华山泉营销战略规划.ppt

采纳品牌营销国际顾问机构 2008.3.8 有活力更精彩 华山泉2008营销战略规划 序言 狼来了，其实并不可怕，可怕的是安逸得太久，便失去了居安思危的意识。08年我们在打狼 的同时，更需要感谢狼，因为狼来了，更能唤醒我们沉睡已久的居安思危的意识，更能提高华山 泉的凝聚力与竞争力。 易总 当前，瓶装水市场竞争日趋激烈，尤其以怡宝为首的瓶装水品牌，对江门、佛山等地更是虎 视眈眈，垂涎已久。随着竞争品牌的日益成熟，华山泉目标消费群体，整体年龄层已经逐渐偏高 ，而年轻群体则在不断流失。利润在不断的遭到侵蚀，市场份额也逐渐遭遇瓶颈。在市场和品牌 的双重压力下，华山泉2008年需要集中解决的问题是：升级品牌形象，提升营销队伍，加强渠道 及终端管理，整顿经销商，夯实基地市场，落实新品推广策略。这也是08年营销工作的核心思想 营销升级！围绕这个主题，采纳制定了系统的08年战略大纲，这也是我们今天要探讨的主题 华山泉2008营销战略规划。 目录 一、华山泉2008年营销目标 二、实现营销目标面临的问题与挑战 三、实现营销目标的突破战略 四、年度营销费用预算 一、华山泉2008年度营销目标 2008年度营销战略目标： 08年产能目标： 年生产能力超过50万吨 08年销售目标： 2008年落实到瓶装水业务销量816万箱 2008年落实到桶装水业务销量778万桶 近三年营销策略目标： 以江门地区为中心，重点拓展大佛山，大力开发中山阳江清远，辐射广州，发展韶关茂名及广西湖南周 边市场，把华山泉发展成为广东省强势品牌，力争三年内使华山泉成为“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。 697 2007年2008年目标 816 0 +119万 万箱 07年瓶装水销售量为697万箱 实现08营销战略目标有哪些障碍？ 二、实现营销目标面临的问题与挑战 通过前期的市场走访我们发现，华山泉十余年在江门等地的耕耘，创造了一系列的市场传奇 ，但是，随着近年来竞争日益激烈的市场，将华山泉带入了“竞争旋涡”。 需求减缓 销售成本上升 越来越高的市场费用 原材料成本的飚升 通过“价格战”竞争夺与市场份 额 竞争对手的增加导致竞争升级 消费者觉得产品/品牌之间并无 真正区别而导致品牌的大众化 产品价格下降 毛利下降 盈利能力降低 来自过量生产能力的压力 固定成本压力上升 经销商施加压力 更低的毛利 更低的价格 更低的价格 公司价值贬值 . 淘汰 出局 资料来源：采纳行业竞争模型 主要问题与挑战来自一下七个方面 产品问题 产品定位 产品卖点 渠道问题 渠道模式 渠道表现力 渠道政策 渠道关系 市场问题 市场规划 资源投入 市场拓展 华山泉目前面临 的七大问题 传播推广问题 整合传播 终端物料 品牌问题 品牌规划 品牌管理 终端问题 终端陈列 终端物料 人员问题 人员数量 岗位人员 业务员素质 1 1、市场问题、市场问题 缺乏科学的市场规 划 怡宝的迎面竞争 怡宝在江门投厂，以 江门为中心，对江门 五邑地区虎视眈眈。 如何建立优势市场格局，适应华山泉长远发展？ 面临挑战 资源投入过于分散 对目标群体划分仍停 留在大众市场时代， 品牌对年轻消费者缺 乏吸引力，导致传播 资源投入过于分散。 市场布局缺乏合理的 清晰规划，市场布局 为自然销售形成，有 市场潜力的市场没有 得到充分挖掘。 2 2、品牌问题、品牌问题 品牌战略不明晰 怎么样的品牌战略符合华山泉现状？ 面临挑战 品牌管理意识不强 对品牌的管理缺乏系 统、清晰的规划，没 有形成行之有效的品 牌管理系统。 对品牌的定位与消费 者的认知不对等，品 牌定位较为模糊。 品牌面临老化 十来年未曾更新以及 改变品牌形象，逐渐 对年轻市场失去吸引 力。 3 3、产品问题、产品问题 产品结构过于单一 产品管理如何去支撑品牌？ 面临挑战 产品利益点不清晰 “源自地下森林的矿 泉水”没有清晰的传 递出对消费者理性以 及情感上的利益。 缺乏二次加工矿泉水 产品或其他产品使得 在市场上的竞争缺乏 可调度的资源； 整体感官呈劣势 瓶型、包装、色彩、 质感等整体感官无法 取得年轻消费者好感 ，劣势于竞争对手。 4 4、渠道问题、渠道问题 渠道政策支持不够 如何做到既能调动经销商的积极性又能 掌控渠道？ 面临挑战 缺乏科学的渠道分 类 没有对各市场的成熟 度进行科学的渠道划 分，渠道模式过于混 乱。 在渠道支持、渠道拜 访方面与竞品相比较 ，存在明显差距。 渠道关系过于松散 对经销商感情投入不 够，仍停留在单纯的 商业关系。 经销商管理系统不 健全 对代理商的利益制约 力弱；缺乏对渠道各 重要环节的系统性反 应，有碍于渠道的长 期稳定发展。 5 5、终端问题、终端问题 缺乏科学的终端分 类 终端是消费者进入品牌世界的链接点，如何 提升终端销售力？ 面临挑战 终端陈列不规范 终端陈列不规范，过 于散乱，陈列过于传 统，对品牌形象没有 形成有效支持。 缺乏二次加工矿泉水 产品或其他产品使得 在市场上的竞争缺乏 可调度的资源； 终端物料缺失 如产品介绍、品牌宣 传单张等终端物料缺 失。 6 6、人员问题、人员问题 人员数量不能满足 工作需求 部分岗位人员缺失 终端管理、导购员培 训和信息收集整理人 员缺失。 江门地区业务人员缺 乏，部分岗位如终端 管理、信息收集人员 缺失。 业务人员素质需要 提升 提升维护经销商与厂 商关系、拓展客户等 方面的能力 面临挑战 如何建立一支能征善战的队伍？ 7 7、传播推广问题、传播推广问题 传播资源较为分散 没有形成整合 如何向消费者清晰的传达华山泉 的品牌形象？ 终端物料缺失 品牌在终端缺乏缺乏 单张、折页、易拉宝 、海报等传播宣传工 具 品牌传播声音不统一 ，品牌形象与消费者 认知没有形成一致。 面临挑战 面临的七大问题如何突破? 三、实现营销目标的突破战略 在新的竞争形势下，华山泉现状决定我们必须依靠正确的营销战略，认真做好做 好“防御加拓展”工作，一手抓防御，一手抓拓展，两手都要抓，两手都要硬的 战略方针去摆脱行业竞争旋涡，实现利润持续增长！ 江门以防御战为主，主要集中在经销商，渠道跟终端铺市。 逐渐将佛山打造成准基地市场，寻找新的利润增长点，作为江门防御战资源消耗 的来源，主要集中在全新的品牌形象，品牌定位，新价格尝试等方面。 战略总述： n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 n 华山泉营销规划战略指导思想 围绕“产品，品牌，渠道，组织，终端、传播等策略原则，推动2008华山泉营销计划实施。 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 基地型市场 战略型市场 成长型市场 渗透型市场 策略特征战术 防御策略 市场场地位： 拥有良好的消费者基础 处于明显的市场领 先地位 网络络状况：拥有比较健全网络体系 策略举例： 优化流通体系 强化市场价格控制 加强经销 商的培训与管理 挑战战策略 市场场地位：主要竞争对手占据优势 市场场特点：市场容量大，是区域内的战略要地 ， 策略举例： 利用品牌进行组合攻击 季节相结合的短期冲击策略 整改策略 市场场地位：市场基础薄弱，网络不健全 销售量不稳定，但仍然处于上升通道； 网络络状况：经销 商能力强弱不一，渠道网络不 太健全 策略举例： 视资 源条件逐步开拓调整网络 调整经销 商，重点扶持经销 商拓展 市场 利基策略 市场场地位：市场进 入壁垒高(投入大，销量提 升难度高)，有强势竞 争对手 网络络状况： 市场基础薄弱，网络不健全 竞争对手在当地占据绝对优势 策略举例： 视资 源条件选择 性逐步开拓网络 进驻 重点零售卖场 袭击竞 争对手的主销产 品 战略定位 增长率 占有率 高 低 低 高 c类 战略型市场 d类 渗透型市场 b类 成长型市场 a类 基地型市场 区域市场分类 各市场类型将按照指引配置营销资源，制定营销策略，有针对性地快速推 进公司的战略决策和指导方针。 华山泉战役层级图 渗 透 型 市 场 战 略 市 场 基 地 市 场 江门 五邑地区 清远、阳江、 韶关等地 广东、广 西、茂名 首先对基地市场 形成驻防，逐渐 稳步对战略市场 成长及外围市场 进行渗透。 佛山 成 长 型 市 场 各战略要地采用的战略原则各战略要地采用的战略原则 巩固已有的市场份额和领导者地位，增加竞争对手的进入壁垒, 增加产品和品牌的差异化程度； 发展方式以内涵式发展为主, 属于公司的核心利润池； 核心任务：以品牌价值增长为主，销量增长为辅。 市场运作：做好终端把控。 基地型市场江门 五邑地区 巩固并拓展市场份额，成为领导者之一,向准基地市场发展。 发展方式可采用以品牌形象，新品牌定位，新品包装，新价位。 作为公司的重要利润池。 核心任务：价值增长和销量增长并重。 市场运作：优化经销商 战略型市场佛山地区 各战略要地采用的战略原则各战略要地采用的战略原则 增加市场份额，成为市场的领先者,向准基地市场发展。 发展方式可采用内涵或并购; 为公司的重点战略投入区域； 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率。 市场运作：开发和优化经销商 成长型市场清远、阳江、韶关等地区 各战略要地采用的战略原则各战略要地采用的战略原则 增加市场份额，成为细分市场的重要挑战者；或进行大规模资 本运作；或进行大规模直接投资 作为公司的战略投入区域； 核心任务：以中高端市场突破为主 或通过资本手段、大规模直接投资手段直接取得市场领导地位 市场运作：应以开发经销商为主 渗透型市场广东、广西、茂名 各战略要地采用的战略原则各战略要地采用的战略原则 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 以产品力作为突破口： 回归产品层面，着眼于矿泉水与纯净水的品类区隔，利用矿泉水品类优势，构建差异 化，与竞争对手形成健康水与非健康水的区隔，从而建立品牌优势。 产品品牌 驱动 矿泉 水 提高消费者健康意识 矿泉水是一种稀缺资源 矿泉水的口感与 天然矿物元素 过去现在和未来 纯净水 矿泉水 品类竞争 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 更新瓶型、优化包装，提升整体品牌形象 以全新的品牌定位为核心，并将品牌定位体现在包装以及瓶型上， 实现价值沟通的统一性。 通过新包装全新形象上市稳定现有固定消费群体，使其继续保持忠 诚度令华山泉产生新的销售增长机会。 在品牌中注入时尚、健康、活力的元素，以全新的品牌形象塑造来 挽回流失的年轻消费群。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 充分提炼矿泉水的产品概念，强调品牌给消费者带来的理性与感性价值。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 理性价值： 富含丰富的活性矿物质，给消费者带来健康与活力。 情感价值： 有如一个用关怀之心相伴你多年的朋友，给你健康的关怀。 产品概念包装提炼 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 n重新定位华山泉品牌 对现有品牌的改造提升，赋予品牌新的内涵，提升品牌力； 增强对现有消费者的吸引力，稳定现有消费者的忠诚度； 实现阻止市场份额进一步丢失，稳定销量和利润。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 通过新装上市后的立体化传播 整合，确保华山泉品牌核心价值 在江门、佛山的有效落地，提高 品牌溢价能力、消费者认同感与 社会价值感。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 品牌dna 品牌主张 品牌个性 产品特性 品牌定位 有活力自然红 健康活力之源 健康、活力 天然健康纯净 天然、地 下无污染 每一滴都蕴含着丰富 的大自然矿物精华 层压深循环水 口感好、 水质清澈 支撑点 年轻、活力、关怀 品牌形象 用关怀之心相伴你多年的 朋友 以品牌活化为核心，传递新定位，提升品牌价值 品牌架构: 公司品牌 产品类别 华山泉 华山泉矿泉水华山泉棉纺 400ml 600ml 1.5l 源于地下森林 水以稀为贵 产品概念 广告语 桶装水 产品规格 袜子 授权产品 现有产品构架图 问题： 袜子与矿泉水共用品牌名，对品牌联 想不利。 缺乏明确的目标人群划分 缺乏以市场为导向的科学性产品规划 矿泉水产品与袜子共用华山泉品牌， 给消费者带来不利的联想 产品线过于单一，缺乏竞争力 缺乏主导产品与战术产品 产品概念传递给消费者的利益性不强 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 华山泉 水自在 针对年轻群体 薄荷加柠檬 矿泉水 高端市场 天然矿泉水 天然的、未加工的矿泉水 经二次加工的矿泉 水饮料 现有品牌未来品牌延伸建议 华山泉过渡期品牌延伸规划与品牌架构 过渡期作为企业母品牌出现 未来作为制造商出现 待定 大众市场高档市场 华山泉 大众市场社会中坚群体 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 n 明确品牌管理职能的建立 导入品牌管理机制，加强品牌管理、品牌审计等工作职能； 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 设置过渡期品牌管理委员会之目的 p华山泉品牌管理处在初级阶段，刚刚开 始建立品牌组织，不适宜立刻引进品牌经 理； p适合华山泉在内部培养合适的品牌经理 ，使华山泉长久； p为品牌经理制实现起到缓冲作用，为企 业寻找品牌经理留出时间； p品牌管理委员会有助于初级阶段对于公 司品牌的把握； 乐活一族 华山泉公司 华山泉水自在 品牌管理 委员会 在管理委员会里，主要构成人员应该包括企业的总经理 、副总以及相关决策人员等。 品牌 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 渠道分类策略： 按市场成熟度进行渠道模式设计，将渠道进行分类管理，即：成熟渠道 、开发中渠道、乡镇渠道三种类别，并按各渠道状况合理投入人力以及资源 。 收缩渠道战线： 在成熟市场，逐渐削减二批数量。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 瓶水销售部 经销商ka卖场特通 特约分销二批商 车站学校景点网吧 零售店零售店 桶水销售部 经销商 居民楼企业客户 二批商 渠道结构图 由厂家直接控制大卖场，经销商负责深度分销，并对二批实行分区域管理。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 根据各市场特性，建设相对应的渠道模式。 渠道模式策略： 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 渠道 结构 渠道a 开发中的市场渠道模式 一般用于拓展新市场 利用既有的快消费品分销渠道 销售人员同时拜访批发商和零售 商，采用双重手法来将产品推到 渠道中 渠道b 成熟市场渠道模式渠道c 大卖场渠道 产品流信息和控制流 从渠道a演化过来 当某一区域的销售已达到一定规模 时，华山泉应从第一层批发商中寻 找一个合适的批发商与特约经销商 ，将之发展成为分销商 分销商与华山泉签定合同，承担责 任、接受培训并享有优惠和权利， 批发商则只有购销关系 一定时期a、b共享，最终完全转为 b模式 直接客户是指华山泉较为重视的 那些有实力连锁零售商 这些零售商目前所占的销售比重 不大，但成长潜力很大，最终会 成为矿泉水分销的主渠道 华山泉没有专门的部门负责渠道 c的工作，而且渠道c不会和渠道 a或b发生冲突 描述 华山泉 第一层批发商 零售商 消费者 第二层批发商 华山泉 直接客户 消费者 华山泉 分销商 零售商 消费者 普通二批 特约经销 未来渠道的架构模式 营销中心 批发市场内分销商 行直经销商 直控分销商 行批经销商 终端 团购mcvs ( 连锁便 利店) ka (大 型独立 超市 ) ka （连锁跨区 核心ka ） 团购市区终端 分销商终端 这是华山泉最理想的渠道模式。依产品别，分设行直与行批经销商。 行直经销商负责现代通路和部分团购业务。行批经销商负责传统的流通通路。重要的核心ka由厂家直供。 城区行直以外的其它终端，由行批经销商直供（构建固定的路线和送货网络）。 直控分销商主要为负责城区以外的各县乡镇等市场的辐射。 批发市场内分销商，是在确保价体下的一种补充的分销模式。 团购是行直与行批、乃至厂家都应该共同去开拓的市场，单位集体采购是一个提升量和品牌影响力的重要途径。 厂家直供部 阶段内渠道的应对策略 营销中心 批发市场内分销商 行直经销商 直控分销商 行批经销商 终端 团购mcvskaka团购市区终端 分销商终端 第一步：进行科学清晰的终端类型分类（见后），同时，依渠道规划构建对应的营销组织。 第二步：将其中的现代通路从行批经销商手中剥离，同时，产品线进行适当处理，以区分行直或行批的产品。 第三步：寻找当地现代通路做得很好的经销商合作（如果原行批经销商能力强，可仍由其经营，但考核需清晰 。 第四步：业务人员对终端进行盘点，先期选择部分终端进行直接配送，同时，逐步剥减城区分销商，最终达成 城区全面直供。 第五步：在城区全面直供的基础上，全面管控到县乡一级的分销商。 厂家直供部 新的渠道规划的网络配合 营销中心 行直销售部 部长 直供经理 直营业务员 区域经理 直营业务员 行批销售部 部长 区域经理 终端主管（城区）渠道主管（分销 ） 终端业务员/路铺业务员 市场部 部长 产品主管 广宣主管ms主管 设计员 促销助理调研助理 产品助理 稽核助理 媒介助理 内勤部 导入深度协销 以企业为主对渠道重要环节加强帮扶、管理、控制和促销力度，以确保 渠道链条的通畅，有利于渠道的长期稳定发展。 客客 户户 顾顾 问问 核核 心心 客客 户户 商流：价格/订货/风险承担/促销推/广告 售后服务/网络改进/员工培训 信息源：市场信息分享/信息流建设流通/ 信息反馈/专项市场调研协助 物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、 销、存管理指导/优化配送流程 资金流：结算支持/费有控制/现金流管理/ 财务规划/应收帐款管理 厂商厂商 环境环境 市场市场 资源资源 渠渠 道道 深度协销实质：企业对渠道的商流、物流、信息流、资金流的掌控 厂家 一批 二批 终端 消费者 深度协销 协助 协助 影响 深度协销 拉动 深度协销 深度协销实施方法 建立更快更有效的渠道反映机制 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 打造与重点经销商共赢伙伴营销模式 提高经销商 管理品质 实行经销商评级abcd分类制度 根据评级结果与市场实际情况实施经销商增减计划 建立经销商自律规范和自我管理体系 提供系统培训提高经销商素质 提升业务主管角色，上升为经销商的营销顾问，参与经销 商内部管理，协助经销商管理进销存 伙伴天下 经销商 情感营销管理 对经销商感情投入，超越单纯的商业关系 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 简单交易型关系 缺乏系统管理 松散的合作方式 渠道建设及市场开发 转变为 转变为 转变为 转变为 利益价值链导向 科学系统管理 战略合作利益共享 系统支持 1. 以“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其他利益”构成的价值链为导向； 2. 注重培养战略关系，利益共享；提高客户赚钱、经营、管理的能力； 3. 长远规划、系统管理和相应支持； 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 建立品牌、消费者拉动 渠道 拓展 市场 管理 信用 支持 激励 政策 组织 完善 管理 提升 费用 支持 营运 支持 二批拓展 商超拓展 社区拓展 特通拓展 产品规划 进店组合 价格管理 跨区管理 车辆 冰箱 店招 物质奖励 (年/季/月) 精神奖励 永久经销商 /abc客户 ） 培训 组织架构 业务流程 职责角色 考核激励 管理工具 -业绩板 -汇报模板 -晨会管理 -市场诊断 -健康检查 定期培训 费用使用 原则 标准 兑现 评估 订单处理 生产计划 客户对帐 纸箱管理 配送服务 。 建立强有力的大客户合作模式 销量提升，客户发展 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 大客户支持与服务体系 日常营运服务信用、市场支持管理、培训支持公司战略支持 大客户服务支持体系 建立大客户提货通道,优先处 理大客户订单 为大客户提供市场人员支持 对大客户定期提供对帐服务 为大客户提供销售分析数据 和分析报表 优先安排大客户的货物发运 设立大客户沟通专员，及时 收集和反馈大客户意见 为大客户提供信用支持, 促进其市场开拓 制订大客户市场政策支持方案 为大客户提供市场促销支持 为大客户提供市场人员支持 为大客户提供市场资源支持 为大客户的管理提供指导和支持 进行内部政策、制度培训 组织外部主题管理、营销培训 组织大客户之间的经验交流 帮助大客户制订发展战略 公司战略向大客户倾斜 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 大客户管理体系 市场管理过程管理目标管理进入退出管理 健康的客户发展环境与体制 激励管理 建立大客户标准 建立大客户开户及进 入流程、制度 建立大客户考评体系 建立取消大客户的流 程、制度 为大客户设立合理的3-5 年发展目标 为大客户设立合理的3-5 年发展目标 建立大客户的目标管理 流程与制度 建立大客户目标完成的 考核激励体系 帮助大客户建立销售 执行系统 建立大客户过程管理 制度与流程 建立跨区管理制度与 流程 优先处理大客户的跨 区投诉 建立大客户市场管理 制度和流程 建立大客户年度奖励 方案 建立大客户季度奖励 方案 建立大客户的激励管 理制度与流程 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 类店类店类店d类店流通店总计 基地型市场 江门 五邑地区 战略型市场 佛山、中山地区 成长型市场 清远、阳关、韶关等地区 渗透型市场 广州及外省地区 总 计 08年终端开发与整合目标 区域区域 类型类型 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 待共同商议 终端类型分类的主要作用，是将有相同特征的终端类型进行分类，为企业的营销决策提供便利，为营销人 员对渠道、终端的管理提供便利。尤其是企业有针对性的对某一终端进行促销或管理时，能有效节约资源 ，并做到焦点集中。 渠道类类型子类类型代号渠道类类型子类类型代号 现代通路 大型及连锁 超市ka+ 酒店/餐饮通路 大型a 单店超市ka中型b 中型超市kb小型c 超市式便利店cvs 特殊通路 学校通路sh 士多店 大型a车站通路s-sp 中型b封闭通路ip-sp 小型c团购g-sp 终端类型说明：现代通路。 类类型代号说说明 大型连锁 超市 ka+大型或连锁经营 的自助零售店，这些商店的特点在一个区域内占有最大的影响力，或拥有 多个跨区中大型连锁 超市，采购方式大多为集中采购，分区供应。地方宽敞(超过3,000平 方米)、货品种类多、货品种类在1万种以上,有些同时经营 服装家用电器耐用消费品等, 采用销售技巧吸引顾客大量购买 和采用低利政策,通常设有最少10个收银台。 单店超市ka这种终端，是介于连锁 大型及中型超市之间。售卖品种在3千至万种以内，通常设有最 少3-10个收银台，面积超过1000平方米以上。 小型超市kb这种终端，是现代通路中介于便利店及单店超市（ka）之间，售卖品种少于3千种，通常 设有少于3个收银台，面积1000平方米以下。 超市式便 利店 cvs以单店或连锁 式经营 的自助商店，售卖较 少类别 的货品，商店一般面积较 小(约100平方 米左右) ，货品展示较少,但营业时间较长 (约15个小时以上)，最少有2枱冷柜, 有收银 台,店门,橱窗及比较好的灯光设备 。 mcvs为连锁 超市式便利店 终端类型说明：特殊通路。 类类型代号说说明 学校通路sh主要消费群体为校内学生，采用柜台式或自助式经营 。分布在校园内或校园门口 。 车站通路s-sp泛指火车站、汽车站、航运站等通路。表现为统 一采购的形式，售价一般较高。 封闭通路ip-sp公园、高速公路服务区、监狱 、网吧等终端。这种类型的终端对生产日期不敏感 。 团购g-sp针对单 位团体。 终端类型说明：餐饮/士多店。 类类 型 代号分类类原则则一分类类原则则二 餐 饮 类 大型a有包箱5个以上、散台在10张以上。店内的销量明显高于其它类型的店，a类店在餐 饮渠道的终端总销 量占比接近60%。 中型b有包箱4个以下、散台在5张以上。店内的销量属于普遍型，但持续保持着稳定的 进货 。b类店在餐饮渠道的终端总销 量占比接 近20%。 小型c除ab外的其它酒店、茶餐厅。店内的销量较小型，进货 周期长，甚至断断续 续进货 。c类店在餐饮渠道的总销 量占比接近 20%。 士 多 店 大型a店面效果好，面积在30平方米以上 ，有2个以上冰箱（柜），营业 人 员超过1人。 店内销量较好，地段甚佳，大部分有专属的冰 箱（柜），a类店在所有士多店中，占有60%销 量。 中型b面积在30平米以下，有2个冰箱（柜 ）。 店内的销量属于普遍型，但持续保持着稳定的 进货 。b类店在士多渠道的终端总销 量占比接 近20%。 小型c面积较 小，经营 人员多人1人， 拥 有1个冰箱（柜）。 店内的销量较小型，进货 周期长，甚至断断续 续进货 。c类店在士多渠道的总销 量占比接近 20%。 08年终端总体策略： 1、根据不同的区域竞争策略，实行分层级的终端开发、维护与管理策略。 2、构建明星终端，推动终端标准化建设与终端量化管理。 3、以零售带动流通；通过新品重点发展b、c类终端。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 3、08年终端管理策略量化式管理终端 开发的步骤量化实施管理指标的量化实施终端管理政策的量化实施管理实施过程的量化 两个阶段、九步开发 第一阶段：基础资料的 收集、整理、分析；终 端的分级；确定开发步 骤；拜访。 第二阶段：过程总结； 资料修订；数据分析； 修订客户级别；调整拜 访频率。 人员定量： 定每天的拜访任务量，与 工资挂钩，记入个人考核 。 工作内容量化： 每天工作的细节和内容固 定量化。 拜访路线量化： 每天每周必须完成的路线 数量 拜访频率量化： pecr 渠道终端伙伴关系 通过增值服务和经营顾问， 深化与各环节客户关系通过 营销链协同，提升客户关系 价值。 终端销售支持政策 主要包括费用支持类与活动 支持类 终端管理标准和制度 建立科学、严格的终端建设 和管理制度，确保终端的建 设质量 主要针对终端开发的实施 过程，实行细化的实施内 容、 关键节点工作量与内容的 量化。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 4、08年明星终端建设大力建设样板终端，以样板终端带动其他终端的建设 明星终端建设规范和标准 终端生动化手册 业务员规范化操作手册 终端管理制度 建立科学、 严格的终端 建设和管理 制度，确保 终端的建设 质量 简单化 标准化 程序化 终端操作 全 面 推 行 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 江门以及周围地区价格指导： 通过全新品牌形象、全新的品牌定位、新包装提升品牌在消费者心中的整体 价值，在江门基地市场暂时价格不变，待佛山调价试销之后，再根据佛山调 价经验以及市场反应，再考虑导入至江门及周边地区。 佛山地区价格指导： 通过全新的品牌形象、全新的品牌定位以及新包装来提升品牌在消费者心中 的档次感，尝试在佛山地区做提价试销，改善利润空间。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 n 实现华山泉营销目标的七大策略武器 之 为渠道注入活力 七大武器 为品牌注入活力 为传播注入活力 为终端注入活力为组织注入活力 为市场注入活力 为产品注入活力 营销管理提升策略 面向市场，全员营销； 职能重组，明晰责任； 充实人员，分工协作。 客户导向，明确权责； 控制风险，畅顺业务； 提升效率，改善绩效。 计划管理，目标导向； 过程控制，及时改善； 公正激励，持续发展。 职业观念，专业技能； 岗位学习，创造价值； 团队学习，追求卓越； 强化营销组织改善业务流程 建立绩效模式提升业务技能 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 1、加强营销组织建设，构建高效的营销系统平台。 品牌营销职能不健全，尤 其是管理控制职能 管理职能与营运职能失衡 ，块块分割严重 职能本位在扩大管理缺口 ，负面影响组织氛围 强化和丰富市场部的职能，逐步理顺市场部职能，提高对市场部的政 策指导、运作督导和销售服务水平，并按整体战略要求充实和调配适 当的人力，系统推动华山泉品牌运作能力提升。 对较为全面的营销职能，按照战略和策略的要求进行适当的重组、优 化（前置、集中、强化、充实），提高政策制订和执行水平，提高销 售专业化技术，提高系统自身的职能协调能力 通过职能重组和流程规范，明晰上下级之间的授权程度和部门职能 之间的沟通协作要求，真正实现上下一致，内外一致，全员营销， 建立面向市场的高效的营销组织 。 营销职能 职能协调 全员营销 主要障碍策略建议方向关键词 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 、完善营销业务流程，保障品牌营销策略的有序执行。 业务流程自身或隐或现 业务流程与职能/职责若即若离 业务流程与绩效无牵无挂 营销组织职能与业务流程是并行不悖的，对流程的 忽视，必将导致业务系统的混乱。流程的梳理、完 善与推行，是系统顺畅运作的必要保障，势在必行 任何部门之间的职能和岗位之间的职责的履行，都 是流程体现和权责传递行为。在全员营销的理念下 ，建立合理、规范的关键业务流程，既降低业务风 险、保障组织效率，又提升内外部客户满意程度 将公司（部门/岗位）营销目标与营销业务流程建 立联系，推动系统的自我改善和持续改善 职责流程化 关键业务流程 绩效改善流程 主要障碍策略建议方向关键词 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 3、建立合适的绩效管理模式，培养和提升推动市场发展的核心能力。 计划与目标内容过于集中，条 块分离现象存在，总体绩效问 题上交，个体绩效乏述。 因体系自身尚待完善，对绩效 关注度不高，相关的方式方法 亦不健全，使得需要处理的问 题或大或小很少不是紧迫的。 绩效考核指标设置在过程与结 果关系、个人与组织成长、长 期与短期发展方面，联系不紧 密。 建立较为完善的目标管理体系，将各层级、岗位的 目标之间建立有机联系，将目标的形成过程和实现 过程实施系统的监控。 重视绩效过程控制，在流程执行过程中发现并解决 问题，及时改善营运与业绩。 逐步建立适当的绩效考核机制，实施相适应的激励 措施，促进企业的出市场发展和员工的岗位成长， 尽快培养出更强的企业核心能力 。 目标管理体系 绩效过程控制 绩效考核 激励措施 主要障碍策略建议方向关键词 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 4、强化团队观念，提升专业技能，追求卓越发展。 能促进公司持续发展的价值观 与业务技能在管理层面没有被 足够重视起来。 专业岗位的职能分离或技能体 现不充分，影响系统绩效的进 一步提升。 个人价值与公司价值的一致性 方面的强化不足。 在营销系统结合品牌整合传播，建立并推广符合企 业长远利益的价值体系，使公司从管理到运作、决 策到执行都遵循必要的价值标准。 重视营销培训，把专业培训和岗位学习结合起来， 纳入日常的日程，并在职责履行和流程实施中体现 出来。 团队学习不只是一种动作，更是一种心态。学习型 组织是实现个人成长、业务发展、公司卓越于一体 的可行方式。 企业价值体系 营销培训 岗位学习 学习型组织 主要障碍策略建议方向关键词 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 现行管理构架 总经理 广告部 副总经理 副总经理 副总经理 行政部 瓶装水销售部 市场部 人力资源专员 驻外办事处 市场策划 市场督察 策划部 桶装水销售部 策划督察专员 驻外办事处 生产部 企管部 财务部 董事会 生产安全领导小组 问题所在： 市场部职能过于分散， 没有发挥市场部核心职 能优势。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 未来3到5年组织管理改进方向: 总经理 企管部 行政部 瓶装水销售部 市场部 人力资源专员 驻外办事处 市场策划 市场督察 桶装水销售部 驻外办事处 生产部 财务部 董事会 生产安全领导小组 将策划部与市场部广告部合并 ,形成独立的市场部。由市场部 统领瓶装水与桶装水的企划工作 。 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 n 原营销组织 n 新营销组织 市场部资源较分散，没有形成聚焦 岗位职责不够清晰、管理流程需要加强 业务人员同时负责终端拜访与理货 渠道扶植能力弱，渠道管理水平参差不齐 人员编制不足，管理重心偏高 瓶水、桶水集中企划，聚焦资源 细化人员分工，明确岗位职责 设生动化组，访送分离，加强对终端的深耕细作 强化渠道支持与管理，提升渠道效益和渠道积极性 细分岗位层级，制定人员编制，管理重心下移 新旧营销组织架构演变 渠道力 七大武 器 品牌力 传播力 终端力组织力 市场力 产品力 培训体系导入： 系统性的培训体系的导入，系统性提升营销体系的管理能力和实操能力 面向华山全：使基层人员能够认同华山全企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握 基本岗位工作技能；培育中集人的精神风貌、工作作风和行为方式。 培训内容：卖场谈判；领导力培训；终端管理培训；沟通技巧；财务培训；案例分析培训， 面向专家：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高 其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。 培训内容：相关职能技巧培训；基础管理培训；案例分析培训 面向全国：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的格局与视野，熟悉现代商业 规则；跨文化、 跨地区的适应能力、沟通能力和经营管理能力。 培训内容：管理技能培训；领导力培训；绩效考核培训；沟通培训；高级财务知识培训；案例分 析培训 业务人员 职能人员 管理干部 渠道力 七大武 器 品牌力 传