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如何成为一个 成功的职业经理人 清华大学职业经理人训练中心 成功学训练师 第一篇:员工管理与权威塑造 本篇重点: 如何管理员工 如何塑造经理人的权 威 第一讲：如何管理员工 一、员工管理重要性 员工管理的现状 在实际的管理工作中，人们过于重视 管理者自身的带头示范作用，却忽略了与 顾客直接接触的员工。 重视员工的作用 顾客直接接触并认识的通常都是面前 员工，他们主要是通过员工来认识一个企 业的，而不是主要通过某个主管或经理。 在旧的管理观念里面，通常是管理层来管 理一家公司，但新的管理观念认为，应该 让员工参与决策和管理。 第一讲：如何管理员工 二、正确处理顾客、员工与经理人的关系 图1-1两种不同观念下经理人员工和顾客的 关系 经理人 员工 顾客 顾客 经理人 员 工 三、加强员工的培训和教育 让员工真正接受市场经济 上海新闻周刊刊登了一则消息，讲 述了发生在电信局中的一件事情，一名消费 者投诉：“和很多人一样，我的手机不幸也 丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡 。大厅里只有四位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件实 事儿，和一位顾客吵架。在我排队时，前 面的人不多，但是平均每个人要排一个半钟 头才能办好。我的手续用了20分钟才好。但 整个办手续时间只花5分钟就足够了。你说他 人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的 一位杂务和四位保安。” 第一讲：如何管理员工 照顾好员工 ups 联合包裹 使用好员工 四、东京迪斯尼乐园员工培训案例 重视员工培养，引客回头 从扫地的员工培训起 会计人员也要直接面对顾客 第一讲：如何管理员工 第二讲： 如何塑造经理人的权威 一、抓住机遇施展才华 拿破仑讲过一句名言：“成功是努 力加上机会。” 什么人才算英雄 如果一个人尽到自己本分，把 本职工作完成得非常出色，那也可以 算是本行业的英雄。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 珍视机遇 案例： 小王一生中有3个重要机会，他都抓住 了，第一个机会是大学毕业后进入到国际 的一流企业一家航空公司工作；第二 个重要机会，是能够在美国和英国读书， 获得博士学位，丰富了自己的学识；第三 个机会是能够进入钢铁同盟，做一名高级 管理者，增长了才干，视野愈加开阔。 国内有很多施展才华的机会 第二讲： 如何塑造经理人的权威 二、成功经理人应该具备哪些特质 伟人有哪些特质 智力。没有聪明的头脑是不行的。 监督力。按照自己的意愿实施，命 令和计划。 自信。自信是心理健康的重要标志 之一。 积极主动。表现出超凡的勇气和进 取心。 果断。做事情能够持之以恒、有魄 力。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 成功的经理人的处事习惯 积极主动：为了实现目标，提高面 对新 的挑战并承担责任的勇气。 要事第一：首先完成最重要的事情 。 双赢思维：帮助个人寻求有利于双 方的 解决办法，提高集体凝聚力。 知已知彼：通过培养聆听的技巧， 增强了解和沟通的能力。 不断更新：通过人际、身体、精神 和智力四个方面不断改善，来提高工作效 率。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 三、明确经理人的权力基础 1合法权-组织制定 弱 2报酬权-利益引诱 3强制权-惩罚威胁 4专家权-专业技能 5典范权-人格魅力 图2-1 经理人的权力基础 强 第二讲： 如何塑造经理人的权威 弱的权力 合法权 平时大家所说的有组织安排你担 任某种职务，你就具有了在这一职位 上的合法权。 报酬权 它是指企业管理者在一定范围 内有调整员工报酬的权力。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 弱的权力 强制权 作为一个领导，拥有决定职员去留 、职位变动的权力，这也是一种强制权 。 强的权力 专家权 如果一个人既具备管理人才，又 具备专业技能，那么他就拥有了专家权 。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 案例： 李先生在日本航空当督导时，每天晚 上回到家后，都已是凌晨1点了，但他还 不休息，还要看财经新闻的经济报道。 当时他已经50岁了，晚上应酬到1点，在 临睡前还不忘利用点滴时间来不断充实 自己，这种随时充电的做法已经成为他 的生活习惯。所以他一直是一名合格的 管理者。那些抱怨每天忙于喝酒应酬的 人应该思考，是不是真的没有时间学习 、充电？ 第二讲： 如何塑造经理人的权威 强的权力 典范权 如果一个人的个人魅力很强，他的 典范权就越大。 案例1：周恩来总理 案例2：修女德蕾莎 自检： 谈谈你对这5个权力相对强弱的认识和 使用这5个权力时应注意什么。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 四、诚信为本，认识自己、了解客户、 投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显 出个人的魅力？要看他的情绪商数（eq ）。情绪商数的最高风范是八个字：“ 负起责任，培养自信”，而它的基础却 来自诚信。 第二讲： 如何塑造经理人的权威 认识自己 了解客户 投入地工作 五、负起责任与培养自信 负起责任 培养自信 第二讲： 如何塑造经理人的权威 案例： 在英国伦敦的某个餐厅，有个小孩 儿独自从楼梯上走下来，还差三个台阶 到地面的时候，因脚步不稳一个踉跄滚 了下来，孩子的妈妈就在前边，回头用 关爱的目光看着孩子，什么话也没说。 孩子看了看妈妈，然后自己站起来，拍 一拍衣服，走到了妈妈身边。对比一下 许多中国的妈妈，她们大多数的反应很 可能是大叫一声奔过去了，把孩子扶起 来。（联系案例，分析员工的冒险精神 和自信心的培养问题。） 第二篇： 如何提升企业团队精神 本篇重点： 强化团队意识 培养团队精神 第一讲： 强化团队意识 一、怎样才算拥有一个团队 群体，英文中叫做group；团队 ，在英文中叫做team,群体与团队不同 。群体可能只是一群乌合之众，并不 具备高度的战斗力，而团队则是有核 心，有凝聚力和战斗力的组织。作为 一名管理者，衡量一下自己的员工队 伍算不算是一个优秀的团队，就要看 他们能不能满足下面三个条件： 第一讲： 强化团队意识 一、怎样才算拥有一个团队 自主性 思考性 合作性 第一讲： 强化团队意识 二、团队的组织类型 停顿组织 图2-1 停顿组织 领导 断 层 断 层 断 层 断 层 部 门 a 部 门 c 部 门 b 部 门 d 部 门 e 第一讲： 强化团队意识 变动型组织 项目(程序)1 项目(程序)2 项目(程序)3 项目(程序)4 图2-2 变动型组织 领导 部 门 a 部 门 c 部 门 b 部 门 d 部 门 e 第一讲： 强化团队意识 三、领导在团队中的作用 团队成员要发挥积极主动作用 领导的角色转换 图2-3领导角色一览图 监督型领导参与型领导 团队型领导 第一讲： 强化团队意识 三、领导在团队中的作用 领导的角色转换 作为一个领导人，要把你的时间和精 力放在下面三件事情上面：第一，思考 你的决策；第二，计划你的工作；第三 ，把员工教育好。 自检： 仔细想想自己在领导公司的员工时， 是属于“监督型领导”还是“参与型领 导”或“团队型领导”。 第一讲： 强化团队意识 四、打造团队的成功案例 案例1 xywyd: 在韩国，新员工刚进入公司的第一年内要接受各式各样的培训， 以尽快了解公司情况，适应企业文化。学习公司的历史，是每个新员 工的必修课。但如果只是翻翻厚厚的公司历史书、听人讲解，他们往 往会昏昏欲睡。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法，三 星公司引入了被称为“三星戏剧”的新的学习方式。在这个过程中， 新员工会依次扮演三星创始人李秉哲等高层领导人物，亲自体验三星 的发展历史。sk电信的做法是让新员工从网上和报纸上收集与公司历 史和经营哲学相关的内容，装订出sk新闻。这样，新员工对公司 历史就有了感性的认识，企业的自豪感也油然而生。这是一种让企业 文化通过潜移默化的方式渗透给员工的培训教育方式。 第一讲： 强化团队意识 四、打造团队的成功案例 案例2： common: 中国联通浙江分公司，成立于1995年8月。经过7年的艰苦创 业，在全国的各分公司中，通信业务收入名列第二，利润名列第 一。丽水地处浙江的西南山区，经济相对落后。然而丽水联通的 用户市场份额及资产报酬率在浙江省内部名列前茅，今年，又率 先在全省完成cdma手机的营销。浙江联通朱评 总经理曾对丽水 联通有过这样一个评价：丽水联通是很出色的，年轻的党员在这 个集体里有非常大的促进作用，这是一个非常好的团队。丽水山 多，给通信网络的建设带来了极大的不便。筹建之初，为了建设 通信基站，从选址到签订征地协议一直到动工，丽水联通的员工 几乎把丽水的山都走遍了。动工时，员工们自己扛着水泥杆上山 ，八个人一天才能竖起一根杆。工作虽然很累，但是没有人叫苦 。在这种工作成就中蕴含着一种精神和文化。这种精神，叫做团 队精神；这种文化，叫做企业文化。 第一讲： 强化团队意识 四、打造团队的成功案例 案例3： common: 在日本航空公司工作，发现日本人不爱敲门，他们的中层干部 在有事时不愿意轻易去找领导。因为他们有个习惯，就是尽量不 去敲领导门，去敲门就意味着自己的无能，所以他们尽量先自己 沟通协调，竭尽全力去先解决问题，只有到万不得已的时候才去 敲领导的门，去敲门时就要为一个可怕的后果做准备。因为去敲 领导的门就意味着告诉领导自己已经对这件事情无能为力了，只 好请教领导。日本人不敲主管的门，是担心主管以为自己无能； 美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美国人希 望发挥创意，日本人则是尽量让主管安心，表示自己有能力，希 望得到承认，不让主管觉得无能。这就是他们的团队成员的素质 。 第二讲： 培养团队精神 一、团队精神从什么时候开始培养 图2-4 团队精神在各种生活过程中的教育与规格 家庭 （伦理 ） 学校 （纪律 ） 社会 （秩序 ） 企业 （规章 ） 第二讲： 培养团队精神 团队精神要从小教育 第一，家庭教育，是个伦理问 题； 第二，学校教育，是个纪律问 题； 第三，企业培训，是个规章问 题； 第四，社会熏陶，最终变成一 个秩 序问题。 家庭教育 中国的家庭教育 第二讲： 培养团队精神 案例： 小孩在家庭中不懂得关心其他家庭成 员，长大以后他会有团队精神吗？ 某机场候机楼，一个小孩儿正坐在椅 子上面，爸爸、妈妈、爷爷、奶奶几个 大人站在他的旁边，妈妈告诉孩子要给 爷爷奶奶让座，孩子高声说不，也许是 因为孩子的倔强和调皮，在场的家长都 笑了，但是谁也没有想到，这是一个关 系到如何教育孩子的问题。可能在这种 生活细节上产生的教育漏洞，会造成孩 子长大之后在同龄人中团队精神的欠缺 。 第二讲： 培养团队精神 国外的家庭教育 学校教育 幼儿园教育 小学教育 二、团队精神要从经理人做起 遵守企业的规章制度，是团队精神在 企业里的一种表现。员工不敢破坏这些 规章制度，而管理者却因为自己拥有的 某些权利而忽视了企业的规章制度。 第二讲： 培养团队精神 案例： 一天，美国ibm公司老板汤姆斯华森 带着客人去参观厂房，走到厂房门口时 ，警卫拦住他：“对不起先生，您不能 进去，您的识别牌不对。”原来美国ibm 有个规定，进厂区的时候，识别牌必须 是浅蓝色的，行政大楼、公司本部的识 别牌都是粉红色的，汤姆斯华森和他的 一些随从挂的都是粉红色的，没有换识 别牌，所以不能进去。董事长的助理就 马上对警卫说，这是董事长，但是警卫 说公司有规定，必须按规定办。结果汤 姆斯华森笑笑说：“他讲得对，快把识 别牌换过来，所有的人统统换成浅蓝色 的才能进去。 第二讲： 培养团队精神 三、培养团队精神的案例 案例 一位台湾妇女开车带着两个女儿不知道 什么原因，车子抛锚了，结果这个妇女只好 下车，和两个女儿一起推车。旁边有许多男 人擦肩而过，有骑自行车的，有骑摩托车的 ，有开汽车的，没有一个人下来帮忙。后来 在马路对面停下了一辆凯迪拉克，从车上跳 下来四个穿着西装、打着领带的外国人，帮 着三个可怜的女人推车子。 如何坐电梯 如何过地道 第三篇： 提高思考、决策和执行能力 本篇重点： 思考、决策和执行能力的重 要性 通过思考找到顾客 学会如何决策 如何选择执行者 第一讲： 思考、决策和执行能力的重要性 一、为什么要重视领导的”三力“ 一个人头脑再好，但若没有很 好的决策力或判断力，没有很好 的思考力和执行力，依然不能成 为一位优秀的领导者。 第一讲： 思考、决策和执行能力的重要性 二、什么是领导的“三力” 图3-1 领导的“三力” 思考力决策力 紧盯 执行力 （watch everything） 第一讲： 思考、决策和执行能力的重要性 二、什么是领导的“三力” 思考力 思考力所针对的主要问题是顾客。 决策力 第一是重要和紧急；第二是效果和效率 。 执行力 执行力就是找谁来替你执行计划。 第二讲： 通过思考找到顾客 一、通过思考了解市场 经理人应该跟市场接近，看看市场发 生了什么事情，了解顾客在想什么。 二、黛安芬的成功案例 黛安芬在中国成功经验抓住女性的 心理 其他基于女性心理分析的商业活动 女性住酒店 女性去医院 第二讲： 通过思考找到顾客 案例： 上海某饭店，几位顾客吃完饭结账 后，有个女士走过来看了一下餐桌问道 ：“先生，这个菜不好吃吗？”的确， 那个菜做得太油腻了，顾客只吃了一两 口。那女士告诉客人：“先生您下次再 来点这个菜时，可以事先和我讲一下， 让厨师按照您的口味做。”原来这位女 士是经理，只要她看到客人吃饭时哪道 菜没动或者只吃了一两口，就会询问是 不是菜不好吃。这就证明真的要了解客 户就应该这样去了解，要把思考力放到 客户身上。 第三讲：学会如何决策 一、决策的重要性 重大决策的错误往往难以弥补 上海航空公司的决策 台湾麦当劳的决策 可口可乐的决策 二、影响决策的因素 私人恩怨 市场因素 第三讲：学会如何决策 三、如何才能使决策做到高屋建翎 美国花旗银行的案例 网络公司的案例 四、决策时要分清轻重缓急 讲到决策能力，做决策的人首先 要考虑到两个重要的变数：一个是需 要决策的问题的重要和紧急程度；另 一个是效果和效率的问题。 第三讲：学会如何决策 明确哪些是重要与紧急的事 情 加班是否等于工作重要紧急 紧急性=需 要立刻处理重要性=影响深远 1 很重要 很紧急 3 不重要 很紧急 2 很重要 不紧急 4 不重要 不紧急 第三讲：学会如何决策 自检： 青岛啤酒有两个实力很强的竞争对手： 一个是燕京啤酒，在北方以数量取胜；第 二个是华润集团，虽然不生产啤酒，但通 过购买啤酒厂，用并购的方法求得发展， 并以财务操作取胜。如果你是青岛啤酒的 老总，你会把什么当做是最重要与最紧急 的情况？如果让青岛啤酒进军台湾市场， 你觉得什么样的举措更符合重要与紧急的 原则呢？ 第三讲：学会如何决策 五、决策时要注重效果与效率 表3-2 效果与效率的关系 效率= 产出/投入 效果=达成预期目标 1 有效果 有效率 3 无效果 有效率 2 有效果 无效率 4 无效果 无效率 第三讲：学会如何决策 五、决策时要注重效果与效率 效率 所谓效率，即投入产出比；指 某个公司或工厂，每生产出一个合 格的出厂产品需要花费多少生产成 本。 效果 所谓效果就是达成的预期目 标。 第四讲：如何选择执行者 一、根据意愿和能力对员工进行分 类 经理人的三张表格 有关事情重要性和紧急性的 表格 有关效率和效果的表格 有关能力和意愿的表格 第四讲：如何选择执行者 经理人的三张表格 表3-3 能力与意愿关系表 能力=完 成任务 的条件 意愿=愿意投入工作的态度 1 有意愿 有能力 3 无意 有能力 2 有意愿 无能力 4 无意愿 无能力 第四讲：如何选择执行者 根据意愿和能力对员工进行分 类 有工作意愿和工作能力 有工作意愿但没有工作能力 有工作能力但没工作意愿 既没工作意愿又没工作能力 第四讲：如何选择执行者 如何分别对待这四类员工 对于既有意愿又有能力的员工，应尽 量授权。 对于有意愿但是没有工作能力的员工 ，应尽量培养训练从而提升他们的能力。 对于具有工作能力但没有工作意愿的 员工，应尽量激励他们，让他们逐渐产生 工作意愿。 对于既没有工作意愿又没有工作能力 的员工，当然最好还是把第四类变成第三 类，或者变成第二类，再让他们从第三类 、第二类变成第一类。 第四讲：如何选择执行者 二、怎样选择执行者 不要随便让员工下岗 授权给谁 第四讲：如何选择执行者 三、如何向执行者授权 图3-2 授权流程图 授权后可以收回 给一个角色扮演的机会 暂时性升迁 公文栏练习 见习官制度 第四讲：如何选择执行者 三、如何向执行者授权 见习官制度 公文栏练习 暂时性升迁 提供扮演角色的机会 授权以后还可以收回权力 common: 有一位女生在大学一年级时爱上了一位大学四年级的优秀男生。但 后来她和那位男生绝交了，因为有几件事使她不快。一天晚上她和 他去看电影，排队买票时，有一个卖口香糖的小孩走过去说，先生 买口香糖吧，他呵斥了小孩；有一次晚上黄昏散步，他们坐在路边 的椅子上面，晚风徐徐地吹来，夕阳在天边映照，没想到这时他跳 起来踩地上的蚂蚁。经过分析，她觉得她没有爱心，并且生性残暴 ，他们就为此分手。这个男生毕业后结了婚 ，但9个月以后就离婚 了，原来他把他的太太痛打了一顿，差点把眼睛打瞎。消息传到这 位女生的耳朵里，她心想，当初如果没有和他分的物话，那个被打 的人必然就是她了。这就叫做“见微知著，观其眸者察其言”，所 以要善于通过细节观察一个人的表现。 第四篇： 营造优秀的企业文化氛围 本篇重点： 何为企业文化 企业文化测评 第一讲：何为企业文化 一、企业文化的内涵 文化是一种工作态度 国企的文化主要有两点： 人际关系非常重要，在国企 必须花很多时间去处理人际关系； 即使是同工同酬也不见得同 样有机会晋升。 第一讲：何为企业文化 一、企业文化的内涵 文化就是一种价值观，要融入行为中 企业文化包含以下三方面的重要内容： 有共同的价值观； 是不是大家都认同这种想法； 行为。 商业活动要有文化内涵 第一讲：何为企业文化 企业文化是公司发展的基础 图4-1 企业文化对公司发展的影响 自检： 请你从吸引员工的角度来仔细分析自己 的企业文化，罗列出几条优点和不足之处。 公司发展团队精神创新学习 企业文化 第一讲：何为企业文化 二、企业文化与创始人的哲学 图4-2 创始人哲学对企业文化的影 响 创始人的哲学 用人政策 组织文化 高阶主管 社会化作用 第一讲：何为企业文化 二、企业文化与创始人的哲学 创始人的哲学态度影响企业的 发展 案例1 common: 狼的文化华为公司的企业文化 任正非先生是中国华为公司的董事长，军人出身，具有战斗 意识。华为公司主要生产电话程控交换机，这几年结为的业绩 越做越，凌架在对手贝尔公司之上，给贝尔带来了很大的威胁 。然而华为的文化居然只有一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。 华正非先生说狼有3个特性：狼嗜血，为什么地方一有血腥 味它很快就闻到了。这就指华为作为一家企业，要随时保持对 商机的敏感，在任何地方有利益、有商机，就要像狼闻到血一 样，能够马上敏锐地感受到；在寒天大雪中狼也出动，狼不 避风雨，不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；最重要的 是狼的第三个特性，成群出动。中国人说虎狼成群，这个话的 意思就是说狼一出动就是一群出动，狼打团体战，从不单兵出 击。 第一讲：何为企业文化 二、企业文化与创始人的哲学 案例2 common: 节约成本活尔玛的企业文化 美国沃尔玛的总裁，他有个习惯就是爱站在店门口。有一天他看 到一个太太出来，两手空空，就上前问，这么大一个沃尔玛没有东 西可以买吗？太太说是替孙子买玩具的，想买一个机器人和一个宇 宙战舰，但里面没有。于是总裁就亲自带这位太太去玩具部买到了 她需要的玩具。以后，这个老板就要求沃尔玛的员工要关注客户。 沃尔玛之所以能成为当今世界500强的第一名，年营业额2000亿美 元，就是靠这样勤奋努力的精神天天创造出来的。“做一家企业的优 秀老板要站在门口而不是坐在办公室”，这句话就变成了他们的文化 。他们的公司非常地节俭，主管出去都是两三个人睡一个房间，货 仓用的都是非常简单的货架，他们上市的货物都比其他超市的便宜 ，在任何地方都小心地节约成本，就是因为他们有这种企业文化， 沃尔玛最终战胜了它的最大竞争对手凯马特超市。其实沃尔玛战胜 凯马特没有什么秘诀，只是真正做到了把企业文化融入全体员工的 思想行为。 第一讲：何为企业文化 二、企业文化与创始人的哲学 创始人的哲学影响公司的组织 建设 案例： common: 在九十多年的漫长历程中，福特汽车公司几起几落、历尽沧桑 ，在与日本汽车的贸易大战中，福特仍为主角。1991年，福特排名 世界20家大企业的第四名。在福特汽车王国不断扩展的过程中，其 创始人亨利福特逐渐总结出了自己的经营原则，即流行于世并享有 盛誉的“黄金原则”。在这四大原则中，历经风雨的亨利福特那种进 取、宽容、服务、价实，给予服务特别高地位的理念，可以说是这 个企业的行为文化： 第一，要把为顾客服务的思想置于追求利润之上。利润不是目 的，只不过是为顾客服务的结果而已。 第二，所谓生产，绝不是廉价买进又高价卖出。它应是以合适 价格购进原料，花费尽可能少的费用、把原料加工成有价值的产品 ，再卖给消费者。冒险、欺许的行为，只能阻碍生产的发展。 第三，不留恋过去和未来。失败不过是给人们重新开始和更聪 明行事的机会。 第四，不要故意竞争。谁经营得好，谁就能在竞争中取胜。企 业硬夺别人的生意是犯罪。 正是福特公司特有的企业文化使它经历近百年的发展，至今仍 保持良好势头。 第一讲：何为企业文化 二、企业文化与创始人的哲学 创始人的哲学影响公司的组织 建设 案例： common: 长虹公司的企业文化中有八个字：创新、求实、拼博和奉献。 创新：就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切 先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造 出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品，创造世界名牌 。 求实：就是一切从本公司实际出发，不好高骛远，又紧盯远大 目标，扎扎实实，一步一个脚印。面向市场，研究市场，一切活动 、决策都要符合市场规律。树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位 上干出实实在在的事业。 拼博：就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等 、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，惟有全体员工的艰辛的努力， 奋发图强，英勇奋斗。 奉献：就是要有产业报国、以民族昌盛为已任的崇高精神境界 ，以强烈的民族自尊心、自强不息的精神办企业，培养出一流人才 ，为国家做一流贡献。 这种企业文化已经融入长虹公司每一位员工的内心中，正是凭 借这种精神，凝聚和激励了员工万众一心，英勇进取，克服了一个 又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。全体员工在激烈的市场 竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这种群体 意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。 第一讲：何为企业文化 案例： 图4-3 上海白猫洗衣粉广告画代表企业文化 common: 上海白猫洗衣粉厂是1948年建立的。图中这个妈妈和孩子穿着 的洁白的衣服代表清洁，蓝色代表水，这一看就知道是个很合乎洗 衣粉企业思维的一个广告。那么如果联系企业文化，可以深入思考 一些事情：白猫洗衣粉的员工指甲都非常干净吗？白猫洗 衣粉员工 出去穿衣服都非常整洁吗？白猫洗衣粉厂的餐厅没有油腻吗？他们 花园里的草木都非常的茂盛而不枯黄吗？他们的墙壁都是洁白的吗 ？他们门口的栅栏都没有生锈吗？如果回答是肯定的，就说明洁白 是他们的企业文化；如果不是，那么这个洁白实际上并不是他们的 企业文化，只是广告推广的一种技巧而已。 第二讲：企业文化测评 一、文化测评的关键特征 个人拥有独立自主权的程度 对员工冒险的容忍程度 目标和绩效相结合的程度 各部门彼此协调运作的程度 经理人支持员工的程度 规章制度多寡的程度 成员认同整个组织的程度 第二讲：企业文化测评 一、文化测评的关键特征 薪酬与绩效结合的程度 允许员工公开争执与批评的程度 内部沟通受不受到层级的限制 自检： 谈谈你对企业文化测评的10个 关键特征的认识。 第二讲：企业文化测评 二、区分主文化和次文化 主文化与次文化的关系 dominat culture&core valve (主文化） (核心 价值) subculture （次文化） 图4-3 主文化与次文化的关系 第二讲：企业文化测评 二、区分主文化和次文化 主文化的含义和地位 次文化的含义和地位 主文化和次文化的分类 组织与部分文化 第二讲：企业文化测评 主文化和次文化的分类 组织与部门文化 国家与民族文化 中国文化 西方文化 强势文化与弱势文化 安利公司强势文化 杜邦公司弱势文化 第五篇： 如何提升经理人的逆境商数 本篇重点： 逆境的来源和作用 逆境的程度与压力现象 逆境中如何自我减压 第一讲： 塑境的来源和作用 一、什么是逆境商数 什么是“3q” iq，智慧商数，是指一个人所具 有的智慧多少和对科学知识的理解掌 握程度。 eq，情绪商数，是指一个人对环 境和个人情绪的掌控和对团队关系的 运作能力。 aq，逆境商数，是一个人面对困 境时缓解自己的压力、渡过难关的能 力。 第一讲： 塑境的来源和作用 一、什么是逆境商数 iq、eq与aq的关系 (面对挫折,坚持到底) aq 攀登者 半途而废者 eq 放弃者 iq (情绪反应) ( 智能表现) 图5-1 iq、eq和aq与登山的关系 第一讲： 塑境的来源和作用 一、什么是逆境商数 iq、eq与aq的关系 iq具备登山的知识 eq具备登山的工具 aq具备登山的毅力 案例： common: 古希腊有一位雄辩家名叫德摩斯梯尼。他小的时候声音微弱， 口吃严重。小德摩斯梯尼每当看到雄辩家们滔滔不绝地演说时，就 希望自己也能够成为雄辩家，并自信能够成功。为使声音洪亮有力 ，他站在海边，口含小石子大声喊叫；为增大肺活量，他一边演说 一边跑步攀登小山丘；在镜前，他反复练习演讲时的各种动作和姿 势。有志者，事竟成。在一次辩论大会上，他取是了全胜，成为古 希腊著名的雄辩家。 德国著名音乐大师贝多芬17岁那年母亲去世。饮酒成性的父亲 经常没有节制地喝酒，生活上放荡不羁。这样沉重的负担都压在贝 多芬一人身上。后来，不幸的贝多芬又有了新的苦恼。在25岁时， 他发现自己出现了耳聋的症状，这使年轻有为的贝多芬非常痛苦。 32岁时贝多芬的耳病越来越严重，几年后他失去了听力。但是，贝 多芬没有被命运压垮，始终顽强地生活，他在给一位朋友的信中曾 经说过：“我要扼住命运的喉咙，它决不能使我屈服。” 法国青年拿破仑因为自惭奇丑，所以在自己的思想上痛下功夫 。他在回忆录中写到：“人人都说我除了几何之外，一无所长。人人 都不喜欢我，我干枯得像一张纸。”但是经过努力，他终于成为一个 在世界历史上引人注目的伟大人物。 第一讲： 塑境的来源和作用 二、逆境的来源 逆境是怎么造成的？有的是 来自个人，有的来自社会。有的 人可能这三种逆境都要经历。 第一讲： 塑境的来源和作用 图5-2 逆境的三种来源及程 度 社会 工作场所 个人 二、逆境的来源 第一讲： 塑境的来源和作用 三、逆境的作用 逆境不论来自何方，对于热 爱生活的人们来讲，它都不能磨 灭人们生活的信念，有时还能激 起斗志，起到激励和鼓舞的作用 。 案例 common: 印度的甘地与南非的曼德拉，都在监狱里被关压 了三十多年，最后他们分别成为印度和南非共和国的 国父，这就是逆境帮助毅力顽强的人勇于生存、增强 斗志的最好的例证。成就卓著的华商李嘉诚16岁父亲 去世，17岁当学徒。台北的王永庆，从小就失去了父 亲，跟着叔叔学做生意，从卖米、卖木材开始，最后 变成了富商。这些事实都说明一个人只有正确地面对 逆境、面对挫折，才会取得成功。日本本田汽车创始 人本田宗一郎说过：“世上的人都知道我的成功，却 没有知道我有99%是失败的，开始搞本田汽车时，就 是搞摩托车，差点做不下去。今天我成功了