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薪酬管理实务 主讲：余玲艳 博士 薪酬管理实务纲要 薪酬管理基础 薪酬体系设计 多种人员薪酬体系分析 岗位评价方法 薪酬设计实例讲解 w公司薪酬方案测算 激励性薪酬设计 奖金分配与个性化福利 薪酬有效管理配套措施 薪酬管理基础 下列说法是否正确 涨工资的员工一定高兴 自己工资比别人高就一定高兴 高兴的员工工作业绩会更好 只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的 员工都会作出最好的业绩 每个人都需要具有挑战性的工作 所有的人都会被钱所激励 没有矛盾的群体最有效率 薪酬管理的心理学基础 马斯洛需求层次理论 人的需求的层次性、递进性、个异性； 期望理论 公平理论与认同 公平理论 op对自己报酬的感觉 oa对别人所获报酬的感觉 ip对自己所作投入的感觉 ia对别人所作投入的感觉 oh对自己过去报酬的感觉 ih对自己过去投入的感觉 过高报酬 对a员工 不公平 过低报酬 对b员工 不公平 过低报酬 对a员工 不公平 过高报酬 对b员工 不公平 公平的 报酬給 b员工 公平的 报酬給 a员工 a员工 b员工 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 罪恶感 罪恶感 愤怒 愤怒 滿意滿意 三种公平 p 分配公平（distributive justice） p 程序公平（procedural justice） p 相互作用的公平（interactive justice） p 世界上没有绝对公平存在 分配公平制度设计分粥 一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等 。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决 每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚 好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人 要挨饿。怎样分粥呢？ 程序公平（procedural justice） 公平理论 相互作用的公平（interactive justice） 公平理论 工作动机的内容理论 赫茨伯格的动机双因素理论 保健因子激励因子 公司的政策和行政成就 监督、技术认同 工资资工作本身 人际关系、上司责任 工作环境进步 不满意没有不满意 满意没有满意 薪酬形式 财务性薪酬 工 资福 利 基本工资 基础工资 岗位工资 技能工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴 激励工资 效益奖 成就工资基本福利补充福利 短期激励 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 伤病补助 庆贺慰问 抚恤金 社会保险带薪假期 养老保险 大病医疗 工伤保险 失业保险 法定节假日 带薪休假 产假 婚假 探亲假 丧假 工伤假 退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施 制服 工作餐补贴 福利设施 住院慰问 住房补贴 住房信贷 住房公积金 购车信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 绩效工资 能力工资 奖励 长期激励 工龄工资 薪酬的功能 p经济保障功能 p心理激励功能 p社会信号功能 p控制经营成本 p调整人员分布 p改善经营绩效 p塑造和强化企业文化 p支持企业变革 个人层面企业层面 薪酬形式 对员工的作用 吸引保留激励 基本工资高高中 员工福利低中低 特殊津贴低中低 短期激励高中高 长期激励中高中 薪酬的功能 组织与人力资源战略 薪酬战略 薪酬调查 组织结构 岗位设计 岗位评价 绩效管理战略 绩效管理 薪酬决策 薪酬水平薪酬体系薪酬结构 薪酬沟通与预算控制 薪酬管理框架 薪酬体系设计 基本工资（base pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 薪酬的基本形式 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 激励工资（incentive pay） 成就工资（merit pay） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 不同类型公司的报酬形式 报酬 要素 基本 工资 个人 奖励 团队 奖励 公司特征 功能型 流程型时效型网络型 标准的职位等级,基本 工资中可变动性一般 较宽的工资带,基本工 资可变动性较小 非常宽的工资带,基本 工资中可变动性大 一个工资带,基本工资 中可变动性大 有限使用奖励, 年度支付 较多使用奖励, 临时性支付 一般性使用奖励,在项 目成功后支付 很少使用奖励,在投资 取得成功时分享 对预期的成功 进行认可 增益共享,小组 或团队奖励 项目的效益共享投资效益共享 功能型：强调个人 时效型：强调项目、小组作用 流程序型：强调团队和客户服务 网络型：风险回报，认可个性 不同发展阶段公司的报酬策略 公司规模 工资 奖金 投利 创立 低 高 低 高增长 有竟争力 高 低 成熟期 有竞争力 有竞争力 有竞争力 平稳期 高 低 高 衰退期 高 无 高 复活期 高 低 有竟争性 发展阶段 薪酬决策的主要内容 岗位工资制 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 职务等级工资制 职务的重要性、责任大小、技术复杂程度 薪点工资制 技术等级工资制 劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任大小 技能工资制 能力/胜任力工资制 计件工资制 提成工资制 结构工资制 年功序列工资制 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主，基本工 资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 n 以岗位为基础 的工资 n 以技能为基础 的工资 n 以能力为基础 的工资 n 以绩效为基础 的工资 n 其他 薪酬体系 结构工资制 n 基础工资 n 职务（岗位、技术）工资 n 年功工资 n 奖励工资（奖金，业绩工资，效益工资） 绩效工资(merit pay) 依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资 将绩效与薪酬挂钩以激励员工。 绩效工资制的两种改进形式： 每年一次结清绩效工资的加薪总额 把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩 确定薪酬的一般步骤 进行薪资调查职位评价等级归类 工资曲线微调确定薪酬 职位评价：出一个薪点表，每个职位的薪点 n 公平性 以公正的考核为依据 确保最低工资收入 n 竞争性 考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈 n 可行性 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅 度低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业的特点，简单、明确 薪酬设计的原则 n 企业薪酬文化：薪酬设计必须结合企业文化特点 重保障，还是重激励 固定和浮动薪酬的比例关系 普遍广泛激励，还是重点激励 收入差距和激励工具的采用 奖励创新，还是追求无错误 不同岗位人员的区别对待 n 薪酬设计必须考虑企业发展战略 企业所处的发展阶段 以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润 整体薪酬水平 哪些人对战略实现最重要 n 薪酬设计要有明确的目标 吸引和留住组织需要的优秀员工 鼓励员工积极提高工作所需要的技能 鼓励员工高效率地工作 创造组织所希望的文化氛围 控制运营成本 薪酬管理的主要内容 薪酬设计的原则 薪酬的决定因素内部因素 薪酬体系 n 目的：避免不合理的薪酬费用；了解同一行业或地区中其他同规模 公司的举措；保持各级管理者的工作积极性 n 内容：同业、同类型、同规模等可类比企业的同职位、同资历人员 的薪酬构成和水平 n 信息搜集对象：同行公司中的职员；人力资源管理咨询公司；政府 的统计调查部门；地方性协会和团体；报刊杂志、专业书籍中的信 息（仅作参考） 薪酬管理的主要内容 薪酬调查 薪酬结构设计工具工资线/工资结构线 表示岗位的相对价值（岗位评价分数）与其对应的工资之间的关系 。 薪酬结构 n等级最大值 n等级最小值 n带宽 n重叠度 n中位值级差 薪酬结构设计工具工资线/工资结构线 薪酬结构 多种人员薪酬体系分析 特殊群体薪酬销售人员 p纯佣金制：全部薪酬收入均来自佣金，以销售额的一定百分比提 取。在产品标准化程度比较高但是市场广阔、购买者分散、很难界 定销售范围、推销的难度不是很大的行业如人寿保险、营养品、化 妆品行业中比较常见。 p基本薪酬加佣金 p基本薪酬加奖金：奖金和业绩之间的关系是间接的。评估的指标 包括销售额、新客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投 诉情况、企业规章执行情况等。 p基本薪酬加佣金加奖金 销售人员薪酬方案 t：计划期间公司为销售人员制定的销售量配额目标； f：销售人员为自己提出的销售量预测； a：计划期结束时销售人员实现的实际销售量； c：销售人员应得奖励比例 n：公司自定的报酬（奖金）系数 特殊群体薪酬销售人员 当销售目标不容易确定时（案例）： 销售人员的激励计划 薪资计划 佣金计划 复合计划 特殊奖励 生产工人激励计划 计件工资制 劳动定额如何确定？ 标准工时制 班组或团队激励计划 知识型员工 基于能力/胜任力的薪酬 案例（企业用人原则没有与薪酬发放结合）案例（企业用人原则没有与薪酬发放结合） 某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少 工作积极性，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值 的问题。 分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制 这些制度严重影响员工的工作积极性。 分析 将能力与报酬相结合的成功秘诀 薪酬体系基于能力/胜任力的薪酬 知识工资企业薪酬管理新模式 知识工资（pay-for-knowledge）：将薪酬与知识和技 能联系起来，而不是仅仅与职位相联系的薪酬 知识工资已在美国30%以上的公司中应用，20世纪90年 代，500强50%至少部分采用 it员工的59现象 知识工资的优点： （1）鼓励技术创新（知识和素质提高） （2）增强全球竞争力（缩减人员，一人多岗，一专多 能，合理流动） 特殊群体薪酬专业技术人员 p 销售收入“三、二、一”提成奖励制 p 利润比例提奖法 p 职能工资制 许继集团科技人员分配办法演变 权变思路 一企两制，与市场部分接轨 对一般员工 对市场的稀缺人才 进入工资特区，实行谈判工资，由薪酬委员会审核批 准进入人选； 建立严格的退出机制 （高级）管理者 长期激励机制 年薪制 股票期权（stock option ) 股票升值权（stock appreciation right, sar ） 限制股票（restricted stock plans) 虚拟期权计划（ virtual stock plans) 员工持股和利润分享 以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责 任、风险确定其工资收入的工资分配制度。 （经营者）年薪制 特殊群体薪酬高级管理人员 n70年代到80年代初：主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管 理人员持有股票或股票期权。 n80年代中期：越来越多的公司开始使用股票期权。 n80年代晚期：两个新趋势： 部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票 期权； 以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益 范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。 n90年代：随着股票期权计划等长期激励机制的引入及股价的飞涨，高 级管理人员的收入快速增长。 美国高级管理人员的薪酬制度 特殊群体薪酬高级管理人员 薪酬结构 薪酬委员会 美国高级管理人员的薪酬制度 特殊群体薪酬高级管理人员 基本工资和年度奖金 美国高级管理人员的薪酬制度 特殊群体薪酬高级管理人员 n 退休金计划：每年按月平均发放 n 金色降落伞 福利计划 美国高级管理人员的薪酬制度 特殊群体薪酬高级管理人员 岗位评价方法：内部均衡性 3p原则 员工付薪原则： 以职位付薪酬（pay for position） 以个人能力付薪酬（pay for person） 以绩效付薪酬（pay for performance） 岗位评价法的种类 目前国际通用岗位评价方法主要有四种： 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 岗位评估方法归类 量化程度 评评估方法 比较较方法 非量化评评估、对职对职 位整体进进行评评估 量化评评估、对职对职 位 要素进进行评评估 在职职位与职职位之间间 进进行比较较 将职职位与特定的级级 别标别标 准进进行比较较 岗位排序法 目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法 是一种整体性的岗位评价方法。 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程 度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行 整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出 一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法 直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从 低到高进行排序。 交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高 的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后 再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再 选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推 。 岗位分类法 通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比 较，并归到各个级别中去。 岗位分类法的关键：建立一个岗位级别体系。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。 不足：对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有 一定的主观性。 因素比较法 一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法 的一种改进。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报 酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些 因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、 工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位 的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 优点：可根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算 出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出 岗位之间的相对价值关系。 要素计点法应用最广泛 选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水 平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个 分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对 岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗 位的薪酬水平。 见附表1（1）、1（2）：要素记点法岗位评价表及因 素权重表 适用于：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策 需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所 值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑 运用一系列通用因素成为必然。 岗位评价之 要素计点法的变化形式 海氏工作评估系统见附件3 美世岗位评估体系见附件4 翰威特岗位评估体系见附件5 薪酬设计实例讲解 诊断方法 前期调调研 综综合分析 诊诊断报报告 部门门座谈访谈谈访谈 人力资资源问问卷调查调查 收入水平 80.7%的员工对现有的收入水平表示不满，75%的中层员工和 82%的基层员工对公司收入水平表示不满意。 做好工作分析和职位评价，夯实人力资源管理基础工作 建立以薪点为基础的岗位绩效工资制，将工资与岗位相对 价值、员工的业绩水平以及公司的业绩紧密挂钩 规范薪酬调整标准，使薪酬与岗位变动和业绩变化相挂钩 1 2 3 解决薪酬问题的基本思路 对于高管层和其他稀缺人才，实行协商工资制4 职能人员：以薪点为基础的岗位绩效工资 制 营销人员：以薪点为基础的岗位提成工资 制 生产人员：以薪点为基础的岗位计件工资 制 提成方法：综合扣点 营销事业部 以薪点为基础的岗位提成制 生产部门：以薪点为基础的计件工资制 生产部门人员分为两大类 生产部门 非一线生产人员 按照点薪制的原则实行 以薪点为基础的岗位绩效工资 一线生产人员 以薪点为基础的计件工资制 w公司薪酬方案测算 测算目的 规范薪酬管理的基础工作：与薪酬相关的数据资 料收集、整理、归类、加工； 寻找薪酬变革的具体操作方案； 平衡各类员工的利益关系； 测算不同薪酬方案的投入产出比：百元回款的工 资含量； 为选定最终操作方案提供根据。 测算方法 分类测算 营销人员 主理人以上的管理人员 业务类人员 内务类人员 售货员 生产人员 件薪工人 辅助工人与职能人员 职能人员 测算结果 测算汇总表.xls见附录2 工资减少人员的考虑 调档 协商 协商工资 p实行协商工资制的人员： 公司高管层以及关键岗位上的稀缺人才 激励性薪酬设计 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（c. francis） 陈安之：优秀的员工都是免费的。 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 工资 奖 金 福 利 奖 励 激励的具体方法 物质方面：口袋 精神方面：脑袋+ 强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再次发 生的概率增加 惩罚：概率降低 无反馈：行为消退 斯金纳的老鼠黑箱试验 中国企业的激励体系 强化与惩罚 应用强化与惩罚 与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。 注意多种强化源 当培育新行为时，使用频繁的强化。（注意强化的 进度） 每强化四次，惩罚一次 奖励是即时好还是延迟好？ 奖励的破坏作用 惩罚 惩罚的热炉原则 热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 警告性原则 当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则，惩处必 须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间 差，以便达到及时改正错误行为的目的 不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。 原 则 n外在性激励因素与内在性激励因素 n正面激励因素与反面激励因素 n去激励因素 激励因素 外在性激励因素 工资 奖金 住房 其他福利待遇 l 客观的，可以感知 和测量的 l 消耗性的 l 通用性和泛指性 物 质 性 激 励 因 素 友谊、亲密的关系、 信任、认可、表扬、 尊重、荣誉等 l 抽象的、不易测量 的、象征性的； l 不需要成本，是无 限的，在激励主体 和客体之间具有互 利互增性； l 特指性和排他性 社 会 性 激 励 因 素 激励因素 内在性激励因素 工作的趣味性 工作的挑战性 工作的培养性 工作过程中提供的 交往机会 l 激励效果与工作任 务的完成无关； l 效果取决于当事人 的判断和评价，不 存在客观的、绝对 的标准 过 程 型 激 励 因 素 完成任务的的自豪感与 成熟感 抱负与价值得到实现的 轻松感与自尊感 潜力得到充分发挥与利 用的舒畅感与得意感 l 当事者按自己的标准作 出判断 l 在任务尚未完成甚至屡 遭挫折时，当事者也会 全身心投入 成 果 型 激 励 因 素 激励因素 外在性激励与内在性激励的关系 次生强化论 激励因素 去激励因素（demotivator） 激励因素 报 酬 内在报酬外在报酬 参与决策 直接报酬间接报酬和福利非财务报酬 基本工资 加班及假日酬金 绩效奖金 利润分享 股票期权 较大的工作自主权 更大的责任 更有兴趣的工作 个人成长机会 活动的多元化 保健计划 非工作时间的付酬 服务及额外补贴 偏爱的办公家具 宽裕的午餐时间 特定的停车位置 喜欢的工作 名片 私人秘书 动听的头衔 激励因素 间接薪酬不可忽视 薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬 基本薪酬：保证员工的基本生活，属于心理学上 的保健因素，参照的是行业发展水平； 可变薪酬：激励员工，属于心理学上的激励因素 ，参照的是员工的业绩水平； 间接薪酬：一方面体现了法律法规对劳动者权益 的保护，另一方面也体现了一个公司的实力水平。 成功绩效薪酬方案的共性 激励性薪酬设计 激励性薪酬设计 绩效奖励计划的种类 p 个人激励计划 l 绩效加薪 l 一次性奖金（年度奖金，特殊贡献奖金） l 月/季度浮动薪酬 l 计件制 l 管理奖励计划 l 行为鼓励计划 p 群体激励计划 l 班组奖励 l 收益分享计划（斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划） p 全公司激励计划 l 利润分享计划 l 员工持股计划 l 领导哲学 l 员工参与制度 l 奖金 大多数收益分享计划都有3个组成部分 收益分享计划 激励性薪酬设计 n 现金现付制（current profit sharing） n 递延制（deferred profit sharing） 固定比例法 比例升级法 获利界限法 利润分享计划 决定利润分享的金额的方法 激励性薪酬设计 个性化薪酬制度 1990年美国学者埃德劳勒爱策略性薪酬企业 策略与薪酬体系相结合一书中，提出薪酬策略问题 之后，美国学者约翰特鲁普曼继续研究，在薪酬 方案如何制定员工激励机制中提出员工参与式 的“自助式薪酬”理念 个性化薪酬的核心理念以员工为中心，将企业的 需求与员工的需求相结合 个性化薪酬设计 1、建立整体薪酬概念 涉及到员工生活的四个方面：工作 家庭 公共活动 个人活动 2、薪酬与员工需求匹配 3、强调雇佣双方在薪酬问题上的沟通 个性化薪酬的组合内容 tc=(bp+ap+ip)+(wp+pp)+(oa+og)+(pi+ql )+x 对个性化薪酬的评价 1、优点： 在企业薪酬支付成本不变的情况下，达到薪酬效用最 大化 2、缺点： 向企业全体员工开放的设计和运作成本提高 对人力资源管理人员的要求很高 3、建议 宽带薪酬 1、背景 组织扁平化下解决员工激励问题的一种新思潮 组织扁平化带来一个新的问题职位等级数减 少，职位晋升的空间减少，单纯地用职务晋升来提 高收入的独木桥，拥挤不堪 2、思路 每个职位的薪酬空间拉大，根据能力和表现设定较多 的小的技能薪酬等级，形成一种相互交叉的宽带的薪酬 安排 宽带（broadbanding）是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代 替原有数量较多的工资级别的跨度范围。 适应了知识经济时代组织扁平化、工作灵活性的特点。 工资 a级 b级 c级 d级 e级 宽带a 宽带b 工作价值 宽带薪酬的优缺点 （1）使更多的员工从独木桥上下来 （2）使普通的员工在本岗位上成才的愿望大大加强 （3）提高了工作导向薪酬的激励作用 （4）技能薪酬的等级主要由部门经理来决定，这就提高 部门经理对员工的影响力，有利于管理效率的提高 （5）有利于形成和谐的内部关系 （6）弄不好可能造成新的大锅饭 奖金分配与个性化福利 奖励的艺术（一）按需奖励 对低工资人群，奖金的作用就十分重要； 对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干 部，则晋升职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓 励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果； 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工， 搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有 效。 （二）奖励的个性化 三等级自动食堂式奖励计划 （三）控制奖励频率 奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密 切相关。 奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是 地确定。 一般，对于十分复杂，难度较大的任务，奖励频率宜 低； 对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高； 需求层次高的员工奖励频率宜低； 对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励 频率宜低； 在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位 ，奖励频率宜高。 故事：孩子与老人 （四）注意奖励的精神含量 尽量增加奖励的精神含量，不仅是获奖人在物质上得 到实施，而且在精神上受到鼓舞，激起荣誉感、光荣 感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。 四通公司的奖励项目： 集团大奖：优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四 通管理者奖、创业精神奖、特殊贡献奖、敬业精神奖 ； 集团级奖：科技开发成果奖、合理化建议奖、四通荣 誉职员称号。 二级单位级奖：合理化建议奖、优秀职员奖。 惩罚：行政处分、停发奖金、降级。 奖金分配讨论 薪酬委员会讨论分奖金的问题：六人一个小组 见附件6：奖金分配方案讨论 你的目标是： 为你的候选人争取尽可能多的奖金； 帮助委员会做出最合理的奖金分配的决定 。 不同类型公司的福利计划 福利（benefits）的基本构成 v社会保险福利 基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险等 v住房公积金 v住房 v交通 v饮食 v教育培训性 v医疗保健性 v有薪节假 v文化旅游 v金融性 v其他生活性 v各种津贴 v免费提供法律咨 询和员工心理健康 咨询等服务 v工作环境保护 v实行弹性工作时 间等 法定福利 企业福利 经济性福利 企业福利 非经济性福利 员工福利的作用 增加企业招募的优势， 企业外部优秀人才； 减轻员工 的负担，增加员工实际收入； 加强核心员工的 ； 树立良好 ，传递企业文化和价值观。 企业个性化福利讨论 讨论： 你所在企业个性化福利？ 具体福利方案好和不好的原因？ 你所在企业的福利在哪些方面可以改善？ 薪酬有效管理配套措施 新入职员工的薪酬调整 薪酬调整方案 院校毕业生： 社会招聘人员： 换岗调 薪 公司对需要换岗的岗位进行公布，员工可以主动申请新 的换岗岗位，由公司最终确定。 对于换岗的员工在到任新的岗位时，必须按制度接受岗 前培训，培训期间，薪酬将以原薪酬标准执行。 上岗后的薪酬标准将以换岗后的岗位标准执行。 考核调薪 员工实行考核晋档制度，根据员工全年考核成绩进行调整； 薪点动态调整的八个阀门 薪酬保密问题 j 减少攀比和矛盾。 j 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满 意，有利于调动职工的积极性。 j 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员 工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 j 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 利 弊 薪酬管理政策 工资曲线解析 线性工资曲线非线性工资曲线 工资 a b 工作评估分数 c d 工作评估分数 工资 案例：为什么高工资没有高效率？ f公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同 道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅 速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由 原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但 公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 f公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了 一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸 之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希 望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪 资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿， 然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员 工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面 是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，f公司重新制定了报 酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新 装修。 案例：为什么高工资没有高效率？ 高薪的效果立竿见影，f公司很快就聚集了一大批有才 华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高 ，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢 吞吞的状态。这是怎么啦？ f公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导 陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么 症结在哪儿呢？ 薪酬满意度及效用 46%的人认为 没有完美体系 薪酬满意度涉及心理学解释 25% 50% 关于薪酬的六个误区 人工工资率与人工成本一样。 降低人工工资率会降低人工成本。 人工成本占公司总成本的一大部分。 保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势 。 个人奖励工资可以改进工作绩效。 人们主要是为金钱而工作。 讨论：高薪与留人的关系 高薪一定能留住人才吗？ 不同类型企业人才的流失情况？ 不同类型企业如何留住核心人才？ 案例分析： ibm的薪酬管理 ibm的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进 步、督促平庸的目的，ibm将这种管理已经发展成为高绩效文化 (high performance culture) (1)ibm的工资与福利项目有如下内容： (a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。 (b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。 (c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 (d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 (e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的 贡献。 (f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 (g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 案例分析： ibm的薪酬管理 (h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以 资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决 住房问题。 (i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。 (j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生 活保障。 (k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出