的商务代表，就像房间里安 放了一个不断播放颓废音乐的喇叭，会使其他成 员情绪低落，因此这种行为必须制止。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v6为下属减轻工作压力 v面对经常的拒绝和繁重的工作，商务代表的精神 压力非常大，经理应该主动为他们减负。这里 所说的减负并不是要减他们的工作量，而是减轻 他们工作所承受的压力。应该帮他们确定工作的 优先顺序，多和他们沟通交流，多关心他们生活 和家人。一旦打开他们的心扉，就会发现他们愿 意来倾诉。也许，谈心会成为缓解他们工作压 力最好的方式。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v向上沟通也很重要 v故事 耕柱的成长 v优秀企业都有一个很显著的特征，那就是从上到 下都重视沟通，拥有良好的沟通文化。销售团队 内部的沟通并不是沟通的全部，经理还需要向上 沟通。向上沟通的目的，是取得领导的信任，让 领导知道团队的进展情况，让领导 共享信息， 将领导置身于自己的信息交流圈中。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v向上沟通的注意事项： v向上沟通要把事实和个人观念区别开。事实是中 性的，只说明发生了什么；观点则带有个人色彩 ，有时候会歪曲事实。传达信息时，经理应该 让事实本身说话，在必要的时候“推销“自己的观 点。这样，听取汇报的上级就能够知道哪些是事 实，哪些是个人意见。 v向上沟通时要全神贯注，还需要察言观色，倾听 上级说了什么，没说什么，那些没说出口的话往 往与说出的同样重要。只有这样，才能在沟通时 真正理解上级的意图，以便今后更好地工作。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v加强横向沟通 v横向沟通有很多优点： v可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工 作效率。 v可以使各团队之间相互了解，有助于培养整体观 念和合作精神，克服本位主义倾向。 v可以增加经理之间的互谅互让，培养友谊，满足 个人的社会需要。 第三章 商务经理必备的沟通能力 第三章目录 1沟通是管理的核心 2沟通过程与障碍 3沟通的风格 4必要的沟通技巧 5部门门会议议 第三章 商务经理必备的沟通能力 v五、部门会议 v部门会议可以不拘形式，不限制人数，在任何地 方以各种方式召开。但不论何种会议，会议目的 一定要明确。经理们最常犯的错误就是不能说清 会议的目的，甚至有时连自己都不清楚开会的目 的。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v现在将每天的部门三会做详细分解： v部门早会 v早会是很重要的例会，目的是调动商务代表的工 作情绪，明确当天的工作目标。只要会议结束时 ，每位商务代表精神饱满，当天的工作目标非常 清楚，早会的目的就达到了。早会的时间一定要 严格控制，最好不要超过半小时。 v注意点：不要在早会上打击商务代表，不要训话 ；早上的活动要有意义，但不能只搞活动而忘了 明确当天的目标；多做正面激励。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v部门午会 v午会也是一种调动团队 成员情绪的活动，内容 较之早会应更简单，主要是在下午工作前将商务 代表的精神状态调整到饱满。如果午会开得好， 商务代表会很快进入工作状态。 v注意点：把握时间，简短而有效；以正面激励为 主。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v部门晚会 v 晚会非常重要，一般安排在下班前约30 分钟，主要内容是总结 当天 工作情况，分享当天的工作经验 ，详细 安排第二天的工作。晚会前 ，经理一定要有充分的准备。首先要总结 当天的工作情况，着重表 扬出单的商务代表，对当天没有成单的，要帮助他们寻 找原因。总 结和分享完成后，要和团队 成员一起详细规 划第二天的工作。 v 注意点： v 时间 要严格控制。一天下来，商务代表已经很累了，如果晚会时间 太长，他们会非常疲倦，进而影响第二天的工作。公司对商务代表 进行调查 ，发现 90%的商务代表对晚会时间 太长非常不满。经理们 一定要高度重视这 个问题 。 v 目的要明确。晚会没有时间压 力，大家各抒己见，很容易天马行空 。这要求经理能够把握主题，如果商务代表离题了，要很快地引导 回来，使晚会高效率。 v 主持人可以变换 。现在几乎所有的部门晚会都是经理主持。我们认 为相反，经理应该 先听后讲，多听少讲，冷静地听取商务代表反应 的情况，最后才可能做出准确的总结 。 第三章 商务经理必备的沟通能力 v会议议是团队团队 每天最重要的沟通交流机会，可很多 团队经团队经 常把时间时间 和精力浪费费在长时间长时间 、毫无意 义义的会议议上。如此一来，商务务代表怎么会有精力 做销销售工作？所以，一定要珍惜开会的每一分钟钟 。 v故事 v 日本太阳公司为提高开会效率，在公司内实行开会分析成 本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配 表贴在黑板上，成本的算法是：会议成本=每小时平均工 资的3 倍2开会人数会议时间 (小时)。公式中平均工 资之所以乘3，是因为劳动产值 高于平均工资；乘2 是因 为参加会议要中断经常性工作，损失要以2 倍来计算。 因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大 家开会时就会慎重而认真，会议效果也十分明显。 第四章 实施目标管理 第四章目录 1关于目标标管理 2目标管理是实现业绩 的保证 3不必事必躬亲 4培养良好的习惯 第四章 实施目标管理 v一、关于目标管理 v 德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的 各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达 到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个 范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各 级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突 和浪费的可能性就越大。 v 在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销 售而言 ，经理正是在领导团队为实现 目标而不断努力的过程中 实现自己价值的。 第四章 实施目标管理 v故事 v 1926 年，美国人艾德莉，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩 ，想再创一项前无古人的记录 。那天天公不作美，浓雾 弥漫，海水 冰冷刺骨。在游了漫长的16 小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫， 筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。“看来 这次是无法游完全程了。“她这样 想着，身体立刻瘫软 下来，甚至连 再划一下水的力气都没有了。 “把我拖上去吧！“她对护 游小艇上的人挣扎着说。 “咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。“艇上的人鼓励她。 “你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该 看到海岸了，快，把我拖上 去。“ 于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤 时，海岸从浓雾 中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的 人群。这时 ，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一 英里了。 对已经游了16 个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的 事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触 手可及，也会充满遗 憾地擦肩而过。 第四章 实施目标管理 v1953 年，耶鲁大学对毕业 生作了一次关于人生 目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以 及达成目标的书面计划时，只有3%的学生作了 肯定的回答。20 年后，相关人员再对当年的毕 业生跟踪调查时 ，发现那3%的学生的收入远高 于其他同学。 v由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理 首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制 定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了 的。 第四章 实施目标管理 v目标类型 v 故事 v 有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石 匠说：“我在混口饭吃。“第二个石匠一边敲打石块一边 说：“我在做全国最好的石匠活。“第三个石匠眼中带着想 象的光芒，仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” v 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他 会“正确地工作，以便得到公平的报酬“，但不是且永远不 会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一 个销售团队的成员应该 竭尽所能，但这里也存在着这样 一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时， 认为这 本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥 他 们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个 石匠才是真正的经理人。 第四章 实施目标管理 v除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标 进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来 看这些目标： v1按组织结 构分类 公司目标标：公司的发展目标、年度销售额、季度销 售额、月销售额等； 团队团队 目标标：每月业绩目标、团队发 展目标、在公 司所有部门中所处地位的目标等； 经经理目标标：职业生涯发展目标、培养后备经理的 目标等； 商务务代表目标标：职业生涯发展目标、每月个人业 绩目标； 第四章 实施目标管理 v2按时间长 短分类 长长期目标标：一年目标、三年目标、五年目标等； 中期目标标：本季度目标、半年目标等； 短期目标标：本月签单目标、本周签单目标、意向 客户积累目标、每日电话量目标等。 v3按对象分类 财务财务 目标标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等 ； 家庭目标标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的 赡养费、给孩子买钢琴等； 学习习成长长目标标：配笔记本电脑、读一本书、听培 训课等； 娱乐娱乐 目标标：买摄像机、旅游等。 第四章 实施目标管理 v这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理 们可以有自己创新。 v任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成 员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同 的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融 为一体，才能产生良好的整体业绩。 v目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定 中来，从而实现成员的“自我控制“，进而努力去 完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标 准，对商务代表的评价和奖励也显得更客观、更 合理。 第四章 实施目标管理 第四章目录 1关于目标管理 2目标标管理是实现业绩实现业绩 的保证证 3不必事必躬亲 4培养良好的习惯 第四章 实施目标管理 v二、目标管理是实现业绩 的保证 v故事 v曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们 分别朝着十公里以外的三个村子步行。 v 第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟 着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几 乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走 。越往后，他们的情绪就越低落。 v 第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经 验估计行程时间 和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底 走了多远，比较有经验 的人说：“大概走了一半的路程。“于是大家又 簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不 堪，觉得路程似乎还很长。这时 ，有人站出来说：“只有四分之一， 快到了！“大家又振作起来，加快步伐。 第四章 实施目标管理 v 第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。 人们边 走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他 们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地 。 v 当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清 楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到 维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 v 团队 的目标很容易具体到人和事上，每位商务代表手中的准客户数 量、客户质 量、每天实际电话 量、每天积累的意向客户数、每月签 单量(数量和金额)、团队 本月目标、个人的月目标等，每一项都是 具体的、可衡量的，并且是环环 相扣、循序渐进 的，少了其中任何 一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资 料的目标达到了 ，才能达到电话 量的目标；只有电话 量的目标达到了，才能积累一 定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签 单客户，从而实现 个人的业绩 目标，最终完成团队 的目标。这就是 一个在目标的指引下完成目标的过程。 第四章 实施目标管理 v 【案例】 v 本月公司给某商务部门下达的销售任务是500 万，下表是经理根据 每位商务代表上三个月平均业绩 ，在与每个人进行了沟通之后，制 定的本月部门目标和个人目标，如下表： 姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务 陈强 60 70 - - 陈勇 50 60 - - 张易 60 70 - - 刘明 30 40 - - 李扬 20 30 - - 王意 10 20 - - 赵洋 70 80 - - 永慧 80 90 - - 潘文 40 50 - - 杨兵 50 60 - - 合计 470 570 500 第四章 实施目标管理 v上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目 标。从表中可以看出，商务代表的个人目标在公 司任务分解的基础上增加了近20%。目标的这种 分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中 而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任 务的基础上增加20%，再下达给商务代表，以保 证公司目标的完成。 第四章 实施目标管理 v 经理会经常随商务代表拜访客户，但随访的目的不是去 帮助商务代表出单，而是向商务代表示范应该怎么做。 v 随新商务代表拜访。和新商务代表一起去拜访，最重要 的是展示营销技巧，让新人看如何做。在这个过程中， 新商务代表应该在旁观察，不要过多的插话。 v 随老商务代表拜访。这里要提防一个普遍存在的陷阱： 自己努力向客户推销产品并下定单。其实，随访不是为 了自己去推销产品或谈判，而是代表公司，着眼于长期 目标，因此，不要介入到销售细节中。 v 随访过程中，要观察商务代表的行为，发现他们存在的 问题，在拜访结束后及时指出他们的优缺点。 第四章 实施目标管理 v 拜访结束后的总结、模拟演练，是提升商务代表技能非 常重要的方法。刚拜访完，商务代表对于整个过程还记 忆犹新，此时将其中的每个细节一一拆解分析，就像下 围棋复盘一样，将带给他们非常大的收获。 v 这种演练还可以让商务代表明了拜访中发生的各种情况 。商务代表常会在拜访