人力资源管理.ppt

人力资源管理 human resource management 主要参考书目 v美雷蒙德a诺伊等.人力资源管理（第5 版）m.北京：中国人民大学出版社，2005 v美加里德斯勒.人力资源管理（第10版） m.北京：中国人民大学出版社，2007 v相关杂志：人力资源开发，human resource management review/journal, international journal of human resource management等 * * 2 2 绪论：组织背景与面临挑战 匹配：战略与人力资源规划 选人：招募、甄选以及配置 育人：员工培训与员工开发 绩效：计划、评价以及管理 薪酬：薪资、奖金以及福利 法律：法律环境与劳动关系 创新：全球管理与系统创新 * * 3 3 人力资源管理课程计划 绪论：组织背景与面临挑战 v新型组织背景与组织管理 v人力资源管理与竞争优势 v人力资源管理内涵和职能 v人力资源部门责任和角色 v人力资源专业人员的技能 v人力资源管理面临的挑战 * * 4 4 * * 5 5 组织和管理 v组织：向着既定目标相互共事的群体 互动结构：沟通 协调任务：领导 目标体系：变革 v管理：实质是对员工行为的影响 要想使管理有效率、有效果，必须分析员工的 心理与行为，然后采取适当的方式去影响员工 组织的目标 v竞争力（competitiveness） 指企业在其经营的行业中维持和获取市场份额 的能力 v竞争优势（competitive advantage） 指企业为顾客创造价值（产品或服务）方面所 表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能 够创造出超额利润或高于所在产业平均水平盈 利率的能力或潜在能力 * * 6 6 一项对全球3000名总裁的调查 v新世纪面临的最紧迫的经营管理问题是什么？ 吸引、保留以及发展骨干人员 建设和保持高绩效的文化氛围 从战略的角度思考问题与计划 管理者的时间管理与压力管理 * * 7 7 人力资源管理的内涵 v人力资源管理（human resource management，hrm）是指对员工的行为 、态度以及绩效产生影响的各种政策、管 理实践以及制度的总称 * * 8 8 思考 v我国将原来的“人事部”改名为“人 力资源与社会保障部”意味着什么？ 中华人民共 和国人事部 中华人民共和 国人力资源与 社会保障部 * * 9 9 人事管理&人力资源管理 什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？ 人力资源管理人事管理 环 境 机 构 管理方式 人 员 活 动 企业内部企业外部 事务性、操作性战 略 性 职 能 式合作关系 专 家通 才 集中于个人集中于群体 范围狭窄范围广泛 personnel administration human resource management 人力资源管理的职能模块 职 位 分 析 与 设 计 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培 训 与 开 发 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 员 工 关 系 公司绩效 战略性人力资源管理 * * 1111 人力资源部门的职责 雇佣与招募面试、招募、测试、临时劳动力协调 培训与开发新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化 薪酬工资与薪金管理、职位描述、高层管理人员薪酬、奖励 工资、职位评价 福利保险、带薪休假、退休计划、利润分享、股票计划 员工服务员工援助计划、员工的重新安置、被解雇员工的再就业 服务 员工关系与 社区关系 员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵 守、员工纪律 人事记录人力资源信息系统、各种人事记录 健康与安全安全检查、毒品测试、健康、健身 战略规划国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、兼并 与收购 * * 1212 人力资源部门的角色 强调 未来/战略 强调 日常工作/操作 人 过程 * * 1313 hrm专业人员需要的技能 * * 1414 hrm面临的挑战 新经济高绩效工作系统利益相关者全球化 在知识的基 础上提升价值 电子商务的 开发 改变员工和 管理者的工作 角色 实现技术系 统与社会系统 的整合 为股东提供 收益 提供高质量 的产品、服务， 同时为员工提 供工作经验 向国外市场 扩张 为员工到国 外去工作做好 准备 企业的竞争力 * * 1515 在新经济中进行竞争 v电子商务的发展：电子化人力资源管理 v经济结构的转变：服务型员工需要增加 v知识价值增值：知识型员工与智力资本 v技能要求：认知和人际技能代替专业技能 v雇佣关系的转变：就业能力代替就业保障 v要求更加苛刻但更加灵活的工作：临时工 * * 1616 案例：卫哲辞职谁之过 v 2011年2月21日，阿里巴巴b2b公司 宣布，公司ceo卫哲辞职，原因是一 些骗子公司加入中国供应商。 v 阿里巴巴b2b公司发布公告称，公司有 近百名（2%）销售人员及部分主管和 销售经理，为了追求业绩，故意或疏忽 让一些骗子公司绕过阿里巴巴的诚信体 系而加入中国供应商。在2009年及 2010年两年间，共有2326家骗子公司 （1%）加入了阿里巴巴中国供应商。 * * 1717 马总，不好意思，我没捍 卫阿里巴巴的价值观！ 老卫，我也很痛苦，很纠 结，但我别无选择！ 思考 v如何解决追求业绩和规范管理的矛盾？ v如何安抚这次事件中没有辞职的员工？ v如何实现阿里人力资源的电子化管理？ * * 1818 全球化的挑战 v开发全球市场 v通过hrm实践在全球市场上进行竞争 文化差异 人力资源投资 v为员工做好接受国际工作任务安排的准备 * * 1919 满足利益相关者需要的挑战 v平衡计分卡：人力资源计分卡 v满足客户对质量的需要 v劳动力队伍的构成：老化、多元化 v法律与诉讼：就业公平与就业保障 v道德方面的考虑 * * 2020 高绩效工作系统的挑战 v员工的工作角色与技能要求的变化 v利用团队方式完成工作的情况不断增多 v管理工作的性质发生了变化 v公司结构发生了变化：适应型组织 vhrm数据库以及e-hrm的实用性 v高绩效工作系统中的竞争 * * 2121 v战略性人力资源管理 * * 2222 了解一点战略管理的知识 v公司战略 成长战略 稳定战略 收缩战略 v竞争战略 低成本战略 差异化战略 专一化战略 * * 2323 战略规划与hrm之间的联系 战略规划 人力资源 管理职能 战略规划 人力资源 管理职能 战略规划 人力资源 管理职能 战略规划 人力资源 管理职能 * * 2424 战略与hrm之间的联系越来越密切 v行政管理联系 hrm部门与战略管理过程完全分离，无法参与 战略的制定和执行，只从事日常行政管理工作 v单向联系 hrm部门与战略管理过程联系微弱，只负责执 行既定战略，而不参与战略制定 * * 2525 v双向联系 hrm部门与战略管理过程联系较强，既负责执 行既定战略，又参与战略制定 v一体化联系 hrm部门与战略管理过程联系动态化、多元化 ，高层hrm人员是高管团队中重要成员，既负 责执行既定战略，又负责战略制定 * * 2626 公司战略与人力资源管理 * * 2727 薪酬系统和公司战略的匹配 公司战略 稳定战略成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬系统维度 * * 2828 竞争战略与人力资源管理 * * 2929 不断创新的苹果 * * 3030 hrm与差异化战略的匹配 人力资源对策人力资源对策 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营战略经营战略 * * 3131 物美价廉的宜家 * * 3232 hrm与低成本战略的匹配 人力资源对策人力资源对策 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 8用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营战略经营战略 * * 3333 极尽奢华的泊瓷 v 泊瓷（burjal-arab）酒店于 1994年建成，其中仅外壳及 填海的费用就高达11亿美元。 整个酒店含有26吨黄金，高 300多米，共27层。它有202 个复式套房，房间最小的170 平米，最大的是皇家套房， 780平米。最小的房间的每天 住宿费为1500美金，而皇家 套房的每天住宿费高达2万多 美金。早餐费用为41美元。 * * 3434 hrm与专一化战略的匹配 人力资源对策人力资源对策 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 8取悦顾客，超越 他们的期望 经营战略经营战略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 * * 3535 公司战略和hrm的关系 * * 3636 公司战略与目标 hr战略 hr组织hr运作绩效管理 明确企业 价值观、 使命和远 景 协调企 业发展 战略与 hr政策 、制度 间的关 系 确定组 织内hr 政策的 实施方 法和制 度 开展hr 日常运 作 员工的 个人绩 效计划 和管理 战略层面管理层面 运作层面 战略性人力资源管理 v战略性人力资源管理（ strategic human resource management, shrm）是指为使组织能 够实现其目标而制定的有 计划的人力资源使用模式 及各种人力资源管理活动 战 略 管 理 h r 管 理 shrm * * 3737 vhrm职能的战略管理 * * 3838 人力资源职能及分类 65%75%15%30%5%15% 战略价值 * * 3939 人力资源的价值创造 v增加传统型活动和变革性活动 为hrm职能制定战略 对hrm职能的有效性进行评价 hrm活动的再设计、再造及外包 * * 4040 人力资源职能的战略管理 * * 4141 hrm职能有效性及评价方法 v审计法 通过搜集一些关键性指标，审查人力资源管理 职能的各领域所产生的结果 v分析法 考察某一特定的hrm方案或实践是否达到了既 定效果 估计某项hrm实践可能产生的经济成本和收益 * * 4242 hrm有效性改善的途径（1/2 ） v通过结构重组改善hrm的有效性 * * 4343 hrm有效性改善的途径（2/2 ） v通过外包改善hrm的有效性 v通过流程再造改善hrm的有效性 v通过新技术的运用改善hrm的有效性 互动式语音技术、互联网、客户服务器系统、 关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可 读光盘存储器技术、激光视盘技术 * * 4444 人力资源管理软件（1/2） v招募甄选软件 内容：求职者跟踪、招募过程跟踪、帮助企业 执行公平就业机会报告的要求、帮助维护员工 信息数据库等 vh r规划软件 继任计划软件 h r预测软件 * * 4545 人力资源管理软件（2/2） v绩效管理软件 v培训与职业开发软件 v薪酬与福利管理软件 薪资单管理、职位评价、薪资调查、薪资规划 、国际薪酬管理、福利管理 v利用人力资源管理软件进行决策 * * 4646 e-hrm环境下的hrm变革 变革性活动 25%35% 传统性活动 25%35% 事务性活动 15%25% * * 4747 v人力资源规划 * * 4848 人力资源规划的定义 v人力资源规划（human resource planning）是 指系统评价人力资源供需 、制定相应措施，促成人 力资源供需平衡，从而实 现组织目标的过程 * * 4949 凡事预则立，不预则废 ！ 人力资源规划过程 劳动力需求预测劳动力供给预测 劳动力过剩或 劳动力短缺预测 人力资源目标 制定与战略规划 人力资源规划 实施与效果评价 * * 5050 人力资源需求预测 v内容 数量、质量、结构 v方法 n定量方法：回归分析法、趋势预测法、比率预 测法、散点分析法 n定性方法：主观判断法、微观集成法、工作研 究法、德尔菲法 * * 5151 资料：德尔菲法（delphi） v 德尔菲法是20世纪40年代末由 helmer和gordon首创，并经美 国兰德公司进一步发展而成的一 种定性预测方法。德尔菲法采用 问卷方式，以书面形式搜集各位 专家对企业未来hr需求量及相关 因素的分析，并经多轮反复，最 终达成一致，也称专家评估法。 * * 5252 人力资源供给预测 v来源 内部供给和外部供给 v内容 数量、质量、结构 v方法 定量方法：马尔柯夫方法、档案资料分析法、 管理者继任模型 定性方法：主观判断法 * * 5353 马尔柯夫方法示例：转移矩阵 1998 2001 12345678 1销售经理.95.05 2销售代表.05.60.35 3见习销售员.20.50.30 4厂长助理.90.05.05 5生产管理.10.75.15 6生产操作.10.80.10 7行政事务.70.30 8不在企业中.00.20.50.00.10.20.30 * * 5454 管理者继任模型 调动 晋升 * * 5555 确定劳动力过剩或短缺 * * 5656 目标制定和战略规划 减少预期出现劳动力过剩的方法 方法速度员工受伤害的程度 1.裁员快高 2.降薪快高 3.降级快高 4.职位调动快中等 5.工作分享快中等 6.冻结雇佣慢低 7.自然减员慢低 8.提前退休慢低 9.重新培训慢低 * * 5757 裁员及原因 * * 5858 裁员方案 我想降低成本 我想关闭老工厂 我想引进新技术 我想兼并和 收购其他工厂 我想把深圳的 厂子迁到河南去 裁员失败的原因 * * 5959 这次裁员太失败了！ 再找不到小张这么好再找不到小张这么好 的绿化管理员了的绿化管理员了 我会被裁吗？我会被裁吗？ 我被裁了怎么办？我被裁了怎么办？ 被裁的办公室主任被裁的办公室主任 一直对我心生怨恨一直对我心生怨恨 公司里的工作公司里的工作 氛围一直很压抑氛围一直很压抑 工作分享和提前退休计划 v工作分享 定义：为了减少大范围的非自愿失业而在员工 之间进行的工作重新分配 形式：工作岗位分享制、时间购买计划、缩短 法定工作时间、过渡性退休和弹性工作制等 v提前退休 * * 6060 避免预期出现劳动力短期的方法 方法速度可撤回程度 1.加班加点快高 2.雇佣临时工快高 3.外包快高 4.再培训后换岗慢高 5.降低流动率慢中等 6.从外部雇佣新人慢低 7.技术创新慢低 * * 6161 加班加点 v你理解加班加点的含义吗？ 劳动者根据法律、法规和行政命令的要求，在 法定节日和公休假日进行工作的时间叫加班； 超过正常工作时间以外延长工作的时间叫加点 * * 6262 雇佣临时性员工 v雇佣临时性员工的优点 保持企业灵活性，免除与“保持员工记录”相 联系的许多管理任务和财务负担 从就业服务机构租用经过他们甄选的员工 临时就业服务机构培训临时工，节省培训费用 、 临时工对组织存在的问题及工作程序认识更为 客观 * * 6363 v外包（outsourcing） 指企业根据需要将某一项 或几项人力资源管理工作 或职能外包出去，交由其 他企业或组织进行管理， 以降低人力成本，实现效 率最大化 * * 6464 人力资源规划的执行与评价 v人力资源规划的执行的关键 确保具体的人负责既定目标的达成 确保实施人拥有必要的权力和资源 确保定期得到方案执行的进展报告 v人力资源规划的评价 是否有效避免了劳动力短缺或过剩 哪个部分导致了规划的成功或失败 * * 6565 积极的反歧视行动计划 v积极的反歧视行动计划 指通过劳动力利用率审查确保某一子劳动力群 体（如女性劳动力群体和少数民族劳动力群体 ）在所有员工中占据与市场平均水平相当 vhrp促进行动计划实施 * * 6666 v员工分流与保留 * * 6767 非自愿流动可能产生的问题 v因法律诉讼产生的经济风险 v因员工不满产生的人身风险 * * 6868 非自愿流动处理的关键问题（1/2 ） v公平原则 结果公平：关注决策的最终结果 程序公平：关注决定结果的方法 人际公平：关注结果的执行方式 v逐级惩戒 基本定义：不在员工第一次出现过失时就予以解雇 核心要素：文件+逐级惩罚措施 * * 6969 * * 7070 非自愿流动处理的关键问题（2/2 ） v建设性争议解决方案（adr） 定义：指以一种及时、富有建设性以及更具成本有 效性的方式解决冲突的做法 步骤：公开协商、同事审查、调解、仲裁 v员工援助计划（eap） 定义：组织提供的可被各级管理人员或员工利用的 服务，目的是寻求各种问题的专业化解决方案 v重新谋职咨询 * * 7171 管理自愿流动：工作退出模型 人格特征 任务与角色 上级与同事 薪资与福利 行为改变 身体退出 心理退出 * * 7272 工作退出的表现 v行为改变 冲突、告密 v身体上工作退出 迟到、缺勤、消极怠工、辞职 v心理上工作退出 低水平工作投入、低水平组织承诺 * * 7373 工作满意度与工作退出 v工作不满意 工作满意度是价值观的的函数 不同的员工具有不同的价值观 工作满意度是人们在个人认为有价值的东西和 当前处境之间的对比之后所得出的一种感受 工作满意度会受参照系的影响 * * 7474 工作不满意的来源（1/3） v人格特征 维度：自尊、自我效能感、内控型、情绪稳定 性 解决：结合工作特征进行人格塑造 * * 7575 工作不满意的来源（2/3） v任务特征 维度：任务的复杂性（正相关）、工作中的体 力劳动强度（负相关）、员工在完成任务的过 程中增加的价值（正相关） 解决：职位丰富化、职位扩大化、职位轮换 v角色特征 维度：角色模糊、角色冲突、角色超载 解决：角色分析技术 * * 7676 角色分析技术示意图 * * 7777 工作不满意的来源（3/3） v上级与同事 维度：价值观、态度和理念的一致性；上级与 同事的社会支持度；上级与同事帮助其达成某 种有价值的结果 解决：团队构建 v薪资与福利 维度：薪资水平、薪资增长、薪资结构和福利 解决：建立有效的薪资体系 * * 7878 测量与监控工作满意度 v工作描述指标法（jdi） 实质：工作满意度量表/问卷 内容：工作本身、薪资、晋升机会、直接上级 及同事等 形式：文字表述和面部表情 特征：标准化、广泛性 延伸：某一方面的满意度量表 * * 7979 调查-反馈干预法 v调查反馈的原因 对员工满意度的发展趋势进行监控，从而组织 员工自愿流动 为一项政策或人事变动对员工态度产生的影响 提供一种经验性的评价方法 根据调查结果与同行业中的其他公司进行比较 根据调查结果在公司内部不同部门间进行比较 为员工提供了一个发表意见和发泄不满的机会 * * 8080 v职位分析与职位设计 * * 8181 工作流分析 原始投入 需要什么样的材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定 设备、设施和系统？ 人力资源 完成这些任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产过程中需要 完成哪些任务？ 产出 提供了怎样的产品、 信息或服务？如何 对产出进行衡量？ * * 8282 试分析联想集团的工作流 试分析国美电器的工作流 组织结构 v组织结构的维度 集中化：集中化：指组织的决策 权集中于高层的程度 部门化：部门化：指工作单位的 组成在多大程度上是根 据职能相似性或工作流 程的相似性来完成的 v组织结构的类型 * * 8383 职位分析 v职位分析（job analysis）指获取与职位 有关的详细信息的过程 * * 8484 工作分析中的术语（1/2） v工作要素：拿起电话 v任 务：打电话 v职 责：负责联系相关人员 v职 位：秘书 v职 务：秘书+助理 v职 业：运动员 v职业生涯：职业经历 * * 8585 工作分析中的术语（2/2） * * 8686 职业运动员 职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球 棒球手 内野手外野手接投球手 第 一 垒 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接 球 手 投 球 手 一些防守任务 职业 职务 职族 职位 职责 职位分析与其他hrm实践的关系 * * 8787 职位分析信息 v职位分析信息的性质 职位描述（job description）：指列举一个 职位中所包含的工作任务、责任以及职责而形 成的一份目录清单 职位规范（job specification）：指一份列举 一个人为完成某一特定职位上的工作必须具备 的知识、技能、能力及其他特征的目录清单 * * 8888 职位分析信息举例 v华尔街日报的国际特 派员 v需要做那些工作？ v需要那些基本的知识、 技能和能力？ v和国内记者有何差別？ * * 8989 工作说明书 所在部门系统集成部二级部门技术中心 职位序列技术职务工程师职位技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题/主要工作行为顺序排列/所要达到的结果 责任范围 独立负责/与人合 作/协助 衡量标准 数量、质量、时间、满 意度等 1、实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较 复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档 。 独立或与人合作 工作量、满意度、按规 范要求完成文档的比例 2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术 服务单及其他规定的服务文档。 独立工作量、满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪：职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象/表现愿意帮助客户的态度/能让客户感到友善、礼 貌和有耐心/让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识：理解助理工程师在客户满意中的作用/能对客户的要求做出迅速有效的反应/快速、礼貌地解决 服务中的问题和失误/信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要/能让客户积极参与到与他们项目 有关的决策中来 * * 9090 职位分析信息的来源 v主题专家 任职者：可能会夸大工作职责 上级：受与其下级关系的影响 外部专家：较客观，但不熟悉 * * 9191 职位分析方法 * * 9292 职位分析方法 职位分析 问卷法 工作任务 分析清单法 弗莱希曼 职位分析 系统 ja方法1:职位分析问卷法（paq ） v基本信息 1972年由普渡大学教授mccormick、jeanneret和 mecham 设计开发 194个问项、标准化、应用最广泛 v内容维度 信息投入、脑力运用、工作产出、与他人的关系、职 位背景、其他特点 v评价维度 运用的程度、耗费的时间、对职位的重要性、发生的 可能性、适用性、特殊编码 * * 9393 paq法工作元素分类 维度核心内容举例工作要素 信息输入工作中何处得到信息文字信息35个 思考过程工作如何处理信息并决策推理难度14个 工作产出设备使用、体力活动使用工具49个 人际关系活动沟通、联系、监督、协调指导他人、与公 众接触 36个 工作状态和 工作内容 物质、生理和社会方面的 条件 是否在与他人冲 突的环境下工作 19个 其他方面工作安排、要求、责任等时间安排、职务 要求 41个 * * 9494 职位分析问卷示例 * * 9595 ja方法2：任务分析清单法（tai） v基本信息 彼此存在细微差别的几种不同的职位分析方法 v内容维度 主题专家对某一职位概括出一份工作任务清单 v评价维度 花费时间长短、执行工作任务的频率、任务的 相对重要性、工作难度、学会完成工作的速度 * * 9696 任务分析清单法示例：hrm 大 类 子类序 号 细目时间消耗 （分钟） 比率 （% ） 编 制 人 力 资 源 规 划 集团hrp的拟 定、修订及执 行 1根据集团的发展战略，拟定并呈审集团中、 长期及年度hrp 2根据集团的发展战略和实际运行情况，修订 集团中、长期及年度hrp 3组织执行集团中、长期及年度hrp 集团总部hrp 的拟定、修订 及执行 4根据集团总部年度工作计划和集团中、长期 hrp，拟定并呈审集团总部的年度hrp 5根据集团总部年度工作的开展情况和集团中 、长期hrp的调整及执行情况，修订集团总 部的年度hrp 6组织执行集团总部的年度hrp 成员企业hrp 的编制督导、 审核及执行情 况的检查 7督导成员企业编制中、长期及年度hrp 8审核成员企业中、长期及年度hrp 9检查成员企业中、长期及年度hrp执行情况 * * 9797 ja方法3：弗莱希曼职位分析系统 v基本信息 52种能力 v内容维度 认知能力、精神运用能力、身体能力、感觉能力 v评价维度 7点行为锚定量表 * * 9898 弗莱希曼职位分析系统示例 * * 9999 职位分析的动态因素 v因职位消失带来的职位描述过时 v因任务变更带来的职位描述空缺 v职位描述应更加宽泛和更加灵活 v在职位描述的灵活性和法律要求之间取得 平衡 * * 100100 职位设计和再设计 v职位设计（job design） 界定工作完成方式及某一特定职位 要求任职者完成的工作任务的过程 v职位再设计（job redesign） 在现有职位上改变所要完成的工作 任务或者改变工作完成方式的过程 * * 101101 试对“微管”进行职位设计 v职位名称 微博运营专员 v职位描述 加粉丝、玩互动、发评论、做监控 v职位规范 一年相关工作经验、善于沟通、性 格开朗 熟悉sns、微博等，粉丝过千者优 先 * * 102102 jd方法1：机械型职位设计法 v维度 工作专门化、工具和程序的专门化、任务简单化、活 动单一性、工作简单化、重复性、空闲时间、自动化 v强调 围绕工作任务的专门化、技能的简单化及重复性对职 位进行设计 v目标：效率最大化 v实例：汽车生产流水线上的职位 * * 103103 jd方法2：激励型职位设计法 v 维度 自主性、内在工作反馈性、外在工作反馈性、社会互动性、任务/ 目标清晰度、任务多样性、任务一致性、能力/技能水平要求、能 力/技能多样性、任务重要性、成长/学习 v 强调 会对任职者的心理意义及激励潜力产生影响的那些工作特征，以 及一些态度变量 v 目标 员工的成就动机 v 实例 职位扩大化、丰富化和自我管理团队 * * 104104 jd方法3：生物型职位设计法 v 维度 力量、抬举、耐力、体格差异、手腕运动、噪音、气 候、工作间歇、轮班工作 v 强调 个体心理特征与物理工作环境的接触面 v 目标 围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构 搭建，从而将劳动者身体紧张程度降到最低水平 v 实例 流水线上的工具、办公桌的设计 * * 105105 案例：人类工效学的应用 v动车组设计处处贴心 乘客坐椅可180 度旋转 减速玻璃防止旅客眩晕 卫生间设置婴儿护理桌 盥洗室可拉帘子保隐私 垃圾箱分类回收很环保 * * 106106 斑马线上的 工效学原理 jd方法4：知觉运动型职位设计法 v 维度 照明、显示、程序、其他设备、打印工作材料、工作场所布局、 信息投入要求、信息产出要求、信息处理要求、记忆要求、压力 、厌烦 v 强调 人的心理能力和心理局限 v 目标 确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限 v 实例 air traffic controller * * 107107 不同职位设计方法间的比较 jd方法积极的结果消极的结果 激励法 工作满意度较高 激励性较强 工作投入度较高 工作绩效较高 缺勤率较低 培训时间较长 利用水平较低 差错率较高 出现精神负担和压 力的可能性较大 机械法 培训时间较少 利用水平较高 差错率较低 出现精神负担和压力的可能性较小 工作满意度较低 激励性较弱 缺勤率较高 * * 108108 jd方法积极的结果消极的结果 生物法 体力付出较少 身体疲劳度较低 健康抱怨较少 医疗事故较少 缺勤率较低 工作满意度较高 由于设备或工作 环境变化带来的财 务成本较高 知觉运动法 差错率较低 发生事故的可能性较小 出现精神负担和压力的可能性较小 培训时间较少 利用水平较高 工作满意度较低 激励性较弱 * * 109109 v人力资源招募 * * 110110 人力资源招募（recruitment ） v定义 企业为了发现和吸引潜在的员工而采取的任何 做法或活动 v目的 确保企业出现了一个职位空缺时，企业可以得 到大量可供选择的并且真正合适的求职者 * * 111111 招募影响与工作选择关系图 企业的 人事政策 空缺职位 的特征 招募者的 特征与行为 招募来源 求职者 的特征 工作 选择 * * 112112 人事政策 v定义 指会对准备招募人员来填补空缺职位的性质产生影 响的各种组织决策的总称 v内容 内部招募或外部招募 市场领袖型薪资战略 自由雇佣政策的影响 公司形象的广告宣传 * * 113113 招募来源 v内部招募以及外部招募 v直接求职者和被推荐者 v报纸