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管理领导力与激励 高效中层管理系列 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力你能下命令的原因 中层经理具有以下权力： 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力下属服从的原因 不服从会受到惩罚 责备/改派工作 惩罚/考核时给较低的分或等级 减少或不给予各种机会 服从会得到好处 不承担责任 更多的成功机会 奖赏 权力的三个特征： 特征一：权力是强制性的 特征二：权力是潜在的 特征三：权力表现为职权 权力的好处 权力是实施领导的基础 权力是地位的象征 权力是有用的工具 权力戒律 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 影响力误区 误区一：影响力有什么用处？ 误区二：将权力当成影响力 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目职务权力影响力 来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德 、业绩和魅力 范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异 方式以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质强制性地影响自然地影响 权力影响力 学会使用权力 先技巧，后技术 建立影响力 无影响力，就没有领导力 ，更没有有效地领导和管 理 慎用权力 权力与影响力呈反比 影响力 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” 要点： 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头羊” 误区： 业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 曾是业务的领头羊 领头干领头羊 规则三：言必行，行必果 误区： 错误的东西也是“言必行， 行必果” 归罪于外 “说到做到”指的是对于下属 个人的承诺 规则四：预见性 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 如果你希望自己具有影响力，请问： 你是否是最后坚守阵地的人？ 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 误区： 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 误区： 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 第一阶段：刚进入公司 第二阶段：一般在试用期低沉期 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 第一阶段：刚刚进入公司 第二阶段：一段时间之后 第三阶段：低沉期过后 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一阶段二阶段三阶段四 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 高能力 高愿意 01个月26个月718个月一年半 以上 四种领导风格两种领导行为 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 低指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 指挥型领导典型行为： 命令 规定 支持型领导的典型行为： 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 不同的人不同的领导 风格因人而异 对阶段一的员工用指 挥型 对阶段二的员工用教 练型 对阶段三的员工用支 持型 对阶段四的员工用授 权型 相同的人不同的领导 风格因事而异 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥运用命令 事前 让下属参与 让下属明白工作 的重要性 5w1h 事先准备对命令 的解释 事中 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥运用规定 积极的规定 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 消极的规定 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 交通费超额部分自理 有效运用消极规定 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 让下属了解对别人也 是同样做法 不抱歉、不让步，不 许诺 表达希望，并给予鼓 励 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70%是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 障碍一：下属的态度 习惯于服从命令 推卸责任 混日子 有自己的老一套 认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 障碍二：中层经理的态度和能力 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 方法一：我示范，你观察 方法二：我指导，你试做 方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 你自己是典范 提供成长的机会 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 建立相互信任和相互理解的关系 可信任的行为 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 倾听 辅导策略三：激发承诺 步骤一：识别下属的“差距” 步骤二：通过有效反馈 步骤三：提供有价值的辅导 步骤四：集中重点 识别差距gaps法 g：目标（goals） 此人的目标是什么？价值观是什么？ a：能力（abilities） 此人具备什么能力？缺少什么能力？ p：看法（perceptions） 别人对此人的看法是什么？ s：标准（standards） 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询/提出解决办法 鼓励双向沟通 困难局面处理方式例 对方很恼火直接表示理解其感受“我理解你的意思是” 你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “更详细地告诉我” 非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “你似乎对节日周末让你工作 感到恼火” 你不同意对方的观点采用“理解”一词，以表示对对 方所表达的观点的理解，但不 必要表示同意 “我可以理解为什么你有这种 感觉” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作 。如果我不理解你的观点，我 们如何能够前进呢？” 处理反馈中的困难局面 有价值的辅导 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 寻找辅导重点第一步 评出gaps 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 员工角色： 审视自己gaps完成的情况 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客 ，以前的评估） 寻找辅导重点第二步 教练角色 向员工介绍有关业务 动向 当前工作所需信息 提供组织内其他工作 有关信息 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 员工角色 想从工作中得到什么 ？ 审视当前工作中最重 要的方面 审视今后工作中最重 要的方面 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 寻找辅导重点第三步 选择一项或二项开始着手 教练角色 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 和员工一起作出最终抉择 员工角色 和辅导员一起作出最终抉择 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为6步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为6步法 第一步：集中在一个目标上 第二步：明确引发反应的原因 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 第四步：开始新的行为 第五步：获得支持 第六步：不断提高 确保学以致用 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法 长期不长工资满足基本生存需求这不是我管的事 工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的现状 没有晋升的空间实现自己的抱负你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了 不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？ 不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 你是否有这样的心理？ 对下属不放心，不信任 对下属不愿意放权放手？ 过于关注过程和细节 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 批评不是一种简单可行的工作方法 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： 激励是公司的事 重业务不重激励 激励奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 1,99,9 5,5 1,19,1 对下属的关心度 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 有些需要可能永远不会满足 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入） 生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要 安全需要精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入 、四金等） 社会需要工作中的朋友，被团队所接纳 ，在公司里的归属感 维持某种社会地位所需要的金 钱 尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权 力/成就 “受人尊重”的生活所需要的金 钱 自我实现职业发展/能力提升/新的责任/ 有意思的工作/晋升的前景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 了解下属需求和 动机的基本方法 ：罗列下属可能 的问题清单，然 后逐步分析，直 到发现下属的需 求顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 作执行障碍的抱怨 消极的抱怨是指和工作没有 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由 ，也可能是更深层次原因造 成的，如： 对管理制度不清楚或管理 制度不合理 经理处理问题不当 问卷 见附件需求调查问卷 “胡萝卜”还是“大棒”？ x型经理 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 行动果断，业绩未必好 不想听到同事的批评 y型经理 取得广泛一致后才做决定 ，帮助下属树立责任感 鼓励员工发挥创造性 进行辅导，协助工作 以身作则，善于赞赏 承担责任，帮助下属在工 作中发展 重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗 ？ 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “双因素理论”要点： 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消 除不满意而不能激励员工的因素叫“维持 因素” 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 激励因素多为内在因素 激励因素&维持因素 激励因素 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 维持因素 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 如何消除不满意？ 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ “游戏规则”的不公平 执行政策时没有一碗水端平 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 不公平的现象： 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 特定目标（职责）与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 激励水平只能提高，不能下降 激励具有“抗药性” 激励效果是有限的 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： 激励的力度不够 滥用激励资源 想一次性解决问题 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 时机难以判断 年终情结 中层经理激励的随意性 恰当 vs 不恰当 在上次表扬后的一段时 间再表扬 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 在气氛最佳时表扬 及时，不要等到快忘了 灰心丧气时 没有晋升时公布晋升规 则 正式场合宣布重要决定 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 要点： 激励对象是谁？ 激励的标准是什么？ 激励的具体内容是什么？ 激励的透明度及共识性是什么？ 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 激励的对象是谁谁最需要激励？ 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ 激励的对象是否认同？ 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 办公场所整洁温馨 团队成员的相互帮助，精诚合作 人际关系简单明了 敢于尝试，不会受到指责 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 都在静静地工作 批评的技巧 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 这点小事不值得赞美 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 我哪有时间去琢磨这些 下属已经够难管了，还要赞 美？ 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 只认可满意的部分 诚实的赞美使人进步 赞美下属的同时也提高了自己 威望是综合体现的 适当改变自己，你也喜欢赞美 ，不是吗？ 能花多少时间呢？ 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1.金钱6.升迁 2.表扬7.自由 3.休假8.自我成长 4.工作参与9.趣味性 5.喜欢的工作10.奖品 下属要求加薪时怎么办？ 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 不打官腔，不轻信 选择五：运用手中的资源 考核决定权 职位建议权 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 晋升的障碍 职位太少 逃避 怕下属取代、超过自己 用自己人 装聋作哑 解决要点： 转换问题 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣 ，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖 赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 关系型重人不