提升企业执行力.ppt

如何全方位提升企业的执行力 主讲：xx 1 前言 企业强化执行力的意义 第一模块 建立明确的执行方案 第二模块 落实工作的程序 第三模块 强势的执行力 第四模块 执行的检讨.考核 启示 企业的执行力革命 内容提要（3h版） 2 企业强化执行力的意义 前 言 3 企业经营举步维艰 成为我们心口永远的痛! 4 引 子 大家动脑想一想: 企业致胜靠什么? 5 “三化理论” 6 努力突破传统的紧迫感与日俱增， 我们都有机会改变， 我们都愿意去改变. 我们的想法是-? 7 高效执行力的无穷力量高效执行力的无穷力量! ! 减少工作纠纷 使管理活动更加有序 提高运行速度和工作进度 提升危机处理能力 建力良好上进的企业文化 8 请写出到项有关执行力的困扰问题。 互动讨论：执行力障碍分析 9 pdcapdca管理循环管理循环 p-plan p-plan 计划计划 d-do d-do 实施实施 c-check c-check 查核查核 a-action a-action 改善改善 根本基础根本基础 成败关键成败关键 强化手段强化手段 进步源泉进步源泉 10 工作中常犯的六種錯誤 (six mistakes on the job) 沒有目標就做(no goal for work ) 沒有計劃(unplanned) 閉門造車(shut in!) 光說不做(talk only) 半途而廢(non developing) 隱藏錯誤(hiding the mistake) 11 健全的制度和完善的策略 明确的目标和合理的要求 第一模块 有法可依 12 哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人 生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学 历、环境等条件都差不多的年轻人，调查 结果如下： 13 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期的目标 有清晰但短期的目标 有较模糊目标 无目标 14 企业在确定工作任务时遇到的问题 目标难以确定 标准难以量化 阶段目标与长期目标的抉择 目标难以灵活变动 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 15 目标的作用 给人的行为设定明确的方向. 有助于合理安排时间. 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检 讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持 续的信心、热情与动力 16 specific（明确的） measurable（可测量的） action-oriented（行动导向的） realistic（务实的） time-related（有时间表的） 目标的smart要素 17 剥洋葱 法 大目标小目标 更小目标即时目标 目标的分解相当重要! 18 目标管理流程 制定目标 执行目标 考核目标 跟踪反馈 19 什么是执行计划? 计划- 为完成一定的目标而事前 对措施和步骤作出的部署 。 20 英国谚语: 计划写在沙滩上, 目标刻在石头上. 21 小 结- 科学的程序是执行力的保障 (1)管理制度不严谨，朝令夕改 (2)制度本身不合理 (3)执行过程过于繁琐或囿于条款 (4)缺乏将工作分解和汇总的好方法 22 解决之道- (1)收集情报,分析现状 (2)确定前提 (3)选择评价各种方法 (4)结合方法,对目标具体化 (5) 形成书面文稿 (6) 确认计划 23 swot现状分析法 strengths： 优势 weaknesses： 劣势 opportunities：机会 threats： 威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在 资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会 ，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功 有非常重要的意义。 24 工作计划制定的6w2h法 what（做什么） who（谁去做） when（什么时间做） where（什么地点做） why（为什么做） which （哪些） how （怎样做） how much （多少） 質 疑 創 意 法 何时、何地 何人、何事 如何、为何 25 共同遵循既定规则 明确职掌分工合作 第二模块 有法必依 26 服从性的概念 “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的 。决定成败的不是目标，而是措施。” 杰克韦尔奇 27 “即使决定是错的，那我们也可以通过 执行来把事情做对，而不是再回头讨论 。” -哥伦布 服从性的概念 28 主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答 是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影 子？ 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还 没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。 你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。” 这表示你自认为你比你的上司要高明。 训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后 转，这就是服从：第一时间按指令去做。 情 景 假 设 29 执行力就是- 毫不迟疑地(立刻行动) 毫不动摇地(坚定不移) 毫不犹豫地(专心投入) 按制度办事.并把事办好! 执行力的概念 30 吉列公司（gillette）董事长兼ceo吉姆基尔特斯认为，处 理问题的第一步就是：让公司问题成为你个人的问题。 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每 个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自 己的部门成本过高？”没有一个人举手。 企业经理们的一个普遍回答：每个人都知道存在问题， 但是没有人认为是自己的问题。 美国保罗。托马斯执行力 31 一个公司或工厂，一件工作是多个人甚至多个部门共同去完成 。在此情形之下，我们很容易放弃主导权。 放弃主导权的具体表现是： 1我们以为“对方”或“别人”在负责跟踪，而实际上 却根本没有人在跟踪 2我们以为“已经报告给上级主管，主管应去处理， 于是接下来就是主管的事了” 3我们以为某个部下有能力处理某件事，或者错误 地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理 某事。 32 “中国式管理 ” 中国现代企业管理的很多方式是靠- 中国人传统. 原始. 朴素的哲 理. 33 一. “人情管 理” 为什么怕得罪人？ 一种境界 为什么没有责任心？ 一种成熟 34 商界领袖语录 执行力就是任用会执行的人 -柳传志 35 思想上的统而治之 权力上的分而治之 二. “封建管 理” 36 商界领袖语录 执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 -杰克韦尔奇 37 三. “文化管理 ” 忠诚与奸诈高度统一 38 文化冲突的选择和吸收文化冲突的选择和吸收 中国古代儒家的传统思想中国古代儒家的传统思想- 中庸守旧中庸守旧. .知足常乐知足常乐. .随遇而安随遇而安. . 抱残守缺抱残守缺. .见好就收见好就收. .听天由命听天由命. . 墨守成规墨守成规 东西方文化的差异东西方文化的差异: : 39 “我到公司已经八年了, 这个乳臭未干的嫩毛小 生居然向我发号施令. 简直不知天高地厚.” “想当初我们队伍才开张, 和老板一起打天下时, 你还在穿开裆裤呢!” “这个黄毛丫头, 对技术一窍不通. 成天就知道 叽叽喳喳, 催生婆似的.” 情 景 假 设 40 企业伦理 组织权威不容挑战! 41 管理的本质 从某种意义上说- 管理是一个追求真相和能见度的过程. 42 从业人员服务的心态 第一种:把工作当荣幸- 这种观念以美国人为代表 第二种:把工作当荣耀- 这种观念以日本人为代表 第三种:把工作当奴役- 这种观念以中国人为代表 43 x-y-z理论 x：假设人是：推卸责任，厌恶工作，不愿进取； y：假设人是：接受任务，喜欢挑战，富有潜力 z：假设人是：物质+精神，惩罚+激励，制度+人性 44 解决之道 x理论强势管理 y理论参与管理 z理论综合运用 45 情景片段：解决要与不要 某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙 应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最 后闹到总经理那里。 如果你是总经理，你要怎样处理？ 46 甲：先定个制度 乙：各打五十大板 丙：“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了 怎么办？” 有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的事了 怎么办？”你知道他错在哪里吗？“成自己 的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉的 ？” 总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：“ 二位都是经理了，这样的问题还不能协调好，看我炒掉你 们！”结果两个经理自己回去把问题“搞定”。 解决要与不要 47 影响执行结果的教化因素影响执行结果的教化因素 经理们决定不去浪费培训所需要的时间经理们决定不去浪费培训所需要的时间 员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做 经理们认为员工知道怎么做经理们认为员工知道怎么做 “ “告诉告诉” ”并不等于并不等于“ “教教” ” 员工不知道怎么做员工不知道怎么做 员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么 员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事 48 现场教導的五步驟 說給他聽 做給他看 說給我聽 做給我看 結果回饋 49 4 4 d d 原原 则则 do it later dont do it 稍后做 授权 不做 立即做 do it now 立即做 delegate 不做 50 海尔的五导原则海尔的五导原则 教导教导 指导指导 督导督导 训导训导 辅导辅导 51 企业文化：不战而胜 52 为什么要进行企业文化建设？为什么要进行企业文化建设？ “明星” “流星” “文化沙漠” “精神 虚脱” 53 文化也是一种生产力文化也是一种生产力! ! 世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，强胜出其他公司的根本原因， 就在于这些公司善于给他们的企业文化就在于这些公司善于给他们的企业文化 注入活力注入活力! ! 他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 54 公司重视企业文化与否公司重视企业文化与否 与其经营业绩对比研究与其经营业绩对比研究 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的公 司 总收入平均 增长率 682166 员工增长 28236 公司股票 价格 90174 公司净收入 7561 55 企业文化是在企业成员相互作用的过程中 形成的，为大多数成员所认同的，并用来 教育新成员的一套价值体系（包括共同意 识、价值观念、职业道德、行为规范和准 则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因 edgar.schein的观点 56 “工作心态是生产 力” “企业文化是生产 力” 忠于职守忠于职守- 团结友爱团结友爱- 廉洁奉公廉洁奉公- 锐意进取锐意进取- 乐于奉献乐于奉献- 57 企业文化的功能 经济活动的导向功能 -“路标系” 对经营活动来说：营销的思维(5p) 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 团队建设的整合功能 -“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 组织活力的激活功能 -“共振链” 对劳动能率来说：激发积极性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤 58 老板观念 公司制度 文化传播 其中，老板的观念，处理问题的方式是源头. 企业文化的塑造 59 五德共行教育 主管的五德- 智-励精图治 人尽其才 物尽其用 时尽其效 信-信赏必罚 令出必利 诚恳信实 大公无私 仁-亲切关怀 照顾福利 体谅部属 鼓励支持 勇-坚毅果断 敢担重任 不畏挑战 勇于革新 严-严于律人 厉于责己 发号施令 权责分明 60 部属的五德- 智-谦虚受教 力求完善 启动思想 锐意进取 信-信靠领导 服从指挥 忠诚服务 不贪私利 仁-互谅互助 爱护公益 和睦共处 辅助上级 勇-奋发向上 勇于自省 争取表现 发挥潜能 严-严守纪律 尊重集体 自尊自重 克己守礼 五德共行教育 61 旺旺理念 坚守岗位 身体旺旺 有缘相聚 团结旺旺 努力工作 精神旺旺 一心一意 公司旺旺 62 没有绝对的民主 只有相对的独裁 第三模块 执法必严 63 管理的三种型态 独裁式 放任式 民主式 64 学会“强势管理” 信赏必罚 慈不掌兵 65 文武双全的多面手 文 口服 心服心悦诚服，五体投地讲道理 武口服 心不服 不敢当面顶撞， 阳奉阴违给面子 讲强势 武口不服 心不服 对架冲撞 当面反弹 讲武力 66 定岗考核制 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 67 对于严格考核的理解 职责考核，应确定基本的人性，要满足人 性的需求，切实起到激励作用。 制度的设计，本原上应该是满足人的需求 ，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展 ，而不是限制人的进步。 68 强势不等于强制 自信不等于自负 威严不等于威胁 温馨提示! 69 我们固有的长处是创造力，它们来自一批 不因循守旧，具有挑战性、耐心而又好奇 的人们。但我们需要竞争和鼓励，只要解 放我们的思想，让人们敢想、敢干、才能 取得胜利。 -杰克韦尔奇 70 什么是激励？什么是激励？ 鼓舞人们做出抉择并展开行动鼓舞人们做出抉择并展开行动 71 成功型员工塑造 一、学习型员工： 相对而言不以工资收入和职务、名份为重， 但重视公司提供的学习成长平台。 二、事业型员工： 具备了一定的行业经验或功能职位经验，相 对收入而言，主要是看重公司所提供的发展 空间。 三、金钱型员工： 冲着钱而去！ 72 好的管理就是一种激励好的管理就是一种激励 观念管理：为什么工作？观念管理：为什么工作？ 态度管理：为谁而工作？态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？行为管理：应该怎么做？ 73 绩效考核与激励之道 经济杠杆： 加薪、奖金、分红、股票期权 工作认同： 晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 人文关怀： 生活福利、培训、出国旅游、娱乐 74 激励的魔力! 实现民主参与管理 提高企业凝聚力量 融洽企业人际关系 提高员工的忠诚度 75 激励员工八戒激励员工八戒 一戒南辕北辙 二戒拖泥滞后 三戒抑强扶弱 四戒奖励不公 五戒威胁恐吓 六戒言而无信 七戒只重结果 八戒低收益率 76 a. 欲“能武”必先“养气”-血气方刚 意气用事 b. 所谓“气”-就是度量,气魄 c. 真正的“养气”-作最坏的打算，做最好的努力 d. “养气”最关键的方法-人性修炼 e. 个性坚强，学会忍受孤独 77 违法乱纪一声吼 该出手时就出手 第四模块 违法必究 78 如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、 不公，导致不满，损害士气和效率等等。所 以，有作为的经营者都会采用人事考核制度 ，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平 的评价。 -松下幸之助 79 说文解字说文解字 法与罚法与罚 80 监督是执行力的灵魂! 81 良好考核指标的特征 可衡量性、全面性 标准应是基于工作而非工作者 独立生、简明性（可操作性） 民主性、合理性 指标是可变动的 82 考评指标体系构建五步曲 明确考评的客体 进行需求分析 要素调查与评判 测评指标的量化（后页附销售 人员考评标志与尺度） 考评制度的形成 83 考核的层次（“”表示很重要 ）高层管理 中层监 督指导基层操作 管 理 专 业 技 术 事 务 现 场事 务 操 作 辅 助 管理 专业 技术 工作业绩 工 作 态 度 纪律性 协作性 积极性 责任心 工 作 能 力 知识 技能 判断力 计划力 体力 指导力 协调 力 考核 内容 考核 项目 类别 层次 84 绩效考核制度制订与实施的基本原则 公开和开放原则 反馈与修改原则 定期化和制度化原则 可行性和实用性原则 可靠性与正确性原则 85 绩效考评的方法 排列法清单考评法量表考评法其他方法 排序法：简单、交错 代表人物比较法 对偶比较法 强制正态分布法